Отвечу сразу же всем, так как орки испортили карму и не могу часто отвечать.
Очень советую прочитать статью мою внимательно, там как раз точно описано про то, что не про "мы одна команда" и тому подобную хрень, которая, как я понимаю очень раздражает комментаторов, что они даже не прочитав статью кидаются на нее.
Понимаю, тема больная, но в моей статье как раз описание того, как создать команду людей с одинаковыми ценностями и это уже делает: Leroy Merlin, Банк Точка, ВкусВилл и Mind Box, будет желание изучите опыт этих компаний, чтобы не думать, что если у вас жлобская компания , то и у других такая же ситуация. Нет бизнес нормальный существует.
Именно так возникает бизнес про Бизнес, так как люди занимаются делом, имея общее понимание цели. И никогда, не надо контролировать и мотивировать дополнительно.
А с учётом того, что команда разнообразна, в ней много разных идей, что позволяет найти лучшее решение в разных ситуациях.
Спасибо большое, за Ваш комментарий. Вы стали настоящим профессионалом руководителем. Поздравляю, это реально очень немногие руководители достигают.
Перестать тянуть Личное в бизнес-отношения это реально очень большой личностный рост и профессиональный успех, в очень хорошем смысле слова.
У нас не правильно поняли фразу "Ничего личного, только бизнес/дело", как будто это про какой-то цинизм. А это наоборот про профессиональный подход к работе, ведь именно в этом состоянии руководитель может адекватно разработать с сотрудниками их ошибки и вместе найти решение проблем. И даже увольнения, как это сделали Вы, из очень неприятной процедуры, превратить в карьерную консультацию, такое менторство, когда все получили выгоду.
Отвечу всем и каждому в одном посте, так как из-за кармы не могу писать чаще раза в сутки.
Для NurGeo , согласен это не негативные качества, а неэффективные в данных условиях качества и только. Но проблема в том, что люди обычно не принимают себя как комплекс эффективных и неэффективных качеств и пытается либо отрицать наличие у себя неэффективных качеств, а тогда эти качества начинают мешать деятельности, либо наоборот фокусируются на неэффективных качеств и пытаются их исправить, вводя себя в депрессию. Этим как раз страдают люди из IT. часто, когда пытаюсь стать как бы нормальными, как все, забывая, что они как раз ценны тем, что ни как все.
Для Masha_Masha23,да у Адизиса очень похоже на это, но лично мне Адизис кажется слишком нагроможденым и надуманным, реализация его идей в жизни невозможна из-за слишком большой сложности конструкции
Для MexMo, Карлос Гон был эффективен пока не поверил, что он Бог менеджмента и не стал больше мешать бизнесу, чем помогать, его вариант пробега из под ареста говорит много о том, что он был реально виноват и не смог бы с суде отстоять свои права. В Японии суд честный, если что.
Для Andrew319, такое список уникальный для каждого из нас и может меняться со временем, поэтому нельзя его тут привести. И составить его должен только тот кому он принадлежит.
5 качеств эффективных в данных условиях и 5 качеств неэффективных в данных условиях.
Основная проблема руководителя, эти попытки соответствовать стереотипам какой должен быть руководитель, но это не работает. Только осознание своих сильных и акцент на них, можно сделать руководителя по-настоящему эффективным, а не бледной копией других.
Руководителям не нужно оправдание, потому что всё всегда определяют руководители и если в бизнесе, команде, компании, государстве есть проблемы, то виноват всегда руководитель.
Идея миссия убивалась в российском бизнесе тщательно и систематично, но в миссии есть большой потенциал, если правильно использовать её и тот кто это понимает, получает большие возможности для развития бизнеса.
Так я получилось очень хорошо в будущем, ведь статья была написана 2 года назад, когда весь бизнес и псевдоэкономисты радовались ситуации, абсолютно не понимаю, что этот банкет за счёт траты накопления ФНБ, и что скоро будет горькое похмелье, которое мы видим сейчас, с дефицитом бюджета до 4 триллионов рублей.
И именно об этом я говорю в статье что надо не гулять сейчас, а думать о будущем, если весь банкет за счёт не реального развития экономики, а за счёт накачки её государством.
Мне орки снизили карму, так что могу отвечать только раз в сутки, хотите, чтобы я ответил на ваши комментарии, подымите мне карму🔥
Обычно при разборе стратегии смотрят на Проблемы, что заставляет решать тактические вопросы и не даёт увидеть перспективы. А вот если начать с Возможностей, то можно увидеть то, что не было очевидно раньше.
Перечитайте мой ответ, там всё написано, даже в трёх пунктах. Ну, если вы не поняли, то тогда у меня вопрос:
А как может случиться такая ситуация, что у руководителя внезапно все заболели, уехали в командировку и ушли на обучение. Где он сам был, когда его сотрудники исчезали, в коме, что ли?
Описанная вами ситуация или выдуманная, или пример полной некомпетентности руководителя.
Супер адаптация модели Ситуационного руководства Херши(Херси)Блашара для IT. Респект автору, я этой модели обучаю руководителей уже лет 20 и она реально самая инструментальная и реально работающая модель в менеджменте.
Но я никогда не видел её адаптации для IT, ещё раз повторюсь очень круто получилось 👍
Давайте напомню какие 4 функции есть у руководителя и только у руководителя и именно ими он должен заниматься, если он, конечно, руководитель, а не сотрудник на зарплате руководителя.
Планирование - анализ реальности и построение стратегии и разбивка её на задач/тактику
Создание "институтов" - разработка инструкции, стандартов работы, как формальных, так и неформальных. То есть определение как необходимо выполнять задачи. KPI тоже сюда относится. Естественно, умный руководитель привлекает к созданию всего этого сотрудников, чтобы всё это были живым и адекватно для пользователей.
Работа с командой - подбор команды, распределение задач, мотивация, делегирование, обучение, контроль исполнения.
Итоговый контроль - анализ итогового результата, определение, что получалось, что не получилось и почему, работа над ошибками своими и команды.
Именно это и должен делать руководитель, а не копать самому. И именно за это ему платят и должны платить много, так как ответственность всегда и за всё на нём.
Так именно об я и написал в статье, если руководитель не страдает Синдромом Самого умного, то набирает крутых сотрудников, которые не только делают крутые задачи, но и руководителя научат ещё. А главное, они будут работать и после ухода руководителя, так как привыкли к ответственности.
И я хочу Вас разочаровать, Вы в тренде, так сейчас модно делать у продвинутых руководителей, так что Вы модный и в тренде))
Хороший вопрос, во-первых, руководитель должен предвидеть такую ситуацию, а значит её предотвращать. Не бывает, что это происходит внезапно, по крайней мере, то что касается отпуска, командировки и обучения. Всё это проходит через руководителя и он все это может грамотно спланировать.
Во-вторых, он должен распределить обязанности и задачи, чтобы процесс шел непрерывно, или уж точно расставить приоритеты в выполнении задач. И контролировать выполнение наиболее важных для, чтобы при возникновении таких ситуаций не возникло большой проблемы для всего остального бизнеса.
Ну и в третьих, учиться на своих ошибках, то есть когда такая ситуация произошла, то надо не рвать волосы, что всё пропало, а проанализировать всю свою деятельность, которая привела к такой ситуации и больше такое не повторять. Это будет очень полезный опыт для роста компетентности руководителя.
Так это же абсолютно нормально, Вы для себя пока не видите интереса быть руководителем и открыто это заявляете. Это же отлично, и Вы себя не калечите не нужной Вам ролью и hr не будут после этого приставать с такими предложениями.
Проблема возникает, когда сотрудник переходит на должность руководителя либо по принуждению: надо расти вверх, почему-то, либо он реально хочет быть руководителем, но его не обучили этому, не дали инструментов и главное не поменяли его самосознание.
Обучение руководителей такое долгое, я провожу Управленческий Цикл от 4 до 6 месяцев, по 2-х дневному тренингу каждый месяц, не потому что надо дать много знаний, а чтобы поменять самоощущение нового руководителя, чтобы он перешёл из специалиста в руководителя, а это требует времени.
Если же руководителя не обучают, то это реально подстава для него и для всех в его команде, он наломает слишком много дров, пока сам поймет, что и как делать.
Эрик Берн не писал про руководителя и поэтому переносить, то, что написано в wiki про три эго-состояние, не совсем корректно.
Три типа руководителя на основании идей Эрику Берна, о котором пишу я, это три позиции по Ответственности.
Руководитель-Родитель - забирает чужую ответственность, и поэтому его команда никогда не будет Взрослыми, такие ему не нужны, ему нужны Дети и именно поэтому в его команде так много нерадивых сотрудников, которых он не увольняет, они ему нужны, а вот если сотрудник начинает взрослеть и свободы действий, то такого сотрудника он с радостью увольняет.
Руководитель- Ребенок - отдаёт свою ответственность, то есть он ничего сам не делает и позволяет команде решать самим все задачи, и поэтому его команда состоит из Родителей и Взрослых, которые сами все делают и бывают даже счастливы этим состоянием, хотя и находятся в постоянном стрессе.
Руководитель- Взрослый - берёт только свою ответственность, и именно поэтому его команда состоит только из таких же Взрослых, а Родители и Дети там не приживаются. Первым нет возможности забрать чужую ответственность, а вторым нет возможности скинуть свою ответственность на других. Это идеальный и самый эффективный вариант команды. Все занимаются делом.
И что самое главное, в это правильное Взрослое состояние и руководителя и команды можно легко ввести.
Шанс есть, если руководитель наконец-то примет, что он теперь не специалист с зарплатой руководителя, а именно руководитель, а значит должен не сам работать хорошо руками, а организовать работу других.
Такое вполне возможно, но, к сожалению, некоторые не хотят меняться, и поэтому компания и команда от этого деградирует.
Взрослый никогда не будет включать авторитарный стиль управления, потому что таким образом он становится Родителем, а сотрудник Ребенком, который теряет доверие к такому руководителю "Взрослому", а значит уже сам не будет Взрослым сотрудником, то есть сотрудником с ответственным отношением к делу.
Поэтому, настоящий Взрослый руководитель, в ситуации, когда ему некогда объяснять, говорит, что " к сожалению, я не могу сейчас объяснить почему это надо делать так, но потом обязательно все расскажу, а сейчас давайте сделаем именно так как я прошу сделать." И потом Взрослый руководитель обязательно всё объясняет, таким образом, и сотрудники остались в позиции Взрослого и доверие к руководителю не пропадет.
Всё очень просто и главное это работает.
Транзактный анализ очень простой и главное эффективный и любого человека можно перевести в правильное поведение.
Кстати, спасибо за этот комментарий, я конечно имел ввиду роль руководителя как организатора процесса работы команды, то есть именно тимлида.
Техлид не является руководителем в чистом виде, он такой идеолог, роль которого выбрать направление деятельности команды, именно поэтому он и должен быть самым крутым специалистом, при этом ни к мотивации, ни к контролю, то есть к основным функциям руководителя он не относится, поэтому быть Самым умным для него не только не проблема, а наоборот must have.
Такой ситуации, когда в команде есть разделение на тимлида и техлида, нет ни в одной отрасли, а жаль, это было бы очень эффективный способ работы команды. Потому, что не пришлось бы заставлять супер специалиста становится руководителем, что часто приводит к гибели его и как специалиста, и как руководителя.
Думаю, что по примеру IT это скоро станет и в других отраслях и в науке. Как Agile пошёл в массы далёкие от IT когда-то.
Именно об этом и статья, человек стал отличным руководителем именно потому, что правильно расставил приоритеты, он Руководит, но не разрабатывает, и поэтому набирал в команду действительно крутых сотрудников, которые и могли себя полностью реализовать, а значит и команда выполняла работу и была счастлива.
Ну, а чтобы совсем не потерять квалификацию иногда сам занимался разработкой на своем уровне.
Реально, очень адекватный и проработанный руководитель.
Отвечу сразу же всем, так как орки испортили карму и не могу часто отвечать.
Очень советую прочитать статью мою внимательно, там как раз точно описано про то, что не про "мы одна команда" и тому подобную хрень, которая, как я понимаю очень раздражает комментаторов, что они даже не прочитав статью кидаются на нее.
Понимаю, тема больная, но в моей статье как раз описание того, как создать команду людей с одинаковыми ценностями и это уже делает: Leroy Merlin, Банк Точка, ВкусВилл и Mind Box, будет желание изучите опыт этих компаний, чтобы не думать, что если у вас жлобская компания , то и у других такая же ситуация. Нет бизнес нормальный существует.
Именно так возникает бизнес про Бизнес, так как люди занимаются делом, имея общее понимание цели. И никогда, не надо контролировать и мотивировать дополнительно.
А с учётом того, что команда разнообразна, в ней много разных идей, что позволяет найти лучшее решение в разных ситуациях.
Спасибо большое, за Ваш комментарий. Вы стали настоящим профессионалом руководителем. Поздравляю, это реально очень немногие руководители достигают.
Перестать тянуть Личное в бизнес-отношения это реально очень большой личностный рост и профессиональный успех, в очень хорошем смысле слова.
У нас не правильно поняли фразу "Ничего личного, только бизнес/дело", как будто это про какой-то цинизм. А это наоборот про профессиональный подход к работе, ведь именно в этом состоянии руководитель может адекватно разработать с сотрудниками их ошибки и вместе найти решение проблем. И даже увольнения, как это сделали Вы, из очень неприятной процедуры, превратить в карьерную консультацию, такое менторство, когда все получили выгоду.
Ещё раз, выражаю Вам благодарность и респект.
Отвечу всем и каждому в одном посте, так как из-за кармы не могу писать чаще раза в сутки.
Для NurGeo , согласен это не негативные качества, а неэффективные в данных условиях качества и только. Но проблема в том, что люди обычно не принимают себя как комплекс эффективных и неэффективных качеств и пытается либо отрицать наличие у себя неэффективных качеств, а тогда эти качества начинают мешать деятельности, либо наоборот фокусируются на неэффективных качеств и пытаются их исправить, вводя себя в депрессию. Этим как раз страдают люди из IT. часто, когда пытаюсь стать как бы нормальными, как все, забывая, что они как раз ценны тем, что ни как все.
Для Masha_Masha23,да у Адизиса очень похоже на это, но лично мне Адизис кажется слишком нагроможденым и надуманным, реализация его идей в жизни невозможна из-за слишком большой сложности конструкции
Для MexMo, Карлос Гон был эффективен пока не поверил, что он Бог менеджмента и не стал больше мешать бизнесу, чем помогать, его вариант пробега из под ареста говорит много о том, что он был реально виноват и не смог бы с суде отстоять свои права. В Японии суд честный, если что.
Для Andrew319, такое список уникальный для каждого из нас и может меняться со временем, поэтому нельзя его тут привести. И составить его должен только тот кому он принадлежит.
5 качеств эффективных в данных условиях и 5 качеств неэффективных в данных условиях.
Попробуйте.
Основная проблема руководителя, эти попытки соответствовать стереотипам какой должен быть руководитель, но это не работает. Только осознание своих сильных и акцент на них, можно сделать руководителя по-настоящему эффективным, а не бледной копией других.
Руководителям не нужно оправдание, потому что всё всегда определяют руководители и если в бизнесе, команде, компании, государстве есть проблемы, то виноват всегда руководитель.
Идея миссия убивалась в российском бизнесе тщательно и систематично, но в миссии есть большой потенциал, если правильно использовать её и тот кто это понимает, получает большие возможности для развития бизнеса.
Так я получилось очень хорошо в будущем, ведь статья была написана 2 года назад, когда весь бизнес и псевдоэкономисты радовались ситуации, абсолютно не понимаю, что этот банкет за счёт траты накопления ФНБ, и что скоро будет горькое похмелье, которое мы видим сейчас, с дефицитом бюджета до 4 триллионов рублей.
И именно об этом я говорю в статье что надо не гулять сейчас, а думать о будущем, если весь банкет за счёт не реального развития экономики, а за счёт накачки её государством.
Мне орки снизили карму, так что могу отвечать только раз в сутки, хотите, чтобы я ответил на ваши комментарии, подымите мне карму🔥
Обычно при разборе стратегии смотрят на Проблемы, что заставляет решать тактические вопросы и не даёт увидеть перспективы. А вот если начать с Возможностей, то можно увидеть то, что не было очевидно раньше.
Перечитайте мой ответ, там всё написано, даже в трёх пунктах. Ну, если вы не поняли, то тогда у меня вопрос:
А как может случиться такая ситуация, что у руководителя внезапно все заболели, уехали в командировку и ушли на обучение. Где он сам был, когда его сотрудники исчезали, в коме, что ли?
Описанная вами ситуация или выдуманная, или пример полной некомпетентности руководителя.
Супер адаптация модели Ситуационного руководства Херши(Херси)Блашара для IT. Респект автору, я этой модели обучаю руководителей уже лет 20 и она реально самая инструментальная и реально работающая модель в менеджменте.
Но я никогда не видел её адаптации для IT, ещё раз повторюсь очень круто получилось 👍
Давайте напомню какие 4 функции есть у руководителя и только у руководителя и именно ими он должен заниматься, если он, конечно, руководитель, а не сотрудник на зарплате руководителя.
Планирование - анализ реальности и построение стратегии и разбивка её на задач/тактику
Создание "институтов" - разработка инструкции, стандартов работы, как формальных, так и неформальных. То есть определение как необходимо выполнять задачи. KPI тоже сюда относится. Естественно, умный руководитель привлекает к созданию всего этого сотрудников, чтобы всё это были живым и адекватно для пользователей.
Работа с командой - подбор команды, распределение задач, мотивация, делегирование, обучение, контроль исполнения.
Итоговый контроль - анализ итогового результата, определение, что получалось, что не получилось и почему, работа над ошибками своими и команды.
Именно это и должен делать руководитель, а не копать самому. И именно за это ему платят и должны платить много, так как ответственность всегда и за всё на нём.
Так именно об я и написал в статье, если руководитель не страдает Синдромом Самого умного, то набирает крутых сотрудников, которые не только делают крутые задачи, но и руководителя научат ещё. А главное, они будут работать и после ухода руководителя, так как привыкли к ответственности.
И я хочу Вас разочаровать, Вы в тренде, так сейчас модно делать у продвинутых руководителей, так что Вы модный и в тренде))
Хороший вопрос, во-первых, руководитель должен предвидеть такую ситуацию, а значит её предотвращать. Не бывает, что это происходит внезапно, по крайней мере, то что касается отпуска, командировки и обучения. Всё это проходит через руководителя и он все это может грамотно спланировать.
Во-вторых, он должен распределить обязанности и задачи, чтобы процесс шел непрерывно, или уж точно расставить приоритеты в выполнении задач. И контролировать выполнение наиболее важных для, чтобы при возникновении таких ситуаций не возникло большой проблемы для всего остального бизнеса.
Ну и в третьих, учиться на своих ошибках, то есть когда такая ситуация произошла, то надо не рвать волосы, что всё пропало, а проанализировать всю свою деятельность, которая привела к такой ситуации и больше такое не повторять. Это будет очень полезный опыт для роста компетентности руководителя.
Так это же абсолютно нормально, Вы для себя пока не видите интереса быть руководителем и открыто это заявляете. Это же отлично, и Вы себя не калечите не нужной Вам ролью и hr не будут после этого приставать с такими предложениями.
Проблема возникает, когда сотрудник переходит на должность руководителя либо по принуждению: надо расти вверх, почему-то, либо он реально хочет быть руководителем, но его не обучили этому, не дали инструментов и главное не поменяли его самосознание.
Обучение руководителей такое долгое, я провожу Управленческий Цикл от 4 до 6 месяцев, по 2-х дневному тренингу каждый месяц, не потому что надо дать много знаний, а чтобы поменять самоощущение нового руководителя, чтобы он перешёл из специалиста в руководителя, а это требует времени.
Если же руководителя не обучают, то это реально подстава для него и для всех в его команде, он наломает слишком много дров, пока сам поймет, что и как делать.
Эрик Берн не писал про руководителя и поэтому переносить, то, что написано в wiki про три эго-состояние, не совсем корректно.
Три типа руководителя на основании идей Эрику Берна, о котором пишу я, это три позиции по Ответственности.
Руководитель-Родитель - забирает чужую ответственность, и поэтому его команда никогда не будет Взрослыми, такие ему не нужны, ему нужны Дети и именно поэтому в его команде так много нерадивых сотрудников, которых он не увольняет, они ему нужны, а вот если сотрудник начинает взрослеть и свободы действий, то такого сотрудника он с радостью увольняет.
Руководитель- Ребенок - отдаёт свою ответственность, то есть он ничего сам не делает и позволяет команде решать самим все задачи, и поэтому его команда состоит из Родителей и Взрослых, которые сами все делают и бывают даже счастливы этим состоянием, хотя и находятся в постоянном стрессе.
Руководитель- Взрослый - берёт только свою ответственность, и именно поэтому его команда состоит только из таких же Взрослых, а Родители и Дети там не приживаются. Первым нет возможности забрать чужую ответственность, а вторым нет возможности скинуть свою ответственность на других. Это идеальный и самый эффективный вариант команды. Все занимаются делом.
И что самое главное, в это правильное Взрослое состояние и руководителя и команды можно легко ввести.
Шанс есть, если руководитель наконец-то примет, что он теперь не специалист с зарплатой руководителя, а именно руководитель, а значит должен не сам работать хорошо руками, а организовать работу других.
Такое вполне возможно, но, к сожалению, некоторые не хотят меняться, и поэтому компания и команда от этого деградирует.
Взрослый никогда не будет включать авторитарный стиль управления, потому что таким образом он становится Родителем, а сотрудник Ребенком, который теряет доверие к такому руководителю "Взрослому", а значит уже сам не будет Взрослым сотрудником, то есть сотрудником с ответственным отношением к делу.
Поэтому, настоящий Взрослый руководитель, в ситуации, когда ему некогда объяснять, говорит, что " к сожалению, я не могу сейчас объяснить почему это надо делать так, но потом обязательно все расскажу, а сейчас давайте сделаем именно так как я прошу сделать." И потом Взрослый руководитель обязательно всё объясняет, таким образом, и сотрудники остались в позиции Взрослого и доверие к руководителю не пропадет.
Всё очень просто и главное это работает.
Транзактный анализ очень простой и главное эффективный и любого человека можно перевести в правильное поведение.
Кстати, спасибо за этот комментарий, я конечно имел ввиду роль руководителя как организатора процесса работы команды, то есть именно тимлида.
Техлид не является руководителем в чистом виде, он такой идеолог, роль которого выбрать направление деятельности команды, именно поэтому он и должен быть самым крутым специалистом, при этом ни к мотивации, ни к контролю, то есть к основным функциям руководителя он не относится, поэтому быть Самым умным для него не только не проблема, а наоборот must have.
Такой ситуации, когда в команде есть разделение на тимлида и техлида, нет ни в одной отрасли, а жаль, это было бы очень эффективный способ работы команды. Потому, что не пришлось бы заставлять супер специалиста становится руководителем, что часто приводит к гибели его и как специалиста, и как руководителя.
Думаю, что по примеру IT это скоро станет и в других отраслях и в науке. Как Agile пошёл в массы далёкие от IT когда-то.
Именно об этом и статья, человек стал отличным руководителем именно потому, что правильно расставил приоритеты, он Руководит, но не разрабатывает, и поэтому набирал в команду действительно крутых сотрудников, которые и могли себя полностью реализовать, а значит и команда выполняла работу и была счастлива.
Ну, а чтобы совсем не потерять квалификацию иногда сам занимался разработкой на своем уровне.
Реально, очень адекватный и проработанный руководитель.