Поведенческий этап стал прорывом: от механистических идей Тейлора и Гастева управление сместилось к вниманию к личности работника. Хоторнские эксперименты, теория X и Y Дугласа МакГрегора и двухфакторная модель Фредерика Герцберга сделали управление более «человечным». Однако вскоре выяснилось, что даже самая мотивированная команда не способна показывать высокие результаты, если производственные процессы разрознены, цепочка поставок нестабильна, а отделы работают каждый сам по себе. Возникла потребность в цельном подходе, который учитывал бы взаимосвязь всех элементов организации.

Продолжаем реагировать на прекрасное интервью с Дмитрием Пищальниковым. Расскажем про последние два фактора, которые могут быть причиной брака на производстве. Первый пост (про сырье и техпроцесс) тут. Продолжаем разговор!

Мы уже рассказывали, что в конце XIX — начале XX века труд рассматривался как механизм. Фредерик Тейлор в США и Алексей Гастев в СССР стали основателями научной организации труда. Они предлагали рационализировать рабочие процессы с помощью точных измерений, нормирования, стандартизации и разделения функций. Рабочий в этой системе воспринимался как элемент производственной машины — объект, который можно спроектировать, обучить и встроить в поток. Этот этап в эволюции НОТ охватывает 1900–1930 годы и называется классическим.

В предыдущем посте мы рассказали, что за цикл затеяли и на какое интервью с Дмитрием Пищальниковым будем ссылаться. Интервью категорические рекомендуем всем предпринимателям и руководителям!

В числе ключевых проблем низкой производительности труда – брак на производстве. Дмитрий Пищальников называет четыре источника брака:

В прошлом посте мы поговорили о деятельности Фредерика Тейлора, родоначальника концепции научной организации труда из США. А что было у нас?

В начале XX века, когда одни писали манифесты революции, другие — стихи о любви, Алексей Гастев писал стихи... о токарных станках и ударе молота по стали. Советский Союз готовился к индустриальному рывку. Но одних станков и лозунгов было недостаточно. Нужен был новый человек — точный, дисциплинированный, производительный. Человек, способный стать частью индустриальной машины.

Главным архитектором этой идеи и стал Алексей Капитонович Гастев — инженер, революционер, поэт-футурист и теоретик труда. Его проект — ЦИТ (Центральный институт труда) — стал не просто лабораторией, а фабрикой по стандартизации труда и переучиванию человеческой природы.

В постах и статьях мы иногда поминаем уважительным словом экономистов, которых читаем постоянно и с удовольствием. Например, шлём шаломы Михаилу Хазину, который много говорит про близкую нам научную организацию труда, хотя в совершенно других процессах. И про теорию власти, которой мы давно и успешно пользуемся в рамках реализации своих проектов.

А этим постом начинаем серию шаломов глубочайше уважаемому Дмитрию Пищальникову.

Полминуты ликбеза на всякий случай. Дмитрий Пищальников – экономист и управленец, продвигает тему повышения производительности труда на федеральном уровне. Увлечённый практик, участник мероприятий, где прорабатывают и развивают передовые управленческие концепции.

Мы сильно и от души рекомендуем его читать его и смотреть, а ещё испытываем неудержимое желание написать о некоторых явлениях, которые разбирает Дмитрий. Дополнив их забавными и жуткими случаями из нашей богатой практики.

Так что открываем этим постом небольшую серию под кодовым названием «Цикл π». И сразу вот ссылка на очень крутое интервью с Дмитрием. Там концентрат великолепия, буквально по каждому тезису можно проводить отдельный семинар.

А начнём с краеугольной темы, которую вынесли в заголовок.

В дискуссии под одним из недавних наших постов уважаемые подписчики попросили подробнее рассказать про Кайдзен. Что ж, воля масс — закон для президиума, тем более что это как раз наша тема.

Однако, проводя с ребятами мозговой штурм на тему, как это лучше описать, быстро поняли, что более правильно будет сделать серию постов, в которой рассказать эволюцию методов, принципов и инструментов, совместно именуемых как «научная организация труда».

Очевидно, что человечество широко применяло рациональные принципы хозяйствования еще во времена Древнего Египта, а начало положило и того раньше. Так глубоко копать мы не будем, все‑таки у нас тут не исторический канал. Но начать все равно придется издалека ™.

Однажды вечером к нам в офис проник странный мужчина в кожаном пиджаке и очках с затемнёнными стёклами. Он огляделся в поисках решётки для барбекю, а потом предложил нам сыграть в игру. Странный гость сказал:

Привет, на связи Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. Если вкратце — я занимаюсь искоренением системных управленческих убытков в различных компаниях. Прихожу на предприятие, анализирую проблемы бизнеса, разрабатываю план их решения и сам же его внедряю (с помощью своей команды, разумеется) — в общем, эдакий подключающийся арендный ТОП-менеджмент. Деньги беру за реальные действия, ведущие к результатам, а не за советы и не за выступления с красивыми презентациями. Работаю «в поле», спасаю и налаживаю операционные и бизнес-процессы, решаю проблемы с персоналом и IT. Сдаю, так сказать, в аренду свои прокачанные бизнес-мозги.

Сегодня я не буду делиться своими кейсами, а внезапно расскажу чужую историю, которую мне поведал бизнес-партнёр. Почему я за неё зацепился: в этой истории компания потеряла ценного сотрудника и твёрдо встала на пагубный путь отката к своим позициям на рынке двух-трёхлетней давности. А всё из-за того, что собственник не понимает, как должны быть организованы две взаимоисключающие задачи бизнеса: развиваться и экономить. То есть бизнес развивается – и тратит на это деньги (найм сотрудников, внедрение систем контроля, …) – и это окей. Но периодически нужно притормаживать, окидывать критическим взглядом все новшества и находить способы сэкономить. И вот собственник не понимает, что это задачи взаимоисключающие, и не понимает, как их выстраивать. А ещё собственник считает, будто однажды выстроенные системы мотивации можно менять по желанию своей левой пятки и без оглядки на бизнес-задачи компании.