Был, например, недавно чувак, который прочитал что-то из карьерных стероидов, мы с ним потрындели, и он пошел к начальнику за зарплатой, и получил прибавку. Это из того, что помню.
А обычно оно как. Прочитает человек статью, и пишет мне личные сообщения, рассказывает о своей ситуации. Я ему чего-то там отвечаю, мы переписываемся, и потом он говорит, типа ладно, буду пробовать. Но никогда не напишет о результатах.
Напишет, если я его спрошу. Сначала, когда такие случаи были единичными, я спрашивал. Потом — перестал, потому что никакого времени не хватит на эту переписку.
Вот ты, например, не пишешь же, как у тебя дела? Пока я не спрошу. Пишешь, только когда у тебя проблема возникает.
Или вот есть крупный франч, который взял методику, и внедряет. Пока у них были вопросы, они писали. Когда стали внедрять, писать перестали. И если я не буду спрашивать, о результатах не узнаю. И буду думать, что бросили и ничего не получилось.
Или вот один большой завод взял систему мотивации по нормочасам, внедрил, и утверждает, что у него все стало хорошо. А я об этом узнал совершенно случайно, где-то в фейсбуке.
Короче, проблема понятна — я ни фига не знаю, кто чем воспользовался и каковы результаты. Пока сам не спрошу. А мне некогда спрашивать. Поэтому живу в вакууме.
У нас тоже была «карта разрешений», потом пришлось переименовать в «акт приема продукции с отклонениями». Вот только причину точно не помню — вероятнее всего, сертификация на API.
ИТ-директора разные бывают. Некоторые ведут себя прилично, и получают от директора не задачи, а стратегию. Например, страт. задачу «снижение стоимости ведения учета».
В этом случае они могут оценивать требования пользователей на соответствие этой стратегии.
Проще на примере внутренней автоматизации.
Есть программист, или ИТ-отдел. У него есть прямые потребители — пользователи. Эти потребители высказывают требования. Программисты этим требованиям соответствуют на какой-то процент. Так получается качество работы программистов относительно пользователей.
А есть некая сила, например — ИТ-директор, или директор всей компании, для которого важно, чтобы программисты использовались по назначению, а не для «помоги, у меня документ не печатается».
Вот эта внешняя сила может оценивать, насколько требования пользователей соответствуют требованиям самой этой силы к использованию ИТ-отдела.
Типичный пример — программисты полностью удовлетворяют бухгалтерию, но директор их разгоняет, потому что он нанял программистов для автоматизации управления, а не бух.учета.
Та часть, которая про пример с автозаводом, возможно, не актуальна. Я с тех пор на автозаводах не бывал.
На обычных заводах, занимающихся мех.обработкой, по моим наблюдениям за прошлый год, все ровно так же.
У нас нефть и газ есть, мы в эту сторону стали «развиваться». А у них экспортных ресурсов почти нет, поэтому выход один — развивать производство. Что они и сделали.
Так я вам предложил подумать. И информации полно в интернете.
Вот одна из цитат:
После окончания войны японская экономика оказалась в состоянии разрухи, хотя ее производственно-техническая база сравнительно мало потерпела от военных действий, даже с учетом американских атомных бомбардировок Хиросимы 6 августа и Нагасаки 9 августа 1945 г. В то же время импорт сырья, топлива и продовольствия был практически прекращен. Большинство предприятий закрыто. Уровень промышленной продукции в начале 1946 г. составлял 14% довоенного. В стране свирепствовала инфляция: количество бумажных денег с 1945 по 1947 г. возросло в 4 раза. В конце 1945 г. реальная заработная плата рабочих составляла 13 % довоенного, также низкого уровня. Безработица в результате остановки военного производства, демобилизации армии и флота, депортации японцев из бывших колоний и ранее оккупированных территорий стала массовой и достигла почти 10 млн… человек.
Японские монополии вначале саботировали восстановление экономики, ссылаясь на то, что действующие предприятия могут быть демонтированы в счет репараций. Заводы и фабрики закрывались по причине нерентабельности, отсутствия сырья, нехватки средств и т.д. На протяжении двух послевоенных лет промышленное производство не превысило 1/3 довоенного уровня.
Да я согласен, что уважение — это важно. Только его не внесешь в бизнес-стратегию, процессы и т.п. Это — часть корпоративной культуры, на построение которой уходят годы, и все равно ничего не получается.
Ну и уважение, даже привитое, легко потерять. Обидел кто человека — все, насрать ему на уважение. Даже если его по дороге на работу подрезали.
Мне кажется, уважение — это следствие, которое приходит за фактами. Например, если повысить качество продукции статистическими методами, и город/страна/мир будет знать, что это предприятие делает качественную продукцию, то каждый рабочий сам начнет уважать и себя, и коллег.
ну вы сами подумайте, какая боль была у японцев после WWII. Аграрная страна, которая ничего особо не умеет делать, только воевать. А воевать запретили. Еще и всю раздолбали. Еще и оккупировали. Пришлось выкручиваться, а Деминг помог.
управление качеством, как и куча других методик, внедряются и работают только там, где жизнь людей заставила меняться. Этому невозможно научить, должен прийти кризис. Часто слышал такой термин, как pain — у людей должна появиться боль, чтобы они начали меняться. И не важно, человек это или бизнес.
Я не разбираюсь в станках, но крутилка была в микронах. Я даже специально уточнял у начальника цеха. И да. она была относительной — поэтому я говорил не абсолютное значение размера, а относительное его изменение, в плюс или минус. А на сколько подкрутить, говорила скоба рычажная — она как раз сообщает отклонение от номинала, который был выставлен на середину поля допуска.
А обычно оно как. Прочитает человек статью, и пишет мне личные сообщения, рассказывает о своей ситуации. Я ему чего-то там отвечаю, мы переписываемся, и потом он говорит, типа ладно, буду пробовать. Но никогда не напишет о результатах.
Напишет, если я его спрошу. Сначала, когда такие случаи были единичными, я спрашивал. Потом — перестал, потому что никакого времени не хватит на эту переписку.
Вот ты, например, не пишешь же, как у тебя дела? Пока я не спрошу. Пишешь, только когда у тебя проблема возникает.
Или вот есть крупный франч, который взял методику, и внедряет. Пока у них были вопросы, они писали. Когда стали внедрять, писать перестали. И если я не буду спрашивать, о результатах не узнаю. И буду думать, что бросили и ничего не получилось.
Или вот один большой завод взял систему мотивации по нормочасам, внедрил, и утверждает, что у него все стало хорошо. А я об этом узнал совершенно случайно, где-то в фейсбуке.
Короче, проблема понятна — я ни фига не знаю, кто чем воспользовался и каковы результаты. Пока сам не спрошу. А мне некогда спрашивать. Поэтому живу в вакууме.
В этом случае они могут оценивать требования пользователей на соответствие этой стратегии.
Есть программист, или ИТ-отдел. У него есть прямые потребители — пользователи. Эти потребители высказывают требования. Программисты этим требованиям соответствуют на какой-то процент. Так получается качество работы программистов относительно пользователей.
А есть некая сила, например — ИТ-директор, или директор всей компании, для которого важно, чтобы программисты использовались по назначению, а не для «помоги, у меня документ не печатается».
Вот эта внешняя сила может оценивать, насколько требования пользователей соответствуют требованиям самой этой силы к использованию ИТ-отдела.
Типичный пример — программисты полностью удовлетворяют бухгалтерию, но директор их разгоняет, потому что он нанял программистов для автоматизации управления, а не бух.учета.
На обычных заводах, занимающихся мех.обработкой, по моим наблюдениям за прошлый год, все ровно так же.
Вот одна из цитат:
После окончания войны японская экономика оказалась в состоянии разрухи, хотя ее производственно-техническая база сравнительно мало потерпела от военных действий, даже с учетом американских атомных бомбардировок Хиросимы 6 августа и Нагасаки 9 августа 1945 г. В то же время импорт сырья, топлива и продовольствия был практически прекращен. Большинство предприятий закрыто. Уровень промышленной продукции в начале 1946 г. составлял 14% довоенного. В стране свирепствовала инфляция: количество бумажных денег с 1945 по 1947 г. возросло в 4 раза. В конце 1945 г. реальная заработная плата рабочих составляла 13 % довоенного, также низкого уровня. Безработица в результате остановки военного производства, демобилизации армии и флота, депортации японцев из бывших колоний и ранее оккупированных территорий стала массовой и достигла почти 10 млн… человек.
Японские монополии вначале саботировали восстановление экономики, ссылаясь на то, что действующие предприятия могут быть демонтированы в счет репараций. Заводы и фабрики закрывались по причине нерентабельности, отсутствия сырья, нехватки средств и т.д. На протяжении двух послевоенных лет промышленное производство не превысило 1/3 довоенного уровня.
Ну и уважение, даже привитое, легко потерять. Обидел кто человека — все, насрать ему на уважение. Даже если его по дороге на работу подрезали.
Мне кажется, уважение — это следствие, которое приходит за фактами. Например, если повысить качество продукции статистическими методами, и город/страна/мир будет знать, что это предприятие делает качественную продукцию, то каждый рабочий сам начнет уважать и себя, и коллег.
Вот вам, например, не надо, если не болит.
А вы куда за пивом ходите?
Я не разбираюсь в станках, но крутилка была в микронах. Я даже специально уточнял у начальника цеха. И да. она была относительной — поэтому я говорил не абсолютное значение размера, а относительное его изменение, в плюс или минус. А на сколько подкрутить, говорила скоба рычажная — она как раз сообщает отклонение от номинала, который был выставлен на середину поля допуска.