Очень классные примеры! Если честно, не сильно погружена в ресторанный бизнес и их опыт, но погугли немного, контекст успешности проектов очень вдохновляет)
А отвечая на вопрос, лично мне на ум приходит мысль, что если что-то можно объяснить "просто" — скорее всего это и есть самое верное объяснение. Для эксперимента, спросите команду "Почему нет?", услышите ответ "задачи не стояло".
Понимаете, в управлении тоже есть специализации: кто-то стратег, кто-то тактик; кто-то визионер, кто-то операционист. Общие правила здесь тоже работают: что для одного проблема, для другого — возможности, но один спасался, а другой искал выход. Так и КУ, — для кого-то балласт, для кого-то актив)
Поэтому я бы не сказала, что это прямо препятствие, это скорее естественное распределение рыночного порядка. Мы же не задаёмся вопросом, почему малый бизнес до сих пор "малый"? — Кто как инвестировал.
А что касается специалистов, я искренне верю (и убеждаюсь), что единомышленников можно найти всегда)
Спасибо за обсуждение, вопросы отличные! С удовольствием прокомментирую) Вопрос 1: Должен ли КУ обязательно стремиться к безубыточности в рамках внутреннего обучения? Ответ: могу сказать, что в 1998 году, когда волна КУ только заряжалась у западных авторов была определённая вера, в то, что КУ обязательно выйдут в точку безубыточности, но на деле за 30 лет, стало понятно, что КУ - это болше стратегический выбор компании. То есть, грубо говоря, изначально задачи выйти на самоокупаемость у КУ не было, и поэтому управление КУ было соответствующим, - не как изолированным продуктом. В основном авторы, которых я читала, сходятся в том, что реальная цель внутреннего КУ - это стратегия, а не прибыль. Поэтому и прогнозы по самоокупаемости КУ не сбылись ни в 2000х, ни в 2020х, да и саму структуру корп.обучения за это время увело немного в другие задачи. Другой вопрос, если бы кто-то задался целью сделать КУ самоокупаемым... Тогда бы к нему (КУ) нужно было бы применить совершенно другие решения и подходы с точки зрения управления. Пока выглядит так, как будто бы компания сама решает на что тратить деньги и самоокупаемость КУ явно не приоритет 😄 В конце концов, от КУ могут быть и нематериальные выгоды...
Вопрос: Стоит превращать университет в полноценный бизнес-юнит, который зарабатывает не только для себя, но и для компании? Ответ: на мой вкус, да, но я рассматриваю это скорее как реакцию на убыточность. То есть опять же если задаться такой целью, это будет новый виток в эволюции КУ, как такового. Иными словами, надо пробовать. Внедрять продуктовый подход, монетизацию, работать с ЦА. Другой вопрос, будет ли тогда этот «корабль Тесея» корпоративным университетом в первоначальном своём определении, с долгосрочной стратегией и внутренней производственной экспертизой? Но поживём, увидим. Ещё лет через 30 можно будет провести ретро и свериться в какую точку мы пришли, решая проблему убыточности КУ)
Вопрос: Насколько такая модель жизнеспособна в российских реалиях? Ответ: моё чутьё подсказывает, что жизнеспособна и не только в России. Если смотреть на закономерности, то изоляция любого бизнеса в самом себе ни к чему хорошему не приводит. Как у нас говорят «один в поле не воин». Другой вопрос, что выход на внешний рынок стоит бо́льших усилий, потому что автоматически выбрасывает ваш продукт в конкурентную среду, где его нужно будет его постоянно улучшать и со всеми договариваться. Но это интересный процесс, хотя повторюсь, модель управления таким продуктом будет совершенно иная, нежели модель управления внутренним КУ и для поддерждания его жизнеспособности нужна будет команда с другим профилем. Пример немного не из корпоративного обучения, но лично для меня такой прорыв совершил Центральный университет, что вызывает искреннее восхищение командой этого проекта.
Спасибо за интерес к теме 💛 Добавила вывод) Если кратко, то Корпоративный университет в большинстве случаев убыточен, особенно в краткосрочной перспективе. И, как Вы верно отметили, обучение должно приносить плоды, то есть конвертироваться в решение конкретных задач в сжатые сроки. Учитывая реалии рынка, эти задачи должы быть завязаны на проекты, либо снижающие издеркжи, либо увеличивающие прибыль. Учиться просто потому что есть программа - дорого. Сейчас КУ стал тем, с кем должен был бороться (каким-то внутренним ВУЗом с отлноженным результатом на 3-5 лет). Поэтому главное решение - отстраниться от идеи учиться в долгую и переходить к решению тактических задач.
Автор, спасибо за статью! Если совсем теоретизировать, то SMART - это скорее фрейм постановки целей, а не задач. Поэтому могут быть некоторые нестыковки в работе
Самое стрёмное - это осознавать, что ты то работаешь по этим принципам, а вот коллеги не всегда. И получается, что ты горишь в их пожарах ещё и не по своей воле.
И начинается: стрёмному проджекту не будем давать лишний проект, вдруг он не справится. А ты, Вася - умный справишься. На тебе 40.
Information
Rating
Does not participate
Location
Москва, Москва и Московская обл., Россия
Date of birth
Registered
Activity
Specialization
Менеджер проекта, Менеджер по обучению и развитию персонала
Очень классные примеры! Если честно, не сильно погружена в ресторанный бизнес и их опыт, но погугли немного, контекст успешности проектов очень вдохновляет)
А отвечая на вопрос, лично мне на ум приходит мысль, что если что-то можно объяснить "просто" — скорее всего это и есть самое верное объяснение. Для эксперимента, спросите команду "Почему нет?", услышите ответ "задачи не стояло".
Понимаете, в управлении тоже есть специализации: кто-то стратег, кто-то тактик; кто-то визионер, кто-то операционист. Общие правила здесь тоже работают: что для одного проблема, для другого — возможности, но один спасался, а другой искал выход. Так и КУ, — для кого-то балласт, для кого-то актив)
Поэтому я бы не сказала, что это прямо препятствие, это скорее естественное распределение рыночного порядка. Мы же не задаёмся вопросом, почему малый бизнес до сих пор "малый"? — Кто как инвестировал.
А что касается специалистов, я искренне верю (и убеждаюсь), что единомышленников можно найти всегда)
Спасибо за обсуждение, вопросы отличные! С удовольствием прокомментирую)
Вопрос 1: Должен ли КУ обязательно стремиться к безубыточности в рамках внутреннего обучения?
Ответ: могу сказать, что в 1998 году, когда волна КУ только заряжалась у западных авторов была определённая вера, в то, что КУ обязательно выйдут в точку безубыточности, но на деле за 30 лет, стало понятно, что КУ - это болше стратегический выбор компании. То есть, грубо говоря, изначально задачи выйти на самоокупаемость у КУ не было, и поэтому управление КУ было соответствующим, - не как изолированным продуктом. В основном авторы, которых я читала, сходятся в том, что реальная цель внутреннего КУ - это стратегия, а не прибыль. Поэтому и прогнозы по самоокупаемости КУ не сбылись ни в 2000х, ни в 2020х, да и саму структуру корп.обучения за это время увело немного в другие задачи. Другой вопрос, если бы кто-то задался целью сделать КУ самоокупаемым...
Тогда бы к нему (КУ) нужно было бы применить совершенно другие решения и подходы с точки зрения управления. Пока выглядит так, как будто бы компания сама решает на что тратить деньги и самоокупаемость КУ явно не приоритет 😄 В конце концов, от КУ могут быть и нематериальные выгоды...
Вопрос: Стоит превращать университет в полноценный бизнес-юнит, который зарабатывает не только для себя, но и для компании?
Ответ: на мой вкус, да, но я рассматриваю это скорее как реакцию на убыточность. То есть опять же если задаться такой целью, это будет новый виток в эволюции КУ, как такового. Иными словами, надо пробовать. Внедрять продуктовый подход, монетизацию, работать с ЦА. Другой вопрос, будет ли тогда этот «корабль Тесея» корпоративным университетом в первоначальном своём определении, с долгосрочной стратегией и внутренней производственной экспертизой? Но поживём, увидим. Ещё лет через 30 можно будет провести ретро и свериться в какую точку мы пришли, решая проблему убыточности КУ)
Вопрос: Насколько такая модель жизнеспособна в российских реалиях?
Ответ: моё чутьё подсказывает, что жизнеспособна и не только в России. Если смотреть на закономерности, то изоляция любого бизнеса в самом себе ни к чему хорошему не приводит. Как у нас говорят «один в поле не воин». Другой вопрос, что выход на внешний рынок стоит бо́льших усилий, потому что автоматически выбрасывает ваш продукт в конкурентную среду, где его нужно будет его постоянно улучшать и со всеми договариваться. Но это интересный процесс, хотя повторюсь, модель управления таким продуктом будет совершенно иная, нежели модель управления внутренним КУ и для поддерждания его жизнеспособности нужна будет команда с другим профилем. Пример немного не из корпоративного обучения, но лично для меня такой прорыв совершил Центральный университет, что вызывает искреннее восхищение командой этого проекта.
Спасибо за интерес к теме 💛
Добавила вывод) Если кратко, то Корпоративный университет в большинстве случаев убыточен, особенно в краткосрочной перспективе. И, как Вы верно отметили, обучение должно приносить плоды, то есть конвертироваться в решение конкретных задач в сжатые сроки. Учитывая реалии рынка, эти задачи должы быть завязаны на проекты, либо снижающие издеркжи, либо увеличивающие прибыль. Учиться просто потому что есть программа - дорого. Сейчас КУ стал тем, с кем должен был бороться (каким-то внутренним ВУЗом с отлноженным результатом на 3-5 лет). Поэтому главное решение - отстраниться от идеи учиться в долгую и переходить к решению тактических задач.
Автор, спасибо за статью! Если совсем теоретизировать, то SMART - это скорее фрейм постановки целей, а не задач. Поэтому могут быть некоторые нестыковки в работе
Самое стрёмное - это осознавать, что ты то работаешь по этим принципам, а вот коллеги не всегда. И получается, что ты горишь в их пожарах ещё и не по своей воле.
И начинается: стрёмному проджекту не будем давать лишний проект, вдруг он не справится. А ты, Вася - умный справишься. На тебе 40.