Есть такое понятие: «управление рисками». В любом случае риски всегда есть и грамотный руководитель часть прибыли направляет на страхование от этих рисков. Это не обязательно накопление, это может быть и диверсификация производства, и маркетинговые компании с целью привлечения большего количества клиентов.
> Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком,
1) не просто риски не диверсифицированы — но и вообще управления рисками никакого не было, не так ли? Иначе значение форс-мажора не было вынесено в первый абзац.
2) в том что не было четких договоренностей с заказчиком это просчет еще кого либо из работников кроме менеджера? Кто то мог повлиять на процесс создания этих договоренностей кроме менеджера? По своему опыту полагаю, что — нет. тогда:
3) почему только часть вины?
То что вам удалось задействовать «организационный капитал» и найти другое направление в течении тех самых двух месяцев — это, разумеется, достижение. Но если бы вы в управлении не допустили просчета, а запланировали мероприятия по диверсификации — то задержек с оплатой труда сотрудников могли бы избежать. Или я не прав?
И еще есть замечание. Для меня, лично, сомнительна роль менеджера при «одном крупном заказчике», то есть при, фактически, одном проекте. Хотя, конечно, проекты бывают разные, но там где задействовано три — пять разработчиков, обычно они проще, быстрее и эффективнее договариваются совсем без менеджмента.
Про кризисы. Кризисы, несомненно, случаются. Только вот менеджмент как-то любит выходить из кризисов силами и средствами собственных подчиненных. И большинство из них любит как-то забывать наградить тех, чьими ресурсами кризис был преодолен. Я не могу знать, вы относитесь к их числу, или нет, но то что вы явным образом преувеличиваете роль управления — для меня, лично, крайне негативный сигнал.
> А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?
Это, простите, результат эффективного выполнения:
> — организация и планирование
> — мотивация
> — контроль.
То есть финансовые потоки спланированы и организованы на задержку выплат в 2 месяца?
или это сотрудники мотивированы сдавать проекты через 2 месяца после Dead Line?
Или сроки контролироваться начинают только через 2 месяца как они просраны?
Автор, извините меня, относится к той части менеджеров, коих я привык называть «коекакеры». Объясняю: функция «планирование» — выполнена кое-как, в результате — функция «контроль» — не возможна в принципе (а обе эти функции как раз и составляют функцию «организация процесса»), потому как невозможно проконтролировать исполнение того, что нет в планах, а делать надо. В результате в свое оправдание они (коекакеры) говорят о своей «сверхсопособности к мотивации сотрудников», коя сводится к давлению на жалость, а если не получилось — то к угрозам (увольнения, проблем с будущими работодателями), при этом — главного мотивировочного инструмента — финансового поощрения — они сами себя лишают из-за срыва сроков, состоявшегося только по вине неправильного, несвоевременного и некачественного планирования.
1) не просто риски не диверсифицированы — но и вообще управления рисками никакого не было, не так ли? Иначе значение форс-мажора не было вынесено в первый абзац.
2) в том что не было четких договоренностей с заказчиком это просчет еще кого либо из работников кроме менеджера? Кто то мог повлиять на процесс создания этих договоренностей кроме менеджера? По своему опыту полагаю, что — нет. тогда:
3) почему только часть вины?
То что вам удалось задействовать «организационный капитал» и найти другое направление в течении тех самых двух месяцев — это, разумеется, достижение. Но если бы вы в управлении не допустили просчета, а запланировали мероприятия по диверсификации — то задержек с оплатой труда сотрудников могли бы избежать. Или я не прав?
И еще есть замечание. Для меня, лично, сомнительна роль менеджера при «одном крупном заказчике», то есть при, фактически, одном проекте. Хотя, конечно, проекты бывают разные, но там где задействовано три — пять разработчиков, обычно они проще, быстрее и эффективнее договариваются совсем без менеджмента.
Про кризисы. Кризисы, несомненно, случаются. Только вот менеджмент как-то любит выходить из кризисов силами и средствами собственных подчиненных. И большинство из них любит как-то забывать наградить тех, чьими ресурсами кризис был преодолен. Я не могу знать, вы относитесь к их числу, или нет, но то что вы явным образом преувеличиваете роль управления — для меня, лично, крайне негативный сигнал.
Это, простите, результат эффективного выполнения:
> — организация и планирование
> — мотивация
> — контроль.
То есть финансовые потоки спланированы и организованы на задержку выплат в 2 месяца?
или это сотрудники мотивированы сдавать проекты через 2 месяца после Dead Line?
Или сроки контролироваться начинают только через 2 месяца как они просраны?
Автор, извините меня, относится к той части менеджеров, коих я привык называть «коекакеры». Объясняю: функция «планирование» — выполнена кое-как, в результате — функция «контроль» — не возможна в принципе (а обе эти функции как раз и составляют функцию «организация процесса»), потому как невозможно проконтролировать исполнение того, что нет в планах, а делать надо. В результате в свое оправдание они (коекакеры) говорят о своей «сверхсопособности к мотивации сотрудников», коя сводится к давлению на жалость, а если не получилось — то к угрозам (увольнения, проблем с будущими работодателями), при этом — главного мотивировочного инструмента — финансового поощрения — они сами себя лишают из-за срыва сроков, состоявшегося только по вине неправильного, несвоевременного и некачественного планирования.
switch(a) {case 0: return 0;
case 1: return 1;
case 2: return 2;
...
case 255: return 255;
}