Проблема о которой вы пишете действительно актуальна и я уверен может возникать в любой схеме — с руководителем или без, т.к. по сути речь про выделение денег сверху подразделению. Фактически это вопрос к качеству фин. планирования с одной стороны и открытости руководства по отношению к сотрудникам с другой стороны. Для того, чтобы это самое фин. планирование было не оторвано от реальности мы в департаменте в целом смотрим на дистанцию с рынком и ряд других показателей и эта информация используется для принятия решения о том сколько денег выделять на ближайшую аттестацию. Открытость же, по моему мнению нужна в случаях, когда дела у компании не очень и в данный конкретный момент компания не готова выделить нормальный объем средств — считаю, что в таком случае правильно об этом честно поговорить с людьми, а не вешать им лапшу на уши.
Про частоту ручных решений о которых вы спрашиваете — в последнюю аттестацию их не было, но это не значит, что их не бывает в принципе.
За три года у нас такого рода решения конечно же были, но всё, что я припоминаю сейчас, это решения не про 1-го человека, а про группу, например «что-то у нас QA сильно отстают от рынка, давайте выделим дополнительно средств на решение этой проблемы» и зачастую эти решения дополнительно финансировались на уровне департамента. Важный момент в принятии такого рода решений — это их разумная прозрачность для коллектива — сколько таких решений? какого рода они? как это повлияло конкретно на мою зарплату? При этом нужно понимать, что эта прозрачность не должна быть прямолинейной, т.к. история конкретного человека может быть очень индивидуальной и вывешивать её как есть на всех будет не хорошо по отношению к этому человеку. Но прозрачность важна т.к. именно она является механизмом, сдерживающим всяческие подковерные игры.
Нет не выгодно, я бы даже сказал, что вариант хватануть доп. обязанностей и не справиться с ними — рискованнее в плане полученной ценности результатов к аттестации, т.к. есть же фидбэк про эти доп. обязанности и если они были реализованы плохо и никто ценности в этой работе особо не увидел, то и влияние их на оценку будет отрицательное. Впрочем с основной специализацией тоже самое. В целом я бы сказал, что хорошее соотношение фокусировки, если ты взял что-то ещё — это 70% основная специализация, а 30% дополнительные активности. Корреляция с ростом дохода она в оценке ценности результата — если сотрудник круто тащил роль, то это плюсует к его результатам по основной специализации — пример с картинкой в статье он как раз про это. Короче говоря, доп. роли учитываются в росте зарплаты.
Часть акционеров в курсе, про всех не знаю. Про то, чем они в целом оперируют в своей работе опять же не подскажу, но внимание к стоимости сбора и актуализации данных — а это то, на что влияет моё подразделение точно есть, т.к. это одна из важных статей расходов.
Если Петя хочет фокусироваться только на основной специализации — пожалуйста, брать, что-то дополнительно можно, но не обязательно и у нас есть ребята, которые сфокусированы только на основной специализации и они для нас тоже ценны, но есть и люди, которые хотели бы заниматься чем то ещё, кроме основной специализации и эта модель поддерживает и их. В случае, если мы понимаем, что нужен выделенный человек в команду, например аналитик — мы его наймём да и всё. А если ребята достойно справляются сами и им это нравится, то ограничивать их основной специализацией мы не будем.
Про неоправданные ожидания — если говорить про аттестацию, то здесь всё просто — оценка ценности результатов может быть меньше, чем человека сам себе думает и здесь диапазон дальнейших действий от «готов и хочу достичь достичь лучших результатов в следующий раз, что нужно для этого сделать?» до «нужно расставаться». Иными словами, если сеньор девелопер начал выдавать результаты уровня мидла, то нужно это либо фиксать, либо расставаться и у нас этот выбор, в первую очередь, зависит от желания самого человека.
Если мой непосредственный руководитель «главный за разработку в департаменте» подходит под то, что вы подразумеваете под «стейкхолдером», то он участвовал в придумывании многих механик и в оценке того что получается. Зачем ему это было нужно и какие он преследовал цели — могу попросить ответить здесь в комментариях напрямую, если это тот, чьё мнение вам было бы интересно узнать.
Роль подразумевает права конечно же, иначе быть не может — ответственный за планы в команде является ЛПРом принимающим решение по планам.
В статье история исключительно про постоянную составляющую дохода сотрудника, то что он получает каждый месяц. Разовые премии у нас тоже есть, там несколько другие механики, но мнение сотрудников там тоже участвует.
Бонус за роль — он в оценке ценности результатов возникает (см пример с картинкой на этапе самооценки) и он даже не разовый бонус, а влияние на зарплату. Зарплата Пети, который передал роль главного за планы в команде Васе не уменьшится, но мы будем ожидать от него увеличения результатов в основной специализации, если он не взял себе, что-то ещё.
Пример про Петю — к сожалению, в истории с принятием решения по зарплате выделенным ЛПРом (обычно это руководитель) часто получается ещё хуже — тот, кто лучше торгуется получает хорошо, а скромняги и часто хорошие работяги пролетают мимо. В статье там где этап про оценку группы — там же и корректировки вверх есть и это как раз история про них. Ну и в реальности вы же понимаете, что не важно есть у вас руководители или нет — ограничения по росту зарплат в подразделении у вас есть и то, как поработали ребята в вашем отделе — да, так или иначе влияет на рост вашего дохода. Я не встречал историй, где нет такого влияния — если у вас есть такой опыт, поделитесь, интересно.
2ГИС давно уже не стартап, как бизнес. Размер роста ФОТа в департаменте (300+ человек) устанавливается перед аттестацией в результате соответствующего планирования на уровне руководства департамента и компании и в этом смысле, да мы все дружно ограничены.
Шторм не возникает, все механики и правила по сути в статье — формула там одна и она проста.
Кроме аттестации сотрудников, есть ещё в каком-то виде аттестация подразделения в целом и меня, как ее руководителя, в частности — так вот там руководство департамента вместе со мной в каком-то смысле и отвечает на вопрос «то, что мы поставляем — это значимо ценные результаты»? Одна из главных целей моего сервиса — помогать компании делать процесс сбора и актуализации данных для справочника дешевле для компании, т.е. мы влияем на снижение затрат и тут всё достаточно легко связывается с соответствующими показателями.
Я считаю, что управлять своей зарплатой у меня получалось, тогда, когда я был владельцем своего бизнеса, т.к. был и инвестором и директором и сотрудником. Вот тогда я ей управлял в полном смысле этого слова, зная 100% информации.
В системе о которой пишу я, сотрудники не управляют зарплатой в этом смысле, но и нет ЛПР (обычно это руководителей), которые принимают индивидуальные решения по каждому сотруднику, т.к. формула. Что известно моим ребятам? Всё то, что в этой статье, в частности они знают какой рынок мы используем (прям цифры), знают сколько денег у нас, как у подразделения есть на рост зарплат. Перед каждой аттестацией на уровне всего департамента принимается решение о том на сколько % может вырасти ФОТ — это вводные извне для нас, также как и рынок. Дальше мы уже в рамках ограничения на рост ФОТа можем принять решения о зарплатах самостоятельно и вот здесь, как раз начинается, то самое самоуправление сервисов с т.з. департамента. С помощью сотрудников мы даём оценку ценности результатов, а дальше формула работает по большей части — считать что это «люди управляют своей зарплатой» или нет? Мне, честно не важно, так же как и ярлык «бирюзовость» сам по себе меня не интересует. В общем случае, считаю, что открывать любую информацию нужно с какой то целью, а не потому что так где-то написано. Ответ на второй ваш вопрос — на текущий момент у нас нет необходимости в этом, т.к. мы не используем механик, требующих этой информации, как делали это в первой версии нашего процесса.
Нет, не всё отдано эйчарам. Успешные истории, когда группа людей с разным мнением по любому поводу можно создавать с помощью фасилитации — я например, являюсь «преподавателем» по этому направлению у нас в департаменте, провожу небольшие школы с практикой для ребят. Приезжайте, расскажу и про это.
Передам вашу историю коллегам, возможно что-то из этого уже есть в планах. Могу попросить ответить вам напрямую — если это вам нужно, скиньте мне в личку ваши контактные данные.
Если вы про то, что абсолютно объективно описать систему, находясь внутри неё невозможно, то в целом я с вами скорее согласен. Если мысль была про что-то другое, то уточните пожалуйста — мне интересно вас понять.
Заезжайте в гости, посмотрите сами, поговорите с ребятами напрямую — думаю это позволит Вам более объективно оценить уровень их профессионализма, одной статьи всё же недостаточно для этого.
Да, я достаточно уверен т.к. эйчар не принимает решения по зарплате коллеги. Валидация не равна принятию решения, она производится для идентификации исключительных ситуаций, когда может потребоваться ручное решение, например в сложной жизненной ситуации у сотрудника. Но это большая редкость, в основном же работает формула. С т.з. влияния на своего коллегу в принципе — конечно же эйчары могут влиять, их задача как раз в этом и заключается — помогать сотруднику самостоятельно продвигаться в различного рода темах, которые его волнуют. Акцент на слове самостоятельно.
Понимаю что Вас настораживает, нужно было уточнить конечно же этот момент в статье сразу. Я по должности руководитель т.к. моё подразделение интегрировано в департамент и в компанию в которой есть руководители, но внутри в моем подразделении нет руководителей.
Ответственность за персонал у нас не исчезла — те самые эйчары о которых в статье — это и есть то, как она реализована. График работы у нас достаточно гибкий, по необходимости можно поработать и из дома, КЗОТ компания соблюдает полностью — зарплата вся в белую. Уточните, что конкретно Вы хотели узнать про прозрачность финансов и я постараюсь ответить.
Приходите в офис в Новосибирске, всё расскажем и покажем. Сможете напрямую поговорить с сотрудниками тет-а-тет, если захотите. Повторюсь, на бирюзовую компанию не претендовали и не собираемся. Книга Ф.Лалу была источником вдохновения, не инструкцией.
Вы правы — для внедрения изменений нужны лидеры, в том числе и эмоциональные лидеры в командах, важно, чтобы все эти изменения вы придумывали вместе с ними и они их разделяли. Именно в этом и заключается ключ к успешному внедрению любых изменений в команде, по-моему мнению. Этих лидеров может быть несколько — кто-то развивает технику, кто-то процессы, кто-то тесты — короче говоря нужно увеличивать количество неравнодушных людей в команде, а это в частности про создание соответствующей культуры, а её как раз создают те самые лидеры.
Если команда не прогрессирует, то возможно не работает механизм рефлексии и развития на её базе — банально, но это ретроспективы и у нас, например есть явно роль про это, и тот кто эту роль реализует отвечает не только за «провести ретру», но и за то, чтобы она на выходе давала действительно значимо влияющие решения (привет фасилитация) плюс этот же человек проводит еженедельный митинг по темам с ретры — так мы фиксаем проблему «поговорили и разошлись»
По сути Вы правы и нигде не ошиблись. Моё подразделение разрабатывает внутренние продукты для тех ребят, кто собирает и актуализирует данные в справочнике, также отвечаем за поставку этих данных во внешние продукты (это те, что мы с вами используем, как пользователи 2ГИС — та самая 3 ка и 4 ка) и вроде бы мы не разрабатываем внешние продукты и можно бы было здесь ляпнуть классическое «проблема не на нашей стороне», но наша сторона — это же 2ГИС целиком и в этом плане и я и моё подразделение так или иначе ответственны за то, что получается у компании. Уверяю Вас мы не меньше Вашего переживаем за те косяки, что случаются с продуктами компании и стараемся делать выводы из этого. Давайте я буду тем, кто признал косяки с переходом с 3-ки на 4-ку, потому что как пользователь продуктов 2ГИС я Вас прекрасно понимаю.
Про текучку — нежелательная текучка немного снизилась, а последние потери в основном про переезд в другой город/страну или резкий карьерный рост, но исходить из оценки, полученной на дистанции 3 года и делать из этого какие-то серьёзные выводы о том, что эта модель идеал я бы не стал — это не серебряная пуля точно.
Сожалею, но я все ещё не совсем Вас понял про конкретику сложностей, которые Вы видите при росте количества сотрудников — в какого рода коммуникациях по вашему мнению возникнут проблемы и какие это могут быть проблемы?
Вы всё верно поняли про вовлеченность и мотивацию, а ответ на вопрос про влияние на эффективность где-то рядом с ответом на вопрос «Как изменение вовлечённости и мотивации влияет на результаты?» Понятное дело, что если я вовлечен и мотивирован, то это увеличивает шансы на хороший результат, но всё же я считаю, что это их не гарантирует. Поэтому и ответ для меня здесь такой — это может повлиять положительно, а может и не повлиять. Если же говорить про конкретно нашу историю, то я не вижу кардинального влияния на экономический результат (да и цели такой не было) и считаю, что это в первую очередь потому, что результаты делают люди, а не орг. структура, хотя она конечно может повлиять, но люди всё же, по моему мнению первичны. А с людьми в моём подразделении мне везет и они делали и делают замечательные продукты и с руководителями и без них.
Про добавление команд в подразделение — такие решения они обычно извне всё же, ну т.е. стандартно, а истории про изнутри они про то, что команда осознала (это в первую очередь зона ответственности того, кто отвечает за планы в команде или фичекрайнего или ребята просто на ретре это задетектили), что не вывозит тот объем задач, который хочет бизнес и запрашивает усиление — ищем возможности внутри сервиса и, если их нет, то эскалируем запрос наверх.
Про частоту ручных решений о которых вы спрашиваете — в последнюю аттестацию их не было, но это не значит, что их не бывает в принципе.
За три года у нас такого рода решения конечно же были, но всё, что я припоминаю сейчас, это решения не про 1-го человека, а про группу, например «что-то у нас QA сильно отстают от рынка, давайте выделим дополнительно средств на решение этой проблемы» и зачастую эти решения дополнительно финансировались на уровне департамента. Важный момент в принятии такого рода решений — это их разумная прозрачность для коллектива — сколько таких решений? какого рода они? как это повлияло конкретно на мою зарплату? При этом нужно понимать, что эта прозрачность не должна быть прямолинейной, т.к. история конкретного человека может быть очень индивидуальной и вывешивать её как есть на всех будет не хорошо по отношению к этому человеку. Но прозрачность важна т.к. именно она является механизмом, сдерживающим всяческие подковерные игры.
Про неоправданные ожидания — если говорить про аттестацию, то здесь всё просто — оценка ценности результатов может быть меньше, чем человека сам себе думает и здесь диапазон дальнейших действий от «готов и хочу достичь достичь лучших результатов в следующий раз, что нужно для этого сделать?» до «нужно расставаться». Иными словами, если сеньор девелопер начал выдавать результаты уровня мидла, то нужно это либо фиксать, либо расставаться и у нас этот выбор, в первую очередь, зависит от желания самого человека.
В статье история исключительно про постоянную составляющую дохода сотрудника, то что он получает каждый месяц. Разовые премии у нас тоже есть, там несколько другие механики, но мнение сотрудников там тоже участвует.
Бонус за роль — он в оценке ценности результатов возникает (см пример с картинкой на этапе самооценки) и он даже не разовый бонус, а влияние на зарплату. Зарплата Пети, который передал роль главного за планы в команде Васе не уменьшится, но мы будем ожидать от него увеличения результатов в основной специализации, если он не взял себе, что-то ещё.
2ГИС давно уже не стартап, как бизнес. Размер роста ФОТа в департаменте (300+ человек) устанавливается перед аттестацией в результате соответствующего планирования на уровне руководства департамента и компании и в этом смысле, да мы все дружно ограничены.
Шторм не возникает, все механики и правила по сути в статье — формула там одна и она проста.
Кроме аттестации сотрудников, есть ещё в каком-то виде аттестация подразделения в целом и меня, как ее руководителя, в частности — так вот там руководство департамента вместе со мной в каком-то смысле и отвечает на вопрос «то, что мы поставляем — это значимо ценные результаты»? Одна из главных целей моего сервиса — помогать компании делать процесс сбора и актуализации данных для справочника дешевле для компании, т.е. мы влияем на снижение затрат и тут всё достаточно легко связывается с соответствующими показателями.
В системе о которой пишу я, сотрудники не управляют зарплатой в этом смысле, но и нет ЛПР (обычно это руководителей), которые принимают индивидуальные решения по каждому сотруднику, т.к. формула. Что известно моим ребятам? Всё то, что в этой статье, в частности они знают какой рынок мы используем (прям цифры), знают сколько денег у нас, как у подразделения есть на рост зарплат. Перед каждой аттестацией на уровне всего департамента принимается решение о том на сколько % может вырасти ФОТ — это вводные извне для нас, также как и рынок. Дальше мы уже в рамках ограничения на рост ФОТа можем принять решения о зарплатах самостоятельно и вот здесь, как раз начинается, то самое самоуправление сервисов с т.з. департамента. С помощью сотрудников мы даём оценку ценности результатов, а дальше формула работает по большей части — считать что это «люди управляют своей зарплатой» или нет? Мне, честно не важно, так же как и ярлык «бирюзовость» сам по себе меня не интересует. В общем случае, считаю, что открывать любую информацию нужно с какой то целью, а не потому что так где-то написано. Ответ на второй ваш вопрос — на текущий момент у нас нет необходимости в этом, т.к. мы не используем механик, требующих этой информации, как делали это в первой версии нашего процесса.
Ответственность за персонал у нас не исчезла — те самые эйчары о которых в статье — это и есть то, как она реализована. График работы у нас достаточно гибкий, по необходимости можно поработать и из дома, КЗОТ компания соблюдает полностью — зарплата вся в белую. Уточните, что конкретно Вы хотели узнать про прозрачность финансов и я постараюсь ответить.
Вы правы — для внедрения изменений нужны лидеры, в том числе и эмоциональные лидеры в командах, важно, чтобы все эти изменения вы придумывали вместе с ними и они их разделяли. Именно в этом и заключается ключ к успешному внедрению любых изменений в команде, по-моему мнению. Этих лидеров может быть несколько — кто-то развивает технику, кто-то процессы, кто-то тесты — короче говоря нужно увеличивать количество неравнодушных людей в команде, а это в частности про создание соответствующей культуры, а её как раз создают те самые лидеры.
Если команда не прогрессирует, то возможно не работает механизм рефлексии и развития на её базе — банально, но это ретроспективы и у нас, например есть явно роль про это, и тот кто эту роль реализует отвечает не только за «провести ретру», но и за то, чтобы она на выходе давала действительно значимо влияющие решения (привет фасилитация) плюс этот же человек проводит еженедельный митинг по темам с ретры — так мы фиксаем проблему «поговорили и разошлись»
Про текучку — нежелательная текучка немного снизилась, а последние потери в основном про переезд в другой город/страну или резкий карьерный рост, но исходить из оценки, полученной на дистанции 3 года и делать из этого какие-то серьёзные выводы о том, что эта модель идеал я бы не стал — это не серебряная пуля точно.
Вы всё верно поняли про вовлеченность и мотивацию, а ответ на вопрос про влияние на эффективность где-то рядом с ответом на вопрос «Как изменение вовлечённости и мотивации влияет на результаты?» Понятное дело, что если я вовлечен и мотивирован, то это увеличивает шансы на хороший результат, но всё же я считаю, что это их не гарантирует. Поэтому и ответ для меня здесь такой — это может повлиять положительно, а может и не повлиять. Если же говорить про конкретно нашу историю, то я не вижу кардинального влияния на экономический результат (да и цели такой не было) и считаю, что это в первую очередь потому, что результаты делают люди, а не орг. структура, хотя она конечно может повлиять, но люди всё же, по моему мнению первичны. А с людьми в моём подразделении мне везет и они делали и делают замечательные продукты и с руководителями и без них.
Про добавление команд в подразделение — такие решения они обычно извне всё же, ну т.е. стандартно, а истории про изнутри они про то, что команда осознала (это в первую очередь зона ответственности того, кто отвечает за планы в команде или фичекрайнего или ребята просто на ретре это задетектили), что не вывозит тот объем задач, который хочет бизнес и запрашивает усиление — ищем возможности внутри сервиса и, если их нет, то эскалируем запрос наверх.