Конфликты - это то, что обычно очень бояться люди, и бизнес тут совсем не исключение. Именно поэтому, в каждой команде и в каждой компании есть множество скрытых конфликтов, которые не решаются годами, а тихо мешают работать и взаимодействовать сотрудникам друг с другом, лишая бизнес эффективности, и отправляя жизнь людей. Я с этим отчётливо столкнулся на модульном обучение руководителей, когда второй модуль был про деятельность разных отделов в достижении общей цели и про то, что мешает этому. Про отличный инструмент, который показывает как разные отделы работают для общей цели, я расскажу на следующей неделе, а сегодня мне хочется рассказать о том, как озвученные претензии руководителей разных отделов, не убили бизнес, а наоборот впервые сняли недовольство руководителей друг другом. Да, именно так и было, каждый руководитель отдела сказал, что ему не нравится в работе других отделов, что ему мешает работать. Естественно, это часто приходится на совещаниях, но тут в формате обучения, где есть внешний модератор, где все как бы не в рабочей среде, эти слова не переросли в обычную ссору и обиду, а просто дали возможность выпустить напряжение, которое мешало общаться и работать нормально. Потому, что смысл был не в том, чтобы кого-то унизить, а в том, чтобы найти решение подавленным конфликтам, найти решение для бизнеса. И тут важно использовать Алгоритм работы с конфликтом, в котором есть важные моменты:

Могу точно сказать, что почти весь бизнес теряет до 50% своей эффективности из-за того, что разные отделы/департамента тупо не могут найти общий язык, а часто и откровенно враждуют друг с другом. Вот мой топ 3 отделов/департаментов, которые не любят особенно актуально:

Есть много типологий сотрудников, но мне очень нравится модель Айсберг, потому что в ней только два критерия и главное она помогает понять руководителю не только как работает сотрудник, но и увидеть свои ошибки в управлении.
Итак, модель Айсберг включает два критерия:
1. сколько обещает сотрудник сделать;
2. сколько реально сотрудник делает.
и по соотношению этих двух показателей можно легко определить, кто есть кто в вашей команде и что необходимо изменить вам как руководителю в своей деятельности.

1.тип сотрудника. "Много обещает/Мало делает."
Деструктивный тип личности. Red flag.

Что делаем с таким сотрудником:
Выясняем почему нет результата, даём возможность исправить модель поведения.
Если ничего не меняется - увольняем.
Обычно команда бывает очень рада избавиться от такого коллеги, так как они за него/неё всё делали.

2.тип сотрудника "Сколько обещает/столько и делает"
Адекватный человек.
Тут может быть вопрос в мотивации сотрудника.

Что делаем с таким сотрудником:
Выясняем всё ли его устраивает в работе, хотел бы он делать что-то иное, изменить уровень задач и или свою позицию в команде.
Если говорит, что всё ок, то не трогаем.
Если хочет большего развития, предлагаем варианты какие могут быть в команде для него.

3.тип сотрудника "Мало обещает/много делает"
Это золотой фонд команды, талантливый сотрудник.
Но это может быть звоночек для руководителя, почему сотрудник не сообщает о своей деятельности, может он предлагал варианты улучшения, но его не слушали и он решил, что проще ничего не говорить, а просто делать.

Экономика России сейчас переживает кризис такого характера, которого еще не было в ее истории. Кризис 1998, 2010, 2014 и даже эпидемия коронавируса имели выход за счет внешнего финансирования, открытых внешних рынков и готовности государства помогать бизнесу. Теперь же ждать помощь извне бессмысленно, по крайне мере, она будет очень нескоро, а значит надо искать резервы внутри бизнеса.

И такие ресурсы есть, просто их никогда по-настоящему не использовали, так как внешняя конъюнктура и рост рынка позволяли быть неэффективным и при этом все равно расти вместе с рынком. Давайте разберем 5 внутренних ресурсов, которые помогут бизнесу не только пережить этот кризис, но и повысить свою эффективность для развития в будущем. А будущее у нас будет обязательно.Для наглядности я взял мясной магазин в Урюпинске. Почему именно этот магазин и почему именно в Урюпинске?

MBA по Средам "Как правильно создать работающие KPI"
Реальный кейс из моей практики.
Если в бизнесе есть, то что не любят все, так это KPI, его не любят руководители, его не любят сотрудники, но он есть, а значит проблема не в KPI, а в том как вы его готовите.
Типичный вариант KPI - это неизвестно кем навязанные показатели твоей эффективности.

Во-первых, это навязанное KPI мало отражает реальную деятельность того, кого должно оценивать.

Во-вторых, оно НАВЯЗАНО сверху, а значит унижает человека и превращает его из субъекта деятельности, личности, в объект, простой инструмент бизнеса.
А это унизительно и к тому же переводит человека в эго состояние "Ребенка" по Эрику Берну, то есть требует постоянного контроля со стороны за таким "Ребенком".

В-третьих, критерии KPI  бывают очень странные и не всегда работают на развитие бизнеса и человека.

И как итог, KPI из инструмента развития бизнеса превращается в инструмент подавления бизнеса.
Как же сделать так, чтобы KPI реально работал.
Очень просто: KPI должны создавать сами его исполнители.
Для этого им необходимо ответить на 4 вопросов, это и будет 4 пункта KPI.
1. Как оценить Вашу эффективность как специалиста (количественные и качественные показатели)?
2.Как оценивать Вашу эффективность как члена команды (количественные и качественные показатели)
3.Как оценивать Вашу эффективность при взаимодействии с другими отделами бизнеса (количественные и коллаборантам показатели)
4.Как оценивать развитие Вас как профессионала (количественные и качественные показатели)

Синдром Самозванца у эффективного руководителя"
Это очень большая проблема для бизнеса, когда эффективные, компетентные руководители отказываются признать себя как профессионалов открыто.
Я был удивлен насколько эта проблема широко распространена и каким последствиям она приводит.
У меня был проект модульного 6 месячного обучения руководителей Leroy Merlin, проект продолжался почти 5 лет, 12 городов, больше 40 магазинов, 2 страны (Россия, Казахстан). И во всех этих городах и странах я видел одну и ту же ситуация: эффективные, компетентные руководители не могли открыто признать, что они являются экспертами в своей деятельности.
Когда надо было, что бы руководитель на группу рассказал о том в чем он считает себя экспертом в своей деятельности, возникал затык, так как они считали, что не все ещё знают, что есть более опытные и знающие люди в этом вопросе и вообще, так сказать о себе, это не скромно.
И это реально большая проблема для них и для всего бизнеса, так как руководитель, который не признает своей экспертности открыто, не даёт возможности оценить его другим, он лишается возможности карьерного роста и его место в иерархии управления занимает тот, кто умеет много говорить о себе, но, как правило, реально мало делать.
Таким образом, снижая свои возможности руководитель с синдром Самозванца способствует ухудшению уровня управления всего бизнеса, так как наверх подымаются менее компетентные руководители.
Такая же проблема возникает и при собеседовании, когда hr спрашивает, какие Ваши сильные стороны и почему мы должны взять именно Вас, такой руководитель не умеет правильно презентовать себя, и опять его место в компании занимает тот кто умеет хорошо говорить, но не всегда хорошо делать.
Именно поэтому руководителю с синдромом Самозванца необходимо работать с этой проблемой, так как это отражается на всем бизнесе.

"Кино для Руководителей" сегодня понедельник, а значит будем его сглаживать хорошим кино, которое ещё и для пользы дела.
Фильм "Мне бы в небо" с Джорджем Клуни зацепил меня сначала очень близким образом жизни главного героя, я тоже летал много и тоже отели стали домом родным, и накопление баллов и проход без очереди был приятным развлечением.
У меня был месяц, когда я был в дома в Москве только 3 дня и 2 из них провел в аэропорту, ожидая пересадки на следующий рейс/проект.
Но чем же этот фильм может быть интересен для руководителей.

Во-первых, он об очень активной сейчас проблеме сокращения персонала и то, что руководители так боятся сами уволить сотрудников, что готовы платить очень большие деньги (перелёты бизнес-классом, лучшие гостиницы) внешним организациям.
Это реально большая проблема, потому что функция руководителя "карать и миловать" и если он её не выполняет, то он перестает быть руководителем, команда его больше не воспринимает как руководителя.

Во-вторых, очень наглядно показан провал желания бизнеса перевести на online, то, что требует участия живого человека. 
Попытка сделать удалённую систему увольнения, где есть готовые скрипты, как кажется, на любой случай, не работает в условиях важности непосредственного взаимодействия человек/человек.
Понятно желание бизнеса сэкономить деньги, но экономия не имеет смысла в вопросе работы с людьми.

Каждый увидит, что свое в этом хорошем фильме.  Там есть для каждого.
Лучший вариант для вечера понедельника, на мой взгляд.
#КиноДляРуководителей #МнеБыВНебо #управление #руководитель #МихаилБоднарук

"Кино для Руководителей" меня часто спрашивают руководители на EMBA и в личных консультациях, что им почитать по теме управления. Обычно я предлагаю классику бизнес-литературы Джима Коллинза "От хорошего к великому", в которой есть всё самое важное.
А недавно подумал, что можно предложить и фильмы, где есть интересные варианты управления и ведения бизнеса, да и просто посмотреть хороший фильм полезно для перезагрузки.
Поэтому решил регулярно выкладывать свои предложения по таким фильмам и здесь.
Первый фильм "Да здравствует, Цезарь!"
Обратите внимание на поведение Эдди Мэнникса в исполнении Джоша Бролина, это почти идеальный вариант руководителя, который никого не унижает, он находит подход к каждому, умеет Сам решать любые задачи, знает всех сотрудников, от вахтёра до режиссёра.
Он почти идеальный, но к сожалению, всё зацикливает на себе и это проблема для него - семья его не видит, дети растут без отца, да и для бизнеса - если он уйдет, всё развалится.
И ещё один важный момент, Эдди Мэнникса практически каждый день ходит исповедоваться, так как чувствует внутри какое-то напряжение, что он делает, что-то плохое, как ему кажется.
Это напряжение уход только тогда, когда он получает предложение перейти в другую компанию с очень хорошей оплатой, но понимает, что ему реально интересно работать в кино, где он может реализовать себя лучше всего. Он отказывается от этого предложения, принимает себя в роли руководителя и главное, он начинает Делегировать задачи другим.
Финальный эпизод - это счастье руководителя, которые уходит от микроменеджмента, принимая себя в роли руководителя.
Отличный фильм с отличными актерами и полезной информацией для руководителей.
#КиноДляРуководителя #управление #hailcaesar #МихаилБоднарук

Обычно при планировании бизнеса и выборке Стратегии используют SWOT-анализ (мы о нём поговорим на следующей неделе, о том как и зачем его использовать), но забывают о PESTel-анализе, что вероятно, связано с детским желанием бизнеса не замечать ситуацию в государстве и быть "вне политики", забывая, что работать в обществе и быть "вне политики" невозможно, так как все, что происходит в государстве влияет на бизнес напрямую.
Итак, что такое PESTel-анализ? Давайте разберемся и сразу отметим как использовать это в выработке стратегии и планировании бизнеса.

*P(political) - ситуация в стране, выборы, референдумы, военные действия, протесты и т.д., то есть это жизнь общества, которая будет влиять на бизнес и потребителей.
Что с этим делать?
Так как напрямую бизнес на всё это повлияет не может, то надо продумать как будет действовать бизнес в этих условиях.

*E(economic) - что может происходить с экономической ситуацией в стране в зависимости от пункта P(political), то есть будет ли расти экономика или наоборот сжиматься. Какие направления экономики будут расти быстрее других? Какие направления экономики государство будет поддерживать, а какие нет. Какие новые налоги появятся и как это повлияет на бизнес.
Что с этим делать?
Определить местоположение компании в этой ситуации и продумать варианты решения проблем или реализации возможностей.

*S(social) - демографическая ситуация в стране, области, регионе, городе. Миграционная политика государства.
Что с этим делать?
Продумать как можно решать вопросы как с кадрами для бизнеса, так и с потребителями продукции бизнеса.

Может, я открою некоторым страшную тайну, но руководители – это люди, а значит у них есть свои психологические особенности и установки, которые мешают видеть реальность объективно и действовать разумно. Конечно, все это было бы ничего, если бы от руководителя и его действий не зависело столько людей и такое количество ресурсов в бизнесе.

Практически все крахи в бизнесе и кризисы в экономике связаны с действиями руководителей разного уровня, которые принимали решения не на основании разума, а под действием своих неверных ментальных установок. Ментальные установки в виде ментальных ошибок разрушают выстроенный бизнес и рушат множество перспективных карьер руководителей.

Я выбрал 10 ментальных ошибок, которые есть как у новичков, так и у опытных руководителей, и которые можно легко исправить. Главное, признать, что такая ошибка есть, и быть готовым с ней работать.

Зелёные потенциально наиболее эффективные руководители, но им необходимо учесть те особенности, что могут помешать им в работе.

1. Главный критерий высших стадий Спиральной динамики.

Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.

После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – Красный и Синий, которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: Красные – ориентация на результат любой ценой, Синие – главное, соблюдение стандартов и политик компаний. Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – Оранжевые, Зеленые, Желтые и Бирюзовые, все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла Человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.

Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании. Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это Зелёный руководитель.

2. Почему именно Зелёные – это именно руководители высших этапов Спиральной динамики.

У Зелёного руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, Зелёный обладает от природы Эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему Красному и Синему руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у Зеленого есть по определению.

У Синих есть все задатки стать идеальными руководителями, но их нерешённые психологические проблемы мешают им полностью реализовать свой потенциал.

Красный мир и его влияние на Синих руководителей. Попытки приспособиться Синих к иной бизнес среде.

У меня долгое время было мнение, что «синие» руководители (по систематике Грейвза), то есть люди, настроенные по своей сути на стратегию, являются потенциально самыми эффективными.

Именно Синие мне виделись теми руководителями 5 уровня, о которых писал Джим Коллинз в, несомненно, одной из лучших книг по бизнесу «От Хорошего к Великому». Все совпадало в описании: и личная скромность, и нацеленность на стратегический результат, и даже невыраженная эмоциональная харизма, вроде всё соответствовало типичному описанию синего руководителя. НО…

Как это часто бывает в бизнесе, непроработанные психологические проблемы часто мешают людям достичь полной реализации своего потенциала.

Синие, обладая всеми важными качествами, необходимыми для того, чтобы стать по-настоящему великими управленцами, вырастая в красном мире, всегда испытывали комплекс неполноценности по сравнению со своими более активными, харизматичными и яркими Красными сверстниками, коллегами. Все вокруг всегда восхищались Красными, а не Синими и это, к сожалению, накладывает негативный отпечаток на Синих.

Меня всегда удивляло, когда вроде умный, адекватный синий начинает слушать и пытаться следовать идеям Красных шарлатанов вроде Тони Робинсона. Кстати, я абсолютно уверен, что среди тех, кто платил по 500 тысяч рублей за этот семинар, кроме Красных - любителей понтов, были и Синие, которые втайне ожидали услышать то, что наконец-то изменит их жизнь и сделает их ботанов такими же яркими и харизматичными, как и Красные.

Суть классификации Грейвза для руководителя

В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот, там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикаль и появляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и начинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:

• Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.

• Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.

• Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.

Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает, и это характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными, это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.

Устаревшая парадигма управления. Компании «красных».

Большие компании нацелены на Процесс и совершенно не работают на Результат, это их и губит.

1.Специфика больших компаний.

Всем известна фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество - размер и финансовая подушка может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлечённость процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика - это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания как использовать её на практике, и главное, какую реальную/материальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить, да и сгубило уже много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA. Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет Эмоциональный интеллект для руководителя. И для этого мы рассмотрим все пять ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию. Итак, эмоциональный интеллект достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана, книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу и поэтому сама идея Эмоционального интеллекта получила широкое распространение.

Эмоциональный интеллект — это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей, а когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит и повышать влияние на других. Ценность влияния в управлении заключается в том, что, когда сотрудник понимает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность. Именно поэтому самая сильная мотивация — это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников. Еще раз это проговорим — настоящие потребности любого человека Нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта. И еще один важный момент перед тем, как мы перейдем к разбору практики эмоционального интеллекта: Эмоциональный интеллект — это ни в коем случае не манипуляция, манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.

Управление - сложная вещь. Вокруг того как управлять людьми создано много теорий и даже иногда практик. В менеджменте широко обсуждается вопрос: «Какой руководитель лучше авторитарный или демократичный?»

Иногда приводят и некий третий и четвертый варианты руководителя, но все это обсуждение и такое количество управленческих теорий объясняется всего лишь тем, что Менеджмент рассматривает Человека как существо Социальное и, следовательно, всегда следующее своим социальным программам.

Как же было бы просто и хорошо, если б это было так на самом деле! Но любой руководитель даже с самым маленьким опытом управления и, кстати, именно такой руководитель чувствует это на себе больше всего, может подтвердить простую вещь Менеджмент работает не всегда!

Возникает вопрос: почему так происходит?

Это связанно с тем, что Человек — это социобиологический феномен, и классический менеджмент знает как работать только с социальной частью человека, а вот с биологической частью он работать не умеет… Но это не значит, что менеджмент бесполезен, нет, ни в коем случае, просто, чтобы менеджмент начал работать, надо, прежде всего, отключить биологическое в поведении людей определенного типа. А сделать это можно только тогда, когда знаешь, что это такое.

Именно этому и будет посвящена эта статья.

Ответьте, пожалуйста, на простой вопрос, если Человек это социо-биологический феномен, то чего в нем больше Социального или Биологического? Правильно, все зависит от ситуации! Но, при этом, биологическое оказывается сильнее, и только удовлетворив его, человек может быть социальным в полной мере. Мы можем думать о высоком, только когда сыты, а иначе мысли о высоком путаются и опускаются на тему голода.

У нас грядет кризис и, говоря «у нас», я имею в виду именно у нас, в России.

Это статья 2008 года, но она актуальна и сейчас, когда Сбер уволили 13 тысяч сотрудников и ещё собирается, и среди уволенных много IT, а Росатом разогнал один из отделов IT и джуны и senior и teamlead'ы по году не могут найти работу

Я очень сомневаюсь, что кризис в Европе приведет к реально серьезным проблемам, потому что европейский кризис это очень хорошая российская реальность. А уж о кризисе в Америке могут мечтать только очень наивные люди. Китай не даст! Наш же кризис, хотя на него, конечно, и влияет ситуация в Европе и Америке, все-таки имеет свои суверенные корни, и это - абсолютно не рыночная, неэффективная модель экономики.

В связи с этим, можно ожидать и массовое применение инструмента, который так любят неэффективные руководители – оптимизация. При этом, вполне рабочий инструмент бизнеса, каковым может быть оптимизация, если ее правильно понимать как построение оптимальной, в смысле наилучшей для данных условий модели бизнеса, понимается банально как «резка костов», то есть сокращение издержек.

Глупость, конечно, редкая, но как всякая глупость вещь распространенная.

Кстати, в этой связи мне очень понравилось высказывание, что я прочитал в журнале Mens Health (времен главреда Безуглого…) «Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать! » Поэтому мне захотелось обсудить Три основных маразма, в которые может превращается оптимизация при ее неправильном использовании, может это кому-то пригодится.

Руководителю важно выбрать правильную роль, иначе его личная эффективность, а значит и вся эффективность бизнеса будет под вопросом.

Ролевые модели руководителя.

Любая компания, любой бизнес — это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты. Именно поэтому, когда мы пытаемся понять что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели — они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят ТОЛЬКО сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго‑состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников. При этом важно понимать, что эго‑состояние не является чем‑то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго‑ состояние можно изменить, и тут важно только желание человека. Итак, начнем, чтобы понять эти три эго‑состояния важно дать им определения и, главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго‑состояние это Ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

MBA по средам. «4 Функции руководителя»

Вроде бы это все знают, хотя и есть вариант, где этих функций 5, но суть не меняется, пока руководитель занимается чем то другим, то он не занимается тем, чем должен заниматься, а от этого страдает и он сам — постоянное выгорание и бизнес — команда не развивается и руководитель не может удалить внимание развитию бизнеса.

Эффективность систем определяет их устойчивость, именно поэтому при оценке бизнеса так важны индикаторы или критерии способности противостоять изменениям внешней среды и гибко рационально реагировать на них.

И если в менеджменте существует такой объективный инструмент оценки эффективности стиля управления - это модель Ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара, которая четко по двум показателям Мотивация и Компетентность позволяет определить уровень сотрудника и, соответственно, предложить адекватный стиль управления сотрудником в конкретной ситуации, то при оценке эффективности бизнеса такой четкой модели до недавних пор не было. Прежние попытки ориентироваться на финансовые индикаторы, типа прибыльность по EBITDA или капитализация на рынке, носили часто спекулятивный, а иногда и откровенно мошеннических характер, когда перед продажей или выходом на биржу, компании просто накачивали либо токсичными кредитами, что было характерно для финансовых организаций, и тут кризис 2008 года наглядная иллюстрация, или дебиторской задолженностью, чтобы показать впечатляющие результаты продаж и охват рынка.

Но даже без этих мошеннических моментов финансовые показатели бизнеса, могут продемонстрировать лишь следствие деятельности компании, но не вскрыть способы достижения этих показателей, то есть не давали понимания как устроены бизнес-процессы компании и какие риски есть, и насколько эти бизнес-процессы могут давать долгосрочные результаты.

И только появление индикатора ESG (Environment(al) Social Governance) позволило увидеть бизнес-процессы компании и выявить ключевые характеристики, важные для понимания, что и как происходит в компании, и как это отразится на перспективе деятельности компании, а также объективно оценить возможные риски этого бизнеса.