Финансовый архитектор
Стратегия - умение сказать "нет". Сказать "нет" чужим клиентам, чужим сотрудникам, чужим возможностям или даже чужому руководству и чужим инвесторам.
И если говорить это "нет" системно и последовательно, то мы получим фокус или стратегию для бизнеса .
Чтобы это было понятнее, я разбираю, как компания Boeing докатилась до текущих проблем, какие ошибки в выборе клиентов, практик, сотрудников и так далее совершила. И рассказываю о хороших примерах в этом подходе к формированию стратегии.
12 июня 1812 года войска Наполеона перешли Неман. Так началась Отечественная война, в которой Российской империи противостоял очень сильный противник. С огромным опытом, с гениальным полководцем, который ещё не терпел поражений. Долгое наступление, Бородино, сданная врагу Москва, пожар, зима и бегство французов.
Через полгода после начала войны Наполеон с остатками армии убежал из России.
В этой статье мы изучим, почему Великая армия погибла, а её выдающийся полководец - отступил, что для этого предпринимала сторона Российской империи. И какие ошибки совершали обе стороны.
Но не просто так, а сквозь призму того, как нужно управлять изменениями.
В этой статье рассматриваются самые известные наркокартели мира: колумбийские, мексиканские и китайские преступные группировки. Демонстрируется, как они были выстроены, почему и как это им помогало или мешало в ведении бизнеса. От Пабло Эскобара и до современных китайских наркоделов.
Далее следует описание уроков, которые бизнес может извлечь из этого опыта для построения собственной организационной структуры. Это всё разбавлено историями про тщетность борьбы с симптомами; как мексиканцы популяризовали авокадо, а китайцы - биткоин; и при чём тут Уолтер Уайт.
Бизнес полон "эффективных менеджеров" и их "лучших практик". Переработки, стресс, политика кнута без пряника, урезания зарплат и премий, обманы и подлоги. Эти практики распространены очень широко, хотя нет никаких доказательств, что они работают. В этой статье я с помощью множества исследований доказываю, что "эффективный менеджмент" серьёзно проигрывает гуманному подходу в управлении людьми.
Буквально: если начать относиться к сотруднику как к взрослому сознательному человеку, заботиться о нём, давать ему адекватную загрузку и дать возможность заниматься интересными для него задачами, платить справедливую зарплату, то и отвечать он будет как взрослый человек: ответственно и старательно иметь высокую производительность труда.
В общей сложности я разбираю 10 самых распространённых ошибок "эффективных менеджеров" и показываю гуманные и более действенные подходы.
Оптимизация фонда оплаты труда (далее - ФОТ) в долгосрочной перспективе вредит компаниям, ухудшает их положение и усиливает кризисы.
Этот вопрос мы рассмотрим на основе проблем в Boeing и Blizzard, разбора жёсткого поведения Amazon в отношении сотрудников, с примерами лучших практик Генри Форда и General Electric, а так же ссылками на исследования, с описанием психологических аспектов и ключевых трендов. И рекомендациями: что с этим делать.
Цель данной публикации - описать ключевые аспекты и нюансы проблемы, чтобы любой мог прийти к финансистам, кадровикам или генеральному директору с ней со словами “хватит вредить бизнесу оптимизацией ФОТ!"
Локальная оптимизация - один из самых частых инструментов эффективных менеджеров, благодаря которому из благих намерений складывается дорога к банкротству.
Занимаясь "улучшительством" отдельно взятых элементов, бизнес рискует выкинуть из стенных часов с кукушкой стрелки: с точки зрения механизма они делают бесполезную работу, создавая только избыточное давление. А потом уберут и кукушку, потому что она из-за изменения баланса начнёт петь невовремя. Оставшиеся элементы между собой будут весьма гармонично взаимодействовать, только для конечного пользователя от этого не будет никакой пользы.
В этой небольшой статье я приведу несколько случаев из бизнеса и не только, когда локальная оптимизация принесла вред. Когда решения о том, чтобы причинить эффективность в одном отдельно взятом элементе, в итоге создавали проблемы.
Русская рулетка в своё время была очень популярна. Некоторые игроки раскручивали барабан и не попадали на сектор «Приз» сотню и более раз. Секрет побед заключался в хорошо смазанном барабане: при хорошей раскрутке пуля почти всегда оказывалась в самом низу. Для избежания исключений опытные игроки учились определять, не находится ли пуля в самом верху, по ощущению центра тяжести револьвера. И потому проигрыши чаще всего случались с неопытными игроками, недостаточно смазанными барабанами и чужим оружием.
В современном мире в русскую рулетку играют собственными компаниями: игнорируют критические риски или ставят на их пути недостаточно барьеров.
В первой части публикации мы с вами рассмотрели, как начать серьёзно относиться к критическим рискам и что нужно подготовить, чтобы ими управлять. В этой пойдёт речь о том, как внедрить противодействие критическим рискам.
И для лучшего привлечения внимания к этой недооценённой теме каждый шаг будет сопровождаться описанием связанных с ним основных когнитивных ошибок и набором наглядных примеров и исследований из бизнеса.
Жадность и глупость - два всадника "Эффективного Менеджмента", из-за которых произошли многие техногенные катастрофы, аварии и банкротства.
В этой публикации вы сможете узнать, как компании могут противодействовать критическим рискам как из-за собственных ошибок, так и из-за внешних угроз:
Как можно внедрить систему управления критическими рисками в несколько простых этапов. И какие при этом могут возникать когнитивные ошибки.
Публикация будет интересна и тем, кто хочет избежать катастроф в управлении компанией, и тем, кто хочет лучше понимать про ментальные ошибки и их влияние на бизнес на конкретном примере.
В предыдущей публикации мы с вами рассмотрели основные проблемы бюджетирования.
В этот раз мы рассмотрим, откуда пошла основная часть этих проблем, и как же нужно выстроить бюджетирование таким образом, чтобы оно работало.
Для этого мы рассмотрим, откуда и почему пошла текущая практика. Перейдём к тому, какой узел проблем она приводит. Рассмотрим, как этот узел можно развязать. И возьмём для анализа один случай, когда системы бюджетирования, контроля и мотивации были перестроены так, чтобы эти проблемы решить.
Бюджетированию больше 100 лет. Но до сих пор многие компании сталкиваются с трудностями при составлении своих финансовых планов.
Бюджетирование не всегда приносит ту пользу, которую способно. От него можно получать больше пользы, если немного его перестроить. И это касается и небольших предприятий, и огромных корпораций.
В этой публикации мы рассмотрим основные проблемы бюджетирования, в том числе с помощью различных примеров.
Большинство случаев конкуренции в бизнесе заканчивается со счётом "5-3", "7-4" или даже "8-2", когда все участники совершают достаточно ошибок. И выигрывает та компания, которая приняла и реализовала больше верных решений.
Стратегическое планирование - один из самых недооценённых инструментов, которому уделяются критически мало внимания. Хотя именно оно способно и сфокусировать действия компании на какие-то долгосрочные приоритетах, и подготовиться к опасностям, и продумать различные сценарии поведения и лучше понять, как же удвоить выручку в 3 раза не на словах, а на деле.
И главное: стратегическое планирование позволяет пропускать меньше голов и больше - забивать. Это серьёзный инструмент, который может принести много пользы.
В этой части мы рассмотрим 5 других ошибок в стратегическом планировании и выясним, как же их можно обойти на успешных примерах.
19 ноября 1942 года началась операция "Уран": контрнаступление с целью окружения и уничтожения нацистской группировки около Сталинграда.
В итоге операции "Уран" войска стран "Оси" потеряли более 900 тысяч человек, а в Великой Отечественной Войне начался перелом. Перелом, который был бы невозможен, если бы СССР не был в состоянии произвести и поставить на фронт десятки тысяч артиллерийских орудий и миллионы снарядов к ним. Если бы СССР не развернул военную промышленность. Если бы уже для неё не была обеспечена ресурсная и кадровая база. Если бы не запустили в своё время I пятилетку и ГОЭЛРО, Их-то я и собираюсь разобрать в качестве выдающихся примеров стратегического планирования.
В качестве противовеса, как делать не нужно, я разбираю, из-за каких ошибок в стратегическом планировании некоторые крупные и успешные корпорации потеряли своё лидерство, а то и вовсе оказались на грани банкротства.
Первая часть.
Управление людьми - большая и сложная тема. Потому в этой сфере можно встретить большое количество мифов, заблуждений и ошибок.
В первой части публикации мы с вами разбирали основные ошибки, которые допускают руководители в отношении своих сотрудников: переработки, большое количество активных задач, завышенная и давящая мотивация.
Во второй части прошлись по тому, что такое батарейка сотрудника, как ею можно управлять и как можно бережливо выстроить взаимоотношения и порядок работы с сотрудниками, чтобы те были заинтересованы в работе и демонстрировали отличную отдачу.
В этой, заключительной части поговорим о провалах компании на верхнем уровне в организации труда и экономике. Речь пойдёт именно про то, как бизнес теряет из-за ошибок в выстраивании процессов и выборе принципов управления.
В первой части публикации вы могли ознакомиться с тем, какие основные ошибки допускают руководители при управлении своими сотрудниками.
В этой части разберём, что же из себя представляет бережливое управление людьми: в чём основная идея, на чём стоит фокусироваться и какими правилами руководствоваться.
Каждый из нас знает и лично сталкивался с "эффективными менеджерами": они в гонке за сиюминутной и порой даже мнимой выгодой для компании принимает решения, которые приводят к потерям. В том числе гонит своих подопечных на постоянные переработки, при этом постоянно измененяет правила игры, нарушает обещания и то и напрямую обманывает и так далее.
К сожалению, в управлении людьми слишком много не только таких менеджеров, но и самых разных мифов, заблуждений и управленческих ошибок, которые и хочется разобрать в этой публикации.
У «Эффективного Менеджмента» всего 2 всадника Апокалипсиса: жадность и глупость. Остальных просто оптимизировали за ненадобностью, достаточно и этих. К сожалению, достаточно для того, чтобы время от времени в разных концах света происходили техногенные катастрофы. Аварии, крушения, взрывы и прочие происшествия, которые можно было бы избежать, если бы руководство компаний уделяло внимание борьбе критическим рискам. Или хотя бы не способствовало их скорейшему приближению.
В первой части уже были описаны некоторые яркие катастрофы с выделением причин их наступления, в этой — продолжим описание этих печальных событий.
Когда в бизнес приходят «эффективные менеджеры», стоит ждать беды. С программами урезания расходов, подкручиваниями KPI и прочими странными решениями бизнес может в краткой перспективе получить даже какую‑то выгоду для себя, но довольно быстро сталкивается с проблемами: сложно продать или просто угробить курицу, несущую золотые яйца, и ожидать, что золотые яйца продолжат появляться.
Иногда решения этих эффективных менеджеров и вовсе приводят к техногенным катастрофам: крупным авариям с большим количеством пострадавших или даже погибших. В этой и следующей публикации мы с вами разберём больше дюжины подобных случаев, чтобы понять, какие ошибки, решения и системные проблемы к этому привели. Чтобы выделить, что не должен делать и чего должен остерегаться бизнес, чтобы не допускать воплощения критических рисков? Ведь для любого бизнеса могут сложиться обстоятельства, которые фактически мгновенно прекратят его работу, и в руках руководства — возможности и инструменты, которые бы предотвратили такой печальный исход.
Конечно, крушение ИТ‑компании, логистического оператора или юридической консалтинговой фирмы не будут так же эффектны или так же опасны, но вряд ли от этого собственники и адекватные руководители захотят наступления своих критических рисков и краха всего бизнеса.
Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт приоритетными, и наглядно их представить на одной схеме.
В этой публикации я на конкретном примере дам чёткую и понятную инструкцию по разработке стратегической карты, которая как раз и своими вопросами и может проверить стратегию на состоятельность и исполнимость.
Первая часть была посвящена разбору пары десятков самых различных примеров хороших корпоративных стратегий. Вторая часть посвящена разбору такого подхода, описанию ограничений и нюансов в формировании стратегий и ответам на различные вопросы, которые могли возникнуть в процессе чтения.
Очень много букв.
Что такое хорошая стратегия? Чем она отличается от плохой? И какие примеры хороших стратегий могут наглядно это показать?В этой и следующей публикации я раскрываю примеры хороших стратегий и того, что именно делает их хорошими. В общей сложности в этой и следующей части приведу более 30 разных случаев в максимально сжатом формате.
Эта часть будет посвящена разборам конкретных успешных стратегий с выделением основных тезисов, которые бы были свойственны хорошим стратегиям. В следующей части я подробно остановлюсь на проблемах в таком подходе, на ограничениях и тому подобному.
Много букв.