Ваши вопросы в разных комментах пересекаются, поэтому отвечу тут сразу на все.
Наш руководитель — стратег. Он разбирается во всех компетенциях отдела, поэтому может четко ставить задачи. Но он не погружается в компетенции глубоко — так, чтобы знать тонкости программирования, как Петя, и seo/аналитики/контекста, как Егор. Для этого есть специалисты.
Если специалист новый, руководитель, конечно, видит, чем он занят в целом. Какую задачу поставили — такую сотрудник и делает. Например, Петя был занят разработкой сайта. Но тонкостей работы сотрудника руководитель не знает. Рассказывать о них бессмысленно — вы правы. Но отпустить работу отдела на самотёк руководитель тоже не может. Мы решаем эту проблему с помощью матрицы доверия/прозрачности.
Наш руководитель объясняет сотруднику суть матрицы. Объясняет зачем нужны более подробные обсуждения задач на первом этапе работы — чтобы установить доверительные отношения. После пары недель/месяцев таких обсуждений руководителю достаточно кратких отчетов: делаю это, на таком этапе, все ок или такой-то затык — закончу задачу позже.
История с Петей действительно наш фейл. Но не только наш, потому что задача построить доверительные отношения — общая для руководителя и подчиненного. Наш просчёт был в том, что Таня показала Пете матрицу доверия, но не объяснила, что он либо идёт ей навстречу и рассказывает о задачах, либо не работает в нашем отделе. Петин просчёт был в том, что он самонадеянно решил — мы должны любить его просто так, и без отчетов. Возможно, если бы в итоге он показал результат, ему бы все простили. Однако Петя не успел и не предупредил — подставил себя, своего руководителя и целую команду, которая работала над проектом.
Сравнение историй Пети и Егора показательно. Оба заняты работой, в тонкостях которой руководитель не разбирается. Оба не хотят (не могут в силу интроверсии) давать подробных отчетов. В чем разница? Егор со скрипом, но давал эти отчеты, а Петя отказался наотрез. Егор показал результат, а Петя нет. Плюс Петя даже после фейла отказался рассказывать про задачи. Получается Петя — тот самый неуправляемый сотрудник, о котором вы говорите. Мы не стали допускать ошибку всех менеджеров — пытаться им управлять.
Varim, судя по комментариям, тема для вас больная — поделитесь своей историей. А мы и другие хабраюзеры будем учиться на вашем опыте.
На собеседовании мы спрашиваем у человека про хобби и оцениваем готовность коммуницировать. Исходя из этого подбираем досуг. Но если видим, что человека не вдохновляет идея тимбилдинга, — силой не тащим. Ждём, пока он к нам немного привыкнет)
А что нездорового в рассказах о себе? Личное не выпытываем, о высоком начальстве не сплетничаем :) Обсуждаем интересы, делимся прошлым опытом работы.
Мы стремимся создать в отделе теплую дружескую атмосферу. Знаем, есть мнение, что работа должна оставаться работой. Но на наш взгляд работать с “незнакомцами” — так себе идея.
Это обязанность которого сотрудника, Пети или Тани?
Повышение прозрачности — общая задача сотрудника и руководителя.
Вы правы, руководитель должен донести до сотрудника всю важность этой задачи. Однако если сотрудник не хочет слышать руководителя, встаёт диллема: расстаться, как с Петей, или отпустить контроль, как с Егором. Если сотрудник не потерял доверие руководителя (как Петя со своим фейлом) и при этом он ценный кадр (да-да, тут включаются циничные законы бизнеса) стоит попробовать отпустить контроль на одну задачу — чтобы он завоевал доверие через результат.
поговорить с Петей и убедить его что выгодно побольше тратить время на обсуждение Петиной работы, даже в ущерб самой работе, так как miscommunication может принести больше ущерба, по крайней мере по мнению менеджера.
Не соглашусь с вами про ущерб работе, ведь подробные обсуждения важны только на первом этапе (несколько рабочих недель/месяцев — зависит от ситуации). Они помогают повысить доверие руководителя, дальше достаточно кратких отчетов.
Известные исходы — это повышение всех показателей в компетенции отдела? Да вы как будто знакомы с Егором :) Он такое может. Но вместе мы можем ещё больше, поэтому ратуем за командную работу.
Мне кажется или Егор сделал работу Тани, зачем Таню держат на фирме?
Если Егор решил одну бизнес область на отлично, означает ли это что Егор специалист? Специалист в программировании или в той области в которой непонятно что делает Таня?
Егор решил проблему в своей компетенции, показал, что он специалист в своей области. У Тани другие компетенции, но как руководитель она должна контролировать Егора.
Проблема прозрачности — почему менеджеру не выпытать у программиста всё что можно? Что еще за проблема прозрачности.
Выпытывать, чем занят сотрудник, — не вариант. Само слово “выпытывать” об этом говорит. Даже если отвлечься от его негативной окраски, построить работу отдела на выпытывании не эффективно.
Работа руководителя заключается не только в контроле за подчиненными. Уделять много времени выпытыванию — тратить его в пустую.
Мы не стремились дать в статье подробное описание интровертов и экстравертов. Это сложный психологический вопрос. Задача статьи — рассказать про руководство интровертами. Все описание психотипов упрощены — мы обозначили главные отличия и показали их ярко.
Ну где же Вы видели несколько правильных вариантов ответа? :) В загадках/квестах он всегда один. Если совсем никак, есть третья подсказка с решением задания.
Наш руководитель — стратег. Он разбирается во всех компетенциях отдела, поэтому может четко ставить задачи. Но он не погружается в компетенции глубоко — так, чтобы знать тонкости программирования, как Петя, и seo/аналитики/контекста, как Егор. Для этого есть специалисты.
Если специалист новый, руководитель, конечно, видит, чем он занят в целом. Какую задачу поставили — такую сотрудник и делает. Например, Петя был занят разработкой сайта. Но тонкостей работы сотрудника руководитель не знает. Рассказывать о них бессмысленно — вы правы. Но отпустить работу отдела на самотёк руководитель тоже не может. Мы решаем эту проблему с помощью матрицы доверия/прозрачности.
Наш руководитель объясняет сотруднику суть матрицы. Объясняет зачем нужны более подробные обсуждения задач на первом этапе работы — чтобы установить доверительные отношения. После пары недель/месяцев таких обсуждений руководителю достаточно кратких отчетов: делаю это, на таком этапе, все ок или такой-то затык — закончу задачу позже.
История с Петей действительно наш фейл. Но не только наш, потому что задача построить доверительные отношения — общая для руководителя и подчиненного. Наш просчёт был в том, что Таня показала Пете матрицу доверия, но не объяснила, что он либо идёт ей навстречу и рассказывает о задачах, либо не работает в нашем отделе. Петин просчёт был в том, что он самонадеянно решил — мы должны любить его просто так, и без отчетов. Возможно, если бы в итоге он показал результат, ему бы все простили. Однако Петя не успел и не предупредил — подставил себя, своего руководителя и целую команду, которая работала над проектом.
Сравнение историй Пети и Егора показательно. Оба заняты работой, в тонкостях которой руководитель не разбирается. Оба не хотят (не могут в силу интроверсии) давать подробных отчетов. В чем разница? Егор со скрипом, но давал эти отчеты, а Петя отказался наотрез. Егор показал результат, а Петя нет. Плюс Петя даже после фейла отказался рассказывать про задачи. Получается Петя — тот самый неуправляемый сотрудник, о котором вы говорите. Мы не стали допускать ошибку всех менеджеров — пытаться им управлять.
Varim, судя по комментариям, тема для вас больная — поделитесь своей историей. А мы и другие хабраюзеры будем учиться на вашем опыте.
Мы стремимся создать в отделе теплую дружескую атмосферу. Знаем, есть мнение, что работа должна оставаться работой. Но на наш взгляд работать с “незнакомцами” — так себе идея.
Повышение прозрачности — общая задача сотрудника и руководителя.
Вы правы, руководитель должен донести до сотрудника всю важность этой задачи. Однако если сотрудник не хочет слышать руководителя, встаёт диллема: расстаться, как с Петей, или отпустить контроль, как с Егором. Если сотрудник не потерял доверие руководителя (как Петя со своим фейлом) и при этом он ценный кадр (да-да, тут включаются циничные законы бизнеса) стоит попробовать отпустить контроль на одну задачу — чтобы он завоевал доверие через результат.
Не соглашусь с вами про ущерб работе, ведь подробные обсуждения важны только на первом этапе (несколько рабочих недель/месяцев — зависит от ситуации). Они помогают повысить доверие руководителя, дальше достаточно кратких отчетов.
Егор решил проблему в своей компетенции, показал, что он специалист в своей области. У Тани другие компетенции, но как руководитель она должна контролировать Егора.
Выпытывать, чем занят сотрудник, — не вариант. Само слово “выпытывать” об этом говорит. Даже если отвлечься от его негативной окраски, построить работу отдела на выпытывании не эффективно.
Работа руководителя заключается не только в контроле за подчиненными. Уделять много времени выпытыванию — тратить его в пустую.
Спасибо, поправили.
Конечно, Таня сообщила, что ждёт от Пети более подробных отчетов. В этом и был основной конфликт — “… рассказывать про новые задачи Петя не хотел”.
Безусловно, если человек готов меняться, нужно работать с ним.