Да, азиатские товары были такого плохого качества, что Джек Уэлч в конце 80-х прямо называет их главной угрозой для GE. Уже в конце 80-х.
Когда люди начали активно покупать сперва японские товары лучшего качества, а затем - корейские и китайские более плохого качества, потому что те были дешевле.
И если вы не видите разницу между тенденцией и обязательным правилом про дивиденды - курс акций, у меня слов нет. Вы сами придумали за меня то, что я не произносил и не писал, и начали с этим спорить
Так не горит. Кислорода достаточно, еды достаточно, погремушек и заданий им напихали.
Если бы прям горело, придумали бы.
Я боюсь наврать, но на МСК, вроде дедлайн по забору космонавтов в чрезвычайной ситуации - не то 72, не то 144 часа. 3 или 6 суток. Вроде. Но нет смысла прибегать к такому протоколу.
Там больше беспокоит NASA, что один из стыковочных модулей занят, но, вроде, должны разрешить. А людям работа найдётся
Sony всё производство в какой-то момент перевело в свою дочку "Sony Global Manufacturing & Operations Corp". А там уже куча всякой электроники, включая камеры и прочие Telephone and telegraph apparatus · Electric sound equipment · Radio and t.v. communications equipment · Etc
Очень хороший и правильный вопрос, в котором много нюансов и деталей
Я попытался на него ответить заранее, описывая случай Яндекса. Разверну.
Основная идея ограничений не в том, что мы приходим только к одному единственному продукту и одной нише клиентов, а в том, что мы оставляем поле для манёвров. Оно может быть значительное.
И хороший случай, если продукты в итоге вписывается в одну канву (гражданские или военные самолёты), в одно технологическое поле (хайтек инновационное производство), в одну товарную нишу (химота), можно говорить о том, что есть некое ядро, когда одни продукты соседствуют с другими (P&G). Особенно хорошо, если размер инвестиций в ядро и в новые продукты несопоставимы, чтобы первое было в разы больше второго.
Отлично, если новая деятельность в перспективе цепляется к ядру и обогащает его, а не "тусуется" совершенно автономно где-то ещё.
Как раз в старой книге про P&G, если мне память не изменяет, была часть описания, как компания приходит к новым продуктам - там тоже есть определённая и очень серьёзная логика. Там же должно быть и про то, что новые продукты могут не просто конкурировать с существующими продуктами, но каннибализировать их: пожирать и вытеснять. В итоге остаётся только самый сильный.
Или взять классический пример GE из бизнес-литературы, там было дикое количество направлений, но уникальной объединяющей компетенцией для компании было взращивание лидеров, которые смогут самостоятельно тащить эти новые бизнеса. И в таком случае GE был не единой компанией, а огромным концерном, который координирует свои дочерние структуры.
В любом случае, чем меньше фокус, чем меньше вот этого операционного общего ядра, тем больше это похоже на диверсификацию, и тем хуже будет компании в долгосрочной перспективе. Первый же серьёзный мировой финансовый кризис такие структуры ломает через колено вплоть до банкротства и разорения, это хорошо было видно и в 70-80-е годы, и после кризиса доткомов особенно, и после 08 года.
И, наконец, даже самые успешные компании допускают ошибки. Абсолютно все. Кто-то косячит с руководством, кто-то косячит с качеством, кто-то с выходом на новые рынки. Вопрос лишь в том, насколько много этих ошибок и насколько они критичные. Успешные компании с хорошими стратегиями и фокусами тоже проваливаются.
Насколько я понял, 787 хоть и получился уникальным, на старте всё же создавался за счёт доработки Sonic Cruiser, а не с нуля.
А Sonic Cruiser ещё старая, оригинальная команда Boeing создавала.
Да, при выборе билетов люди сразу могут видеть (а в отдельных случаях и фильтровать), каким бортом они полетят. И если люди видели, что был Боинг, они отказывались покупать билеты и искали другие.
Можете написать про путь Boeing 1999-2024 оптимистично. Никто не запрещает. Я описывал её путь для демонстрации конкретного инструмента. И в концовке показал, что с Boeing должно быть всё хорошо, всё решаемо и устраняемо.
И ничего не сказал про угрозу им со стороны китайской авиации. Так что я не настолько и пессимистичен.
Про кучу не понял - тут же чёткая структура в каждом пункте, о чём пойдёт речь. В чём претензия?
Я не рассматриваю альтернативную историю, в которой вдруг Boeing не получает Аляску в этом январе.
Дорогой мой хейтер, у меня новый лонгрид, жду очередной твой критический комментарий, что я опять налил воды и пишу какую-то ерунду без смысла и содержания)
Отсылаю вас к Воспоминаниям адъютанта Наполеона — генерала Филиппа-Поля де Сегюра
Он там прямо пишет, что Наполеон провалился уже в момент перехода Рейна с тяжёлыми повозками, уже тогда обозы отставали на неделю от войск. В первый день войны.
Так что раньше, возможно, Наполеон и делал всё на совесть и что-то даже изобретал. Но уже в самом начале войны 1812 года он допустил провал логистики. Из-за чего был вынужден исправлять своё домашнее задание.
Покажете мне документы, которые говорят, что у Наполеона в 1812 было всё иначе, я соглашусь
Как бы кейс "компания взяла и хорошо сэкономила" обогатил мою статью?
Многие компании режут расходы. Некоторые делают это успешно. Некоторые делают это с ошибками, как Boeing.
Я показываю, что бездумно резать расходы может привести к сложностям, как в Boeing.
Я нигде не пишу, что урезание расходов - безусловное зло, и делать так не нужно
Да, азиатские товары были такого плохого качества, что Джек Уэлч в конце 80-х прямо называет их главной угрозой для GE. Уже в конце 80-х.
Когда люди начали активно покупать сперва японские товары лучшего качества, а затем - корейские и китайские более плохого качества, потому что те были дешевле.
И если вы не видите разницу между тенденцией и обязательным правилом про дивиденды - курс акций, у меня слов нет. Вы сами придумали за меня то, что я не произносил и не писал, и начали с этим спорить
Да, я ни в чём не разобрался.
Согласен.
Вообще ни в чём.
И что половина заказанных самолётов идёт на дискаунтеров - это я придумал.
Вы зато сразу раскусили, что это всё только ради рекламы.
А ещё я тут банк Точка рекламирую. И P&W.
Впрочем, как можно спорить с человеком, который уверен, что кейсы в менеджменте разбираются только на компаниях уровня Boeing.
На здоровье)
Это не только Sony так себя ведёт. Кому нужно производство? Лучше отдать всё на аутсорсинг и заняться чистой экономикой)
Только производство и сфера услуг создаёт добавленную стоимость, а финансы - нет, но эту основу экономики как-то забыли
Аналогично. Там, пишут, опять ссоры и ругань на уровне Boeing и NASA, и могут отменить
Так не горит. Кислорода достаточно, еды достаточно, погремушек и заданий им напихали.
Если бы прям горело, придумали бы.
Я боюсь наврать, но на МСК, вроде дедлайн по забору космонавтов в чрезвычайной ситуации - не то 72, не то 144 часа. 3 или 6 суток. Вроде. Но нет смысла прибегать к такому протоколу.
Там больше беспокоит NASA, что один из стыковочных модулей занят, но, вроде, должны разрешить. А людям работа найдётся
Sony всё производство в какой-то момент перевело в свою дочку "Sony Global Manufacturing & Operations Corp".
А там уже куча всякой электроники, включая камеры и прочие
Telephone and telegraph apparatus · Electric sound equipment · Radio and t.v. communications equipment · Etc
Пирамида в чистом виде в итоге и есть.
Купить сейчас за 100, чтобы через месяц продать другому лоху за 110.
Так я же пишу как раз для того, чтобы рынки не падали, перестали падать или в будущем не падали)
И как раз пишу, что Боингу вполне себе может нормально вернуться
Да, всё верно, спасибо большое за разъяснение)
Если вы считаете, что я что-то выдаю за фичу, что является ошибкой выжившего, скажите, пожалуйста
Потому что я выкладываю свои тексты, в том числе, чтобы получить обратную связь
И было уже достаточно случаев, когда я ошибался с трактовкой или даже фактами
Эта картинка больше подходит моим публикациям про гуманизм и про то, как оптимизация ФОТ вредит бизнесу)
Сомнительным выглядит рост на 30% для компании, которая перед этим потеряла 97,3% от своей капитализации.
Очень хороший и правильный вопрос, в котором много нюансов и деталей
Я попытался на него ответить заранее, описывая случай Яндекса. Разверну.
Основная идея ограничений не в том, что мы приходим только к одному единственному продукту и одной нише клиентов, а в том, что мы оставляем поле для манёвров. Оно может быть значительное.
И хороший случай, если продукты в итоге вписывается в одну канву (гражданские или военные самолёты), в одно технологическое поле (хайтек инновационное производство), в одну товарную нишу (химота), можно говорить о том, что есть некое ядро, когда одни продукты соседствуют с другими (P&G). Особенно хорошо, если размер инвестиций в ядро и в новые продукты несопоставимы, чтобы первое было в разы больше второго.
Отлично, если новая деятельность в перспективе цепляется к ядру и обогащает его, а не "тусуется" совершенно автономно где-то ещё.
Как раз в старой книге про P&G, если мне память не изменяет, была часть описания, как компания приходит к новым продуктам - там тоже есть определённая и очень серьёзная логика. Там же должно быть и про то, что новые продукты могут не просто конкурировать с существующими продуктами, но каннибализировать их: пожирать и вытеснять. В итоге остаётся только самый сильный.
Или взять классический пример GE из бизнес-литературы, там было дикое количество направлений, но уникальной объединяющей компетенцией для компании было взращивание лидеров, которые смогут самостоятельно тащить эти новые бизнеса. И в таком случае GE был не единой компанией, а огромным концерном, который координирует свои дочерние структуры.
В любом случае, чем меньше фокус, чем меньше вот этого операционного общего ядра, тем больше это похоже на диверсификацию, и тем хуже будет компании в долгосрочной перспективе. Первый же серьёзный мировой финансовый кризис такие структуры ломает через колено вплоть до банкротства и разорения, это хорошо было видно и в 70-80-е годы, и после кризиса доткомов особенно, и после 08 года.
И, наконец, даже самые успешные компании допускают ошибки. Абсолютно все. Кто-то косячит с руководством, кто-то косячит с качеством, кто-то с выходом на новые рынки. Вопрос лишь в том, насколько много этих ошибок и насколько они критичные. Успешные компании с хорошими стратегиями и фокусами тоже проваливаются.
Пардон за многословность, надеюсь, тезисы понятны
Да, я написал здесь 20 публикаций на 9 часов, ни разу не рассказал себе ради единственной за всё время рекламы Статоплана, вы меня раскусили
Насколько я понял, 787 хоть и получился уникальным, на старте всё же создавался за счёт доработки Sonic Cruiser, а не с нуля.
А Sonic Cruiser ещё старая, оригинальная команда Boeing создавала.
Да, при выборе билетов люди сразу могут видеть (а в отдельных случаях и фильтровать), каким бортом они полетят. И если люди видели, что был Боинг, они отказывались покупать билеты и искали другие.
Можете написать про путь Boeing 1999-2024 оптимистично. Никто не запрещает. Я описывал её путь для демонстрации конкретного инструмента. И в концовке показал, что с Boeing должно быть всё хорошо, всё решаемо и устраняемо.
И ничего не сказал про угрозу им со стороны китайской авиации. Так что я не настолько и пессимистичен.
Про кучу не понял - тут же чёткая структура в каждом пункте, о чём пойдёт речь. В чём претензия?
Я не рассматриваю альтернативную историю, в которой вдруг Boeing не получает Аляску в этом январе.
Дорогой мой хейтер, у меня новый лонгрид, жду очередной твой критический комментарий, что я опять налил воды и пишу какую-то ерунду без смысла и содержания)
Отсылаю вас к Воспоминаниям адъютанта Наполеона — генерала Филиппа-Поля де Сегюра
Он там прямо пишет, что Наполеон провалился уже в момент перехода Рейна с тяжёлыми повозками, уже тогда обозы отставали на неделю от войск. В первый день войны.
Так что раньше, возможно, Наполеон и делал всё на совесть и что-то даже изобретал. Но уже в самом начале войны 1812 года он допустил провал логистики. Из-за чего был вынужден исправлять своё домашнее задание.
Покажете мне документы, которые говорят, что у Наполеона в 1812 было всё иначе, я соглашусь
Откуда, любопытно, вы делаете такой вывод?
Я говорю про случаи, когда наём дополнительного персонала в сопровождении с организационным развитием сопровождается выгодой для компании
В каждом примере