Имеются разные способы повышения эффективности компаний. Некоторые компании ставят во главу угла только совершенствование операционных процессов путем их оптимизации, применения более современных орудий труда или использования новых технологий для повышения производительности труда. Другие компании не довольствуются повышению эффективности своей деятельности только за счет совершенствования операционных процессов, а стараются совершенствовать также и процессы управления. Одним из таких ярких примеров повышения эффективности деятельности за счет совершенствования процессов управления является компания Тойота, которая в 50-е годы ХХ века начала применять методику Канбан и получила от этого большие преимущества и значительно повысила свою конкурентоспособность.

В статье «Система канбан в бережливом производстве: принципы и внедрение», см. сайт: https://sky.pro/wiki/management/sistema-kanban-v-berezhlivom-proizvodstve-printsipy-i-vnedrenie/, так описывается методика Канбан:

«Когда инженер Toyota Тайити Оно посетил американские супермаркеты и был впечатлен их системой пополнения запасов. Он заметил, что товары пополняются только после того, как покупатели забирают их с полок — это было противоположностью традиционному "выталкивающему" производству. Вернувшись в Toyota, Оно адаптировал эту концепцию для производственной среды.

К 1970-м годам система канбан стала неотъемлемой частью Toyota Production System (TPS), которая впоследствии трансформировалась в известную миру философию бережливого производства (Lean Manufacturing). В отличие от традиционного прогнозного планирования, канбан основывается на реальном потреблении, что позволяет значительно сократить запасы и минимизировать перепроизводство».

Тема управления в организации достаточна многогранна и касается различных сторон деятельности сотрудников и организации их работы. В настоящей статье рассмотрим, какие возможности появляются в компании для повышения эффективности ее деятельности при совершенствовании механизма управления с применением информационных технологий.

В каждой компании складывается такая система управления, которая должна обеспечить ее деятельность наилучшим, т.е. наиболее эффективным способом, позволяющим успешно реализовать намеченную цель и выполнять возникающие при этом задачи. А всегда ли так получается? К сожалению, не всегда имеющаяся в компании система управления является наиболее оптимальной для выполнения стоящих перед руководством задач. Причиной этого является отсутствие ясного понимания о том, что входит в систему управления, какое предназначение у элементов системы управления, как они формируются, как они воздействуют на сотрудников и между собой.

Механизм управления позволяет реализовать заложенный в элементах управления потенциал путем формирования и направления информационных потоков, на основании которых руководителями принимаются решения и которые, будучи доведены до сотрудников, воздействуют на них. Для точного понимания определим, что такое управление (процесс управления) в организации.

Процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи (определение автора). При этом субъектом и объектом управления в организации являются сотрудники.

Работа с процессами, которые имеются в любой компании, ведется уже не один год и кажется, что все уже давно изучено, описано и зачем еще раз подымать этот вроде бы теоретический вопрос. Дело в том, что при работе с процессами специалисты действуют в рамках установленной и принятой на сегодняшний день сообществом специалистов парадигмы, основываясь на которой осуществляется работа с ними (моделирование, контроль, анализ, совершенствование).

Имеется только один момент, который до конца не разобран и не систематизирован, хотя и оказывает значительное влияние на деятельность компании и на повышение ее эффективности – это процесс управления. При этом многие не осознают, что он является другой составной частью бизнес-процесса и неразрывно связан с операционным процессом. Так как в современных исследованиях, касающихся процессов, происходящих в организации, отсутствует ясное и точное определение и, соответственно, понимание, что такое процесс управления, то и пытаются его изобразить кто и как себе это представляет, применяя при этом инструменты, предназначенные для описания операционных процессов, и не понимая, что это разные сущности. А без описания происходящих в организации процессов управления деятельность организации оказывается неполной.

Но почему важно иметь точное понимание, что такое операционный процесс и что такое процесс управления?

На основании имеющихся знаний руководители и специалисты проводят моделирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов, имеющихся в компании. А если знания не полные или недостаточные и не позволяют видеть всю картину деятельности сотрудников компании? Какая модель может быть разработана и какой результат может быть получен, основываясь на неполном знании и представлении и как это на самом деле осуществляется деятельность компании?

Методика совершенствования операционных процессов хорошо отработана и широко применяется в компаниях. Обычно результатом совершенствования операционных процессов является повышение эффективности труда у исполнителей за счет применения новой технологии работы, новых орудий труда, роботов или автоматизации операционного процесса. Показателем повышения эффективности операционного процесса является повышение производительности труда.

В операционных процессах могут выполняться, не только физические операции, которые выполняются исполнителями, но и работа с информацией, которая включает в себя работу с данными и документами, представленными в разных формах (электронной, бумажной, устной).

В процессах же управления осуществляется работа участников (субъекта и объекта управления) только с информацией (прием, обработка, анализ, действие, передача), которая необходима для выполнения сотрудниками операций. Поэтому совершенствование процессов управления осуществляется за счет применения более совершенных средств передачи информации (голосом, письмом в бумажной форме, по электронной почте, по телефону и др.) и за счет средств обработки информации (использование соответствующих электронных устройств, программных продуктов, ИИ) (см. Рис. 1).

Известно, что каждая компания проходит определенные этапы в своей деятельности с момента ее возникновения до момента ее ликвидации. И, конечно, каждый владелец не желает, чтобы детище его рук и приложенных усилий, зачастую очень больших, прекратило свое существование и старается отодвинуть этот момент как можно дальше (см. Рис. 1).

В каждой компании независимо от ее размера и вида деятельности проводятся совещания. Многие сотрудники, да и руководители разных уровней считают, что совещания отнимают много времени и зачастую зримого результата от них не наблюдается. Тем не менее они регулярно проводятся. Проведение совещания — это прихоть руководителя компании или что‑то другое, что необходимо для деятельности компании?

Прежде всего давайте посмотрим, для чего и с какой целью проводятся совещания. Это же не просто прихоть руководителя любого уровня, который хочет показать свою значимость перед подчиненными?

Необходимо отметить, что вопрос работы руководителей, находящихся на разных уровнях управления, с точки зрения функционирования механизма управления практически нигде не изучается и не рассматривается по очевидной причине — отсутствие точного и ясного понимания, что такое процесс управления и как функционирует система управления. Существующие исследования, которые имеются и затрагивают этот аспект деятельности руководителей (процесс управления), с одной стороны, отрывочные и не системные, а с другой стороны не ясен вопрос, а что здесь изучать.

Обычно авторы рассматривают человеческие аспекты деятельности руководителей в компании и оценка общих результатов их работы на основе числовых показателей деятельности компании. Это тоже важно и нужно, но без ясного понимания, каким образом руководитель осуществляет свою функцию управления — целенаправленное воздействие на сотрудников, нельзя понять, насколько эффективно его управление, как он это реализует и как это может отразится на результатах деятельности компании.

Вы путешествуете или гуляете вдали от дома и вам захотелось перекусить. Где это можно сделать? В пункте быстрого питания (далее – ПБП). Вы идете в ближайший ПБП или ищите другой ПБП, который вам нравится. Вы выбираете продукты и напитки, которые хотите купить, делаете заказ и оплачиваете его. Сотрудники ПБП готовят ваш заказ, и через некоторое время вы его получаете. Время ожидания заказа обычно несколько минут. Схема знакомая каждому, кто пользовался услугами ПБП. А как это происходит внутри ПБП с точки зрения операционного процесса и процесса управления?

Рассмотрим, что и как происходит внутри ПБП при обслуживании клиентов.

Сначала построим технологическую цепочку и определим операции, которые выполняются при приемке, подготовке и выдаче заказа клиенту (см. Рис. 1).

В настоящее время для изучения, анализа и повышения эффективности процессов, имеющихся в компании, широко используется операционный подход и соответствующие методики и нотации их описания. И это объяснимо, так как повышение производительности труда и доведение ее хотя бы до среднемирового уровня – это первостепенная задача для нашей страны. Поэтому правительство для решения этой задачи выделяет предприятиям значительные ресурсы. Однако повышение эффективности деятельности компаний только за счет совершенствования бизнес-процессов (операционных процессов), не затрагивая процессы управления, не позволяет добиться максимального эффекта в их развитии.

Почему это происходит?

Все еще имеется недостаточно изученная для практического применения область деятельности человека, касающаяся механизма управления в организации (управление человека человеком). Вы можете сказать, что тема управления достаточно проработана и широко используется при создании механизмов управления в кибернетических и механических устройствах и будете правы.

Управлением механизмами человек занимается с тех пор, как они появились. Вопросами управления в кибернетических устройствах человек занимается, как только возникла необходимость и появилась возможность в создании программ (где-то с 50-60-х гг. прошлого века). Эти две темы достаточно глубоко проработаны и не вызывают вопросов, но имеются и другие типы управления.

 В Большой российской энциклопедии (далее БРЭ) (см. https://bigenc.ru/c/upravlenie-obshchee-poniatie-5df5ef) дается следующее общее определение управления:

Периодически при описании бизнес-процессов компании у бизнес-аналитиков возникают вопросы, связанные с вопросом, кто является владельцем описываемого бизнес-процесса.

Почему вопросы относительно назначения владельца бизнес-процесса возникают?

Потому, что описываемый бизнес-процесс может входить в сферу ответственности одного руководителя функционального подразделения, т.е. выполняться только сотрудниками этого подразделения, и в этом случае вопроса кто является владельцем бизнес-процесса не возникает, или в нем участвуют сотрудники нескольких функциональных подразделений в так называемым кросс-функциональным процессе, которые находятся под управлением разных руководителей.

Во втором случае определить владельца такого кросс-функционального бизнес-процесса бывает достаточно сложно, потому что никто из руководителей функциональных подразделений не стремиться взять на себя еще одну дополнительную ответственность и обязанность, т.е. отвечать еще и за работу специалистов из другого(-их) подразделения(-ий), так как у него и так уже имеются утвержденные обязанности и полномочия, касающиеся деятельности своего структурного подразделения, которым он руководит.

А нужно ли вообще назначать владельца бизнес-процесса?

Такая постановка вопроса наверняка вызовет возмущение со стороны сторонников ВРМ, так как у любого бизнес-процесса должен быть ответственный, который и называется его владельцем. Дело в том, что такая позиция (должность) в КВАЛИФИКАЦИОННОМ СПРАВОЧНИКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ (Утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37, в ред. Постановлений Минтруда РФ от 12.11.2003 № 75, Приказов Минсоцразвития РФ от 14.03.2011 № 194, Приказов Минтруда РФ от 27.03.2018 № 197) отсутствует. А это означает, что такая позиция создана искусственно с целью определения лица, который осуществляет необходимые для выполнения операционного процесса функции. Однако на практике деятельность компании, в т.ч. выполнение операционных процессов, осуществляется сотрудниками независимо от того, назначено какое-либо лицо «владельцем» процесса или нет.