Еще раз день добрый, Михаил.
Мое полноценное сообщение ожидало модерации и было опубликовано не сразу, поэтому, сначала появилось оно, и вот теперь отвечаю на ваш последний комментарий.
Термин «средняя температура по больнице» нисколько не умаляет вложений участников команды. Представьте, что компания имеет распределенные команды, в разных городах. Руководству нужно принимать ряд решений, в том числе об их условиях работы. Часто, руководству нужно расставить приоритеты и именно в этой ситуации нужна средняя температура по больнице. Речь совсем не о результате работы сотрудников. А, например, о креслах, на которых они сидят. Или обедах, которые привозят им в офис. У нас есть офис, в котором я ни разу не была. При этом, я распределяю бюджет. И когда у меня есть ограниченная сумма, как мне принять решение кому нужнее сейчас сделать апдейт оборудования? Мне кажется, вы не поняли, что мы используем систему гораздо шире, чем только для оценки людей. Мы благодаря системе получаем фидбэк на их довольство/недовольство своей работой, своим руководством, нашим курсом и так далее. Средняя температура — это об этом.
Вовсе я не мифическая соучредительница))) Я работаю в этой компании с первого дня ее основания и первые 12 лет провела с коллегами в одном офисе. Последние три года меня нет в стране, но я приезжаю и скоро вернусь насовсем. Я знакома со всеми своими коллегами, даже с теми, кто работает в других городах. Так как мы встречаемся на корпоративах и много общаемся в онлайне, на видеомитингах.
И на меня очень удобно перекладывать принятие важнейших, как вы говорите, решений, потому что я не заинтересованное в конкретных разборках, объективное лицо, которое точно не станет распространять информацию. И почему вам кажется, что именно трусость — причина не вручать эту функцию высшему менеджменту. Кстати, это вы о ком? О РМах?
Где-то выше вы писали о том, что менеджеры должны быть молодцами и не снимать с себя эту задачу. Я с вами полностью согласна. Мы таких менеджеров и стараемся обучить, и ищем на внешнем рынке. И очень счастливы когда находим. Но бывает и по-другому. Когда есть отличнейший менеджер, но ему сложно даются такие задачи. Все люди разные.
Да, Михаил, я вас правильно поняла. У вас хорошая точка зрения, есть в ней одно слабое место: нельзя использовать какую-то одну систему или какую-то одну бонусную программу, которая будет учитывать всю жизнь компании.
Вы так говорите, будто мы пользуемся только системой 360. Но это одна их 4х систем. Другие системы покрывают области, куда 360 не дотянулась. А в этой статье говорилось о том, что делает 360.
Система 360 отлично помогает понимать что происходит во всех уголках компании при распределенных офисах и командах. Помогает быстро реагировать на нужды сотрудников (профессиональном росте, оборудовании, на котором человек работает и так далее), помогает поощрять сверхусилия и определенные поступки, которые не описаны в трудовом договоре и поощряются корпоративной культурой компании. Вот и все. Другие вопросы решаются другими инструментами, людьми, методиками.
Что касается вашего последнего комментария:
Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.
То как раз эти бонусные системы и помогают им этого добиться. И конкретно в нашей компании — добиваются.
После ваших последних сообщений я даже немного растерялась)) такое впечатление, что мы говорим о детях или слепых исполнителях. Поверьте, люди куда более сознательные, добрые и воспитаны на тех же фильмах, что и мы с вами. Конечно же они прикрывают спину друг другу! Иван вам уже неоднократно говорил, что мы не используем систему для выявления косяков — я подтверждаю, цель совершенно другая. Система ни разу не использовалась для штрафа или выговора. Но много раз спасала рабочие коллективы. Потому что многое принять от руководителя проще, чем от коллеги. Но это очень редкие случаи, их единицы. В основном, коллеги описывают ситуации, о которых руководство никогда бы не узнало, так как это именно спасти ситуацию. «Работал из больничного», «вышел в выходные, когда все сломалось», «помог разобраться с Jira», «исправил мой баг, когда я был в отпуске» и так далее… Из других плюсов системы:
— вовремя отреагировать, когда сотрудник устал от проекта и хочет его сменить
— быть в курсе о степени довольства/недовольства своим рабочим пространством и условиями работы сотрудника
— получить критику (в адрес руководства) от сотрудников
Я бы еще хотела добавить, что люди все разные. Кто-то говорит свою точку зрения, а кто-то никогда не скажет. Очень частая история — это талантливые скромные ребята, которые берут на себя больше чем надо, которые наприкрывали спиной менее талантливых и выгорели. И эти ребята никогда не скажут, что они сделали больше. Зато их коллеги могут сказать. И у нас так и происходит. Самые небеспристрастные в итоге находят свои бонусы.
Вы пишете, что все-таки можно найти пути премирования за конкретно сделанную работу. Мне было бы интересно узнать о каких инструментах вы говорите. И хочу добавить, что не вся работа может быть оценена количественно.
Здравствуйте! Я тот самый соучредитель Ивана, о которой он пишет в статье и которая работает с системой. Меня зовут Марика. Прошу прощения, что задержалась с ответами, не сразу увидела вашу дискуссию. Я в конце вашего диалога добавлю полноценный ответ, а здесь только хотела ответить, что результаты оценки мы показываем сотрудникам. И положительные, и отрицательные. Безусловно, я работаю с ответами. В первую очередь, важно кому я даю фидбэк: чем выше позиция — тем меньше цензуры. РМы получают фидбэк совершенно без цензуры. Если отзыв чрезмерно эмоционален или резок, я уже не цитирую его, а перефразирую. Но тем не менее, люди получают отзывы на свою работу. И да, тонкая душевная организация иногда страдает. Но это точка роста для них и мы это обсуждаем, разбираемся. А вот субъективизма я стараюсь избегать. Тоже есть методы.
Мое полноценное сообщение ожидало модерации и было опубликовано не сразу, поэтому, сначала появилось оно, и вот теперь отвечаю на ваш последний комментарий.
Термин «средняя температура по больнице» нисколько не умаляет вложений участников команды. Представьте, что компания имеет распределенные команды, в разных городах. Руководству нужно принимать ряд решений, в том числе об их условиях работы. Часто, руководству нужно расставить приоритеты и именно в этой ситуации нужна средняя температура по больнице. Речь совсем не о результате работы сотрудников. А, например, о креслах, на которых они сидят. Или обедах, которые привозят им в офис. У нас есть офис, в котором я ни разу не была. При этом, я распределяю бюджет. И когда у меня есть ограниченная сумма, как мне принять решение кому нужнее сейчас сделать апдейт оборудования? Мне кажется, вы не поняли, что мы используем систему гораздо шире, чем только для оценки людей. Мы благодаря системе получаем фидбэк на их довольство/недовольство своей работой, своим руководством, нашим курсом и так далее. Средняя температура — это об этом.
Вовсе я не мифическая соучредительница))) Я работаю в этой компании с первого дня ее основания и первые 12 лет провела с коллегами в одном офисе. Последние три года меня нет в стране, но я приезжаю и скоро вернусь насовсем. Я знакома со всеми своими коллегами, даже с теми, кто работает в других городах. Так как мы встречаемся на корпоративах и много общаемся в онлайне, на видеомитингах.
И на меня очень удобно перекладывать принятие важнейших, как вы говорите, решений, потому что я не заинтересованное в конкретных разборках, объективное лицо, которое точно не станет распространять информацию. И почему вам кажется, что именно трусость — причина не вручать эту функцию высшему менеджменту. Кстати, это вы о ком? О РМах?
Где-то выше вы писали о том, что менеджеры должны быть молодцами и не снимать с себя эту задачу. Я с вами полностью согласна. Мы таких менеджеров и стараемся обучить, и ищем на внешнем рынке. И очень счастливы когда находим. Но бывает и по-другому. Когда есть отличнейший менеджер, но ему сложно даются такие задачи. Все люди разные.
Да, Михаил, я вас правильно поняла. У вас хорошая точка зрения, есть в ней одно слабое место: нельзя использовать какую-то одну систему или какую-то одну бонусную программу, которая будет учитывать всю жизнь компании.
Вы так говорите, будто мы пользуемся только системой 360. Но это одна их 4х систем. Другие системы покрывают области, куда 360 не дотянулась. А в этой статье говорилось о том, что делает 360.
Система 360 отлично помогает понимать что происходит во всех уголках компании при распределенных офисах и командах. Помогает быстро реагировать на нужды сотрудников (профессиональном росте, оборудовании, на котором человек работает и так далее), помогает поощрять сверхусилия и определенные поступки, которые не описаны в трудовом договоре и поощряются корпоративной культурой компании. Вот и все. Другие вопросы решаются другими инструментами, людьми, методиками.
Что касается вашего последнего комментария:
Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.
То как раз эти бонусные системы и помогают им этого добиться. И конкретно в нашей компании — добиваются.
— вовремя отреагировать, когда сотрудник устал от проекта и хочет его сменить
— быть в курсе о степени довольства/недовольства своим рабочим пространством и условиями работы сотрудника
— получить критику (в адрес руководства) от сотрудников
Я бы еще хотела добавить, что люди все разные. Кто-то говорит свою точку зрения, а кто-то никогда не скажет. Очень частая история — это талантливые скромные ребята, которые берут на себя больше чем надо, которые наприкрывали спиной менее талантливых и выгорели. И эти ребята никогда не скажут, что они сделали больше. Зато их коллеги могут сказать. И у нас так и происходит. Самые небеспристрастные в итоге находят свои бонусы.
Вы пишете, что все-таки можно найти пути премирования за конкретно сделанную работу. Мне было бы интересно узнать о каких инструментах вы говорите. И хочу добавить, что не вся работа может быть оценена количественно.