Одна из ключевых задач проектного менеджера — быть готовым к появлению новой информации, новых вводных и изменяющихся условий реализации проекта, и спокойно отрабатывать каждое такое изменение по мере его поступления.

К сожалению, иногда возникают ситуации, когда новые вводные не позволяют реализовать проект. Это особенно тяжело на масштабных инициативах, потому что хороший проектный менеджер ощущает личную ответственность за результат. В таких случаях страдает не только проект, но и сам менеджер, что может привести к выгоранию.

Даже при хорошем плане и выделенном бюджете проект может идти не по плану. Ниже — реальные кейсы, с которыми мне приходилось сталкиваться. Каждый из них показывает, какие ошибки и просчёты могут существенно повлиять на сроки, качество и результат.

Project 1 — съедал арт‑директоров, которые не выдерживали нагрузки и требований по проекту. За полгода сменилось 4 человека. Были горе‑разработчики, которые не могли внятно объяснить, что они сделали. Ненадёжный СТО отвалился на пятом месяце работы (из 12). Команда не выдерживала темпа, и из‑за этого сдвигался весь глобальный план. Пришлось навалится командой топ менеджеров и встать у руля проекта, в результате чего проект был реализован срок.

Project 2 — не вовлечённые проектные менеджеры. Был очень сложный проект с множеством багов на проекте, сложной архитектурой и особенностями и сложностями продукта. Проект начал работать только после прихода четвёртого ПМа. Были некомпетентные разработчики, которые срывали релизы. Всё удалось настроить, но ушло на это почти 5 месяцев и смена менеджера проекта.

Project 3 — за год сменилось три тимлида разработки, из‑за чего постоянно происходил новый найм, онбординг и замедление команды.

Project 4 — в начале проекта не были уточнены требования. На пресейле проект продали красиво, предложили больше тз, а делать начали «на коленке». В итоге вместо двух месяцев разработка заняла восемь, но всё‑таки проект дотянули и сдали. Помогло то, что вся работа шла через эскроу счета и команда обязана была доделать проект, чтобы получить вознаграждение за работу.

Всем привет! Меня зовут Роман Мироничев, я руковожу проектами в ИТ сфере. Эта статья написана в связи с желанием поделиться опытом в управлении проектами с теми, кому эта область интересна. В процессе работы я постоянно изучал разные материалы об управлении, в маркетинге и ИТ - но практических кейсов встречал не так много, поэтому решил поделиться своими. Надеюсь, это найдет отклик у тех, кто интересуется темой проектного управления, и материал будет полезным.

В процессе написания статьи по проектному менеджменту и подготовке материала, я получил опыт работы в геймдеве - который окончательно подтвердил некоторые мои гипотезы в управлении проектами и поэтому в материале перекликается управление ИТ проектами вместе с игровой разработкой.

Меня всегда интересовало, что именно отличает успешные проекты от неудачных, какие факторы делают команду эффективной и как настроить процессы так, чтобы проект стабильно достигал поставленных целей — в срок, в рамках бюджета и с качеством, превышающим ожидания. Как функционирует проектный офис в крупных организациях, где параллельно идут десятки, а то и сотни проектов? Что обеспечивает устойчивость этой системы, при которой каждый проект со своими уникальными особенностями движется к цели и достигает результата?

Изначально этот материал создавался как часть курса по проектному менеджменту, однако в процессе подготовки он трансформировался в статьи, что более доступно для ознакомления и в компиляцию ключевых идей и наблюдений, которыми я хотел поделиться. Это не теоретическое изложение, а выжимка из моего опыта, оформленная в виде размышлений и практических выводов.