Методика совершенствования операционных процессов хорошо отработана и широко применяется в компаниях. Обычно результатом совершенствования операционных процессов является повышение эффективности труда у исполнителей за счет применения новой технологии работы, новых орудий труда, роботов или автоматизации операционного процесса. Показателем повышения эффективности операционного процесса является повышение производительности труда.

В операционных процессах могут выполняться, не только физические операции, которые выполняются исполнителями, но и работа с информацией, которая включает в себя работу с данными и документами, представленными в разных формах (электронной, бумажной, устной).

В процессах же управления осуществляется работа участников (субъекта и объекта управления) только с информацией (прием, обработка, анализ, действие, передача), которая необходима для выполнения сотрудниками операций. Поэтому совершенствование процессов управления осуществляется за счет применения более совершенных средств передачи информации (голосом, письмом в бумажной форме, по электронной почте, по телефону и др.) и за счет средств обработки информации (использование соответствующих электронных устройств, программных продуктов, ИИ) (см. Рис. 1).

Известно, что каждая компания проходит определенные этапы в своей деятельности с момента ее возникновения до момента ее ликвидации. И, конечно, каждый владелец не желает, чтобы детище его рук и приложенных усилий, зачастую очень больших, прекратило свое существование и старается отодвинуть этот момент как можно дальше (см. Рис. 1).

В каждой компании независимо от ее размера и вида деятельности проводятся совещания. Многие сотрудники, да и руководители разных уровней считают, что совещания отнимают много времени и зачастую зримого результата от них не наблюдается. Тем не менее они регулярно проводятся. Проведение совещания — это прихоть руководителя компании или что‑то другое, что необходимо для деятельности компании?

Прежде всего давайте посмотрим, для чего и с какой целью проводятся совещания. Это же не просто прихоть руководителя любого уровня, который хочет показать свою значимость перед подчиненными?

Необходимо отметить, что вопрос работы руководителей, находящихся на разных уровнях управления, с точки зрения функционирования механизма управления практически нигде не изучается и не рассматривается по очевидной причине — отсутствие точного и ясного понимания, что такое процесс управления и как функционирует система управления. Существующие исследования, которые имеются и затрагивают этот аспект деятельности руководителей (процесс управления), с одной стороны, отрывочные и не системные, а с другой стороны не ясен вопрос, а что здесь изучать.

Обычно авторы рассматривают человеческие аспекты деятельности руководителей в компании и оценка общих результатов их работы на основе числовых показателей деятельности компании. Это тоже важно и нужно, но без ясного понимания, каким образом руководитель осуществляет свою функцию управления — целенаправленное воздействие на сотрудников, нельзя понять, насколько эффективно его управление, как он это реализует и как это может отразится на результатах деятельности компании.

Вы путешествуете или гуляете вдали от дома и вам захотелось перекусить. Где это можно сделать? В пункте быстрого питания (далее – ПБП). Вы идете в ближайший ПБП или ищите другой ПБП, который вам нравится. Вы выбираете продукты и напитки, которые хотите купить, делаете заказ и оплачиваете его. Сотрудники ПБП готовят ваш заказ, и через некоторое время вы его получаете. Время ожидания заказа обычно несколько минут. Схема знакомая каждому, кто пользовался услугами ПБП. А как это происходит внутри ПБП с точки зрения операционного процесса и процесса управления?

Рассмотрим, что и как происходит внутри ПБП при обслуживании клиентов.

Сначала построим технологическую цепочку и определим операции, которые выполняются при приемке, подготовке и выдаче заказа клиенту (см. Рис. 1).

В настоящее время для изучения, анализа и повышения эффективности процессов, имеющихся в компании, широко используется операционный подход и соответствующие методики и нотации их описания. И это объяснимо, так как повышение производительности труда и доведение ее хотя бы до среднемирового уровня – это первостепенная задача для нашей страны. Поэтому правительство для решения этой задачи выделяет предприятиям значительные ресурсы. Однако повышение эффективности деятельности компаний только за счет совершенствования бизнес-процессов (операционных процессов), не затрагивая процессы управления, не позволяет добиться максимального эффекта в их развитии.

Почему это происходит?

Все еще имеется недостаточно изученная для практического применения область деятельности человека, касающаяся механизма управления в организации (управление человека человеком). Вы можете сказать, что тема управления достаточно проработана и широко используется при создании механизмов управления в кибернетических и механических устройствах и будете правы.

Управлением механизмами человек занимается с тех пор, как они появились. Вопросами управления в кибернетических устройствах человек занимается, как только возникла необходимость и появилась возможность в создании программ (где-то с 50-60-х гг. прошлого века). Эти две темы достаточно глубоко проработаны и не вызывают вопросов, но имеются и другие типы управления.

 В Большой российской энциклопедии (далее БРЭ) (см. https://bigenc.ru/c/upravlenie-obshchee-poniatie-5df5ef) дается следующее общее определение управления:

Периодически при описании бизнес-процессов компании у бизнес-аналитиков возникают вопросы, связанные с вопросом, кто является владельцем описываемого бизнес-процесса.

Почему вопросы относительно назначения владельца бизнес-процесса возникают?

Потому, что описываемый бизнес-процесс может входить в сферу ответственности одного руководителя функционального подразделения, т.е. выполняться только сотрудниками этого подразделения, и в этом случае вопроса кто является владельцем бизнес-процесса не возникает, или в нем участвуют сотрудники нескольких функциональных подразделений в так называемым кросс-функциональным процессе, которые находятся под управлением разных руководителей.

Во втором случае определить владельца такого кросс-функционального бизнес-процесса бывает достаточно сложно, потому что никто из руководителей функциональных подразделений не стремиться взять на себя еще одну дополнительную ответственность и обязанность, т.е. отвечать еще и за работу специалистов из другого(-их) подразделения(-ий), так как у него и так уже имеются утвержденные обязанности и полномочия, касающиеся деятельности своего структурного подразделения, которым он руководит.

А нужно ли вообще назначать владельца бизнес-процесса?

Такая постановка вопроса наверняка вызовет возмущение со стороны сторонников ВРМ, так как у любого бизнес-процесса должен быть ответственный, который и называется его владельцем. Дело в том, что такая позиция (должность) в КВАЛИФИКАЦИОННОМ СПРАВОЧНИКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ (Утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37, в ред. Постановлений Минтруда РФ от 12.11.2003 № 75, Приказов Минсоцразвития РФ от 14.03.2011 № 194, Приказов Минтруда РФ от 27.03.2018 № 197) отсутствует. А это означает, что такая позиция создана искусственно с целью определения лица, который осуществляет необходимые для выполнения операционного процесса функции. Однако на практике деятельность компании, в т.ч. выполнение операционных процессов, осуществляется сотрудниками независимо от того, назначено какое-либо лицо «владельцем» процесса или нет.