В прошлом году мы завершили выход из чешской финансовой группы и стартовали как самостоятельная и независимая организация. Это означало, что нам предстояло оперативно поменять привычные процедуры по принятию решений.

Если прежде ключевые решения централизованно принимались в головном офисе и доводились до банков в разных странах «сверху», то теперь ситуация потребовала взрастить экспертизу для принятия решений внутри организации. Для этого был необходим комплексный взгляд на всю организацию и её процессы, потребности в котором не существовало ранее. Его нужно было оперативно создать, что требовало существенной смены команды: от лиц, принимающих решения до сотрудников на местах. Процедуры бывшей головной организации потеряли актуальность, мы временно ушли на «ручное» принятие решений. В результате на отдельных направлениях слились контролирующая и исполнительская функции, что приводило к субъективности принятия решений. Одновременно с этим, как и у всех в финансовом секторе, происходили изменения банковского рынка, возникали задачи по импортозамещению. Ситуация явно требовала по-новому подходить к выстраиванию процессов и процедур. Отвечая на эти вызовы, в конце 2022 года мы начали выстраивать в банке корпоративную архитектуру.

Когда произносят термин «корпоративная архитектура», всегда кажется, что это одновременно и достаточно очевидная, и совершенно непонятная субстанция. Огня добавляет тот факт, что и определения в TOGAF’е и прочих источниках звучат общо, размыто и отличаются от одного источника к другому. В корпоративной архитектуре есть набор элементов, они широко известны: это модели бизнес-процессов, бизнес- и системные функции, набор данных и сущностей, структуры и роли, системы и приложения, конфигурационные единицы, на которых выстраиваются потоки создания ценности. Выгоды банк начинает получать сразу, как только выстраиваются устойчивые связи между компонентами, т. е. они работают на одну цель.