Вторая пачка глав из "Книги среднего уровня", которая для руководителей среднего звена, действующих и начинающих. Книга живёт и пишется в тг.

Есть некоторые привычки, от которых придётся избавиться, вползая на руководящий пост. Первая – перфекционизм, т.е. обязательное стремление сделать всё хорошо. И всё, и хорошо.

Когда ты работаешь специалистом, быть перфекционистом – нормально. Это не единственный, и не всегда лучший путь (к тому же зависит от профессии), но он вполне себе допустим. Некоторые высоко поднимаются благодаря перфекционизму, или занимают особую, уникальную нишу.

Но в управлении перфекционизм строго противопоказан. Точнее, давай разделим эту черту на две составляющие: собственный и командный. Первый – это когда ты свои, начальственные обязанности выполняешь идеально, успеваешь сделать и всё, и хорошо. Кстати, интересная формула перфекционизма, как считаешь? «И всё, и хорошо».

Так вот, быть перфекционистом в собственных делах для начальника – ещё куда ни шло, это допустимо. Хотя и будет создавать ненужное напряжение у подчинённых – они всегда невольно сравнивают себя с руководителем. Если тебе ну вот совсем никак без перфекционизма – будь им, но хотя бы не выпячивай, не тыкай подчинённых носом в «смотрите, как я аккуратно веду список задач, хорошо бы все так делали».

А вот командный перфекционизм – «вся команда должна делать и всё, и хорошо» - стоит напрочь выбросить и забыть. Иначе, совершенно точно, тебя ждёт большой медный таз (кроме каких-то совсем исключительных случаев, вроде сплошных перфекционистов в отделе).

Я потихоньку пишу книгу для руководителей среднего уровня, публикую в тг, попробую ещё на Хабр порепостить. Вдруг кому-то будет полезно или интересно.

Руководить в среднем звене – это особый мир. Нас всегда тянут в три стороны – подчинённые (ещё вопрос, кто чей подчинённый по факту), начальство (тянут то нас, то наши жилы), и коллеги (или «коллеги», равные по иерархии, зачастую – конкуренты).

Жизнь заставляет нас постоянно балансировать между взаимоисключающими требованиями. Иногда кажется, что своих целей, потребностей, желаний и голоса у нас просто нет – всё навязано кем-то извне. А ты бегаешь, как дурак, и ставишь костыли, чтобы всё это не развалилось, да ещё и как-то работало. В идеале – чтобы развивалось.

Нишу среднего звена я выбрал сознательно. Во-первых, я в ней всегда и работал – общий опыт управления 20 лет. Опыта работы топ-менеджером у меня нет, поэтому о чём не знаю – говорить не буду.

Отучить клиента от сроков в решении задач сопровождения – не придурь, а жесточайшая необходимость. Точнее, перевоспитать его отношение к срокам, сделать его более гибким. Иначе с сопровождением мы не справимся.

Любому руководителю, у которого к команде есть эксперт, предлагаю сделать татуировку: эксперт всегда должен быть доступен. Под экспертом я понимаю человека со сверхкомпетенциями – сеньора, суперархитектора, мегаспеца по выруливанию сложных ситуаций с клиентами.

Никогда не загружайте эксперта на фуллтайм, не давайте длинных неделимых задач (которые нельзя в любой момент отложить), не отдавайте в длинные проекты на линейных ролях (разработчик, аналитик, консультант). Любая загрузка, которая делает эксперта недоступным для команды – зло.

Кризис и ИИ создают в ИТ массу эффектов. Есть и позитивные – например, приятный сквознячок выдувает из нашей отрасли менеджеров и коммерсов, которых кадрово-денежный пылесос всосал за жирные годы.

Я пару лет собирался написать статью про коммерсов в ИТ – феномен интересный, и возник относительно недавно. Но пока я валандался, стало поздно – ребят смывает, и можно только побурчать им вослед. И я бы забыл про эту плановую статью, но интересный эффект с продажей ИИ заставил к ней вернуться.

В среде 1С распространено такое явление, как позадачное сопровождение. Клиент купил программный продукт 1С, кто‑то как‑то его внедрил, люди работают. Периодически возникают задачи — ошибки, доработки, консультации. Каждое обращение клиента — задача. Вокруг этих задач всё и вертится.

Позадачное сопровождение — штука непростая и капризная. Несёт в себе массу проблем самого разного характера для всех участников. Вот эти проблемы я и хочу рассмотреть в статье.

Если вы не из 1С, но тоже сопровождаете постоянных клиентов — возможно, вам тоже будет полезно.

Многие переживают из-за ИИ, который нас тут всех заменит и останемся мы без работы. Не буду отставать от мэйнстрима, и тоже выскажусь на эту тему – поглядим на проблему с разных сторон.

Всё сказанное - сугубо моё личное мнение, на полноту и истину не претендую. Кстати, можете воспользоваться современной опцией - кинуть ссылку в ИИ и спросить, чушь тут написана или нет, и стоит ли её читать :)

Да, и статья - про программистов 1С. Если вы отсюда - вам сюда. Если не отсюда - читните, как оно у нас.

Компания замерла в оцепенении. Никто не понимает, что происходит. Всё изменилось так быстро, что мы не успели отреагировать. Да и не умеем – реагировал всегда он. Быстро, эффективно, хоть и не без шума и помпы.

Всё делал с шумом. Когда он говорил – было слышно из любого конца офиса. А говорил он много. Не всё по делу – ну, нам так казалось, что не всё по делу – но всё про работу. У него было что сказать на любой профессиональный вопрос или затык. Код, архитектура, управление, работа с клиентом, мотивация, выгорание, личная эффективность, целеполагание – не было у него слепых зон.

А потом всё это закончилось. Разом, будто выключателем щёлкнули. Начальник замолчал.

Продолжаю держать вас в курсе, хоть вы и не просили. С прошлой статьи минуло 1.5 года, но у меня ничего не изменилось - и это прекрасно. Текст немного изменил, новые графики добавил.

Поделюсь личными результатами похудения за 6 лет, с графиками и пояснениями. Пожалуй, 6 лет – достаточный срок, чтобы говорить о стабильности и воспроизводимости результата на себе самом.

Итак, начал худеть в 2019, мне тогда было 35 лет. Точную цифру начала не помню - где-то от 92 до 96 кг, ну да не суть. Рост примерно 172, если это важно. Весной 2024 г. вес дошёл до 71, это был минимум за всю историю наблюдений. Дальше скидывать не хотел, поэтому просто поддерживал в районе 74.

По графикам будет видно, что поддерживаю в весьма широком коридоре, без фанатизма. Иногда можно расслабиться, не следить за весом - и он поднимается до 80. Потом немножко соберёшься, вернёшь 75 (или меньше) - и опять просто отслеживаешь.

В статье – подборка книг, которые помогают работать, несмотря ни на что. Кризис, тревоги, страхи, проблемы, дефицит внимания, выгорание, потеря цели, мотивации, смысла – вот на всё это не смотря.

Книги эти не предлагают простых решений – это не аспирин или пластырь (в терминах Стивена Кови). Поэтому быстрого эффекта не дадут, хотя и содержат множество вполне практических приёмов и техник. Однако, если применять предложенные в книгах подходы достаточно продолжительное время – взгляды на работу меняются. Это точно, это я всё на себе проверил. Эти книги действительно помогают.

Большинство из книг, так или иначе, связаны с философской школой стоицизма. Некоторые – прям классика прям стоицизма (Сенека, Марк Аврелий). Какие-то – современные, созданные на основе стоицизма и прямо к нему отсылающие. Остальные я сам приравнял к стоицизму, ввиду схожести подходов и мыслей. Не утверждаю, что я прав. Тем более, что это не сильно важно.

Перед вами человеческий лонгрид без капельки участия ИИ. Неприлизанный, с ошибками, нестыковками и потерей нити изложения. Ещё и про 1С.

Текст для меня необычный, потому что – конкретный. Ну, насколько тема управления проектами может быть конкретной. В статье изложен практический подход к выполнению проектов определённого, вполне конкретного типа.

Подход холиварный, не всем понравится, не всем подойдёт. Но проектов, выполненных по этому концепту, становится всё больше (да их и было много). А сейчас – становится всё больше, по совокупности причин.

Ну всё, переходим к делу. Итак, у нас УПП, и нам надо перейти на ЕРП – побыстрее и подешевле.

В уездном городе N, как и в любом другом населённом пункте нашей страны, есть рынок 1С. (так уж сложилось: где есть бизнес, там есть 1С). На рынке этом, не считая пары десятков мелких компаний, работают два крупных игрока – назовём их Альфа и Бета (сортировка – по времени создания компаний).

Как-то так всегда получалось, что между Альфой и Бетой был устойчивый баланс. 20 лет они шли нос к носу, не отрываясь друг от друга на сколько-нибудь значимое расстояние, ни по одному из показателей. Примерно одинаково клиентов, сотрудников, доходов, проектов. Поговаривали даже о сговоре – мол, чтобы не устраивать конкурентных побоищ, которые точно дойдут до грязных приёмов, руководители Альфы и Беты договорились о мирном сосуществовании.

Так и было, пока на пороге Беты не появился Максим.

Маленький кусочек рынка ИТ под названием «1С» меняется. Если верить публикациям на Хабре, большой рынок ИТ тоже куда-то поворачивает. Я и про рынок труда, и про рынок бизнеса.

Кто-то называет эти перемены кризисом, кто-то – возвращением в нормальное состояние. Вроде как предыдущие 2-3 года были ненормальными, ажиотажными, экстремумом. А то, что сейчас – это как было 2-3 года назад. Потому и не кризис. Скорее 2-3 года были кризисом, только с обратным знаком.

Не буду напяливать на себя костюм с маской эксперта по рынкам, анализировать причины, механику и последствия изменений. Я зашёл поговорить про то, что знаю. Точнее, про тех, кого знаю – про терпил.

Если спросить клиентов, они назовут Виктора гением. Настоящим, недооценённым, всё как положено. Если спросить коллег, Виктора назовут везучей бестолочью, без надлежащего образования, знаний, навыков и вообще. Если спросить начальство и продавцов, то Виктор окажется затычкой последней инстанции — к нему обращаются в последнюю очередь, когда никто другой не справился. Потому что на работе Виктора не получается заработать.

Виктор — программист 1С, который, помимо прочего, увлекается решением задач производительности. Всё, что начинается с «у нас 1С тормозит» или «1С вылетает» — любимый десерт Виктора. Судя по тому, что он мужчина весьма худой, нетрудно догадаться, что десерт ему достаётся редко. Почему?

Потому что, положа руку на сердце, Виктор очень плохо разбирается в деталях производительности. Он понятия не имеет, что такое индексы и индексирование. Он никогда в жизни не видел план запроса. Не знает ни одной модели процессора, памяти, чем отличается DDR2 от DDR3, как считается APDEX, какой должна быть скорость передачи данных между СУБД и серверной частью приложения и т. д. Ну, вы поняли. Любой мало‑мальски подготовленный специалист по производительности заткнёт Виктора за резинку трусов.

Но Виктор решает задачи производительности. Решает! Быстро и дёшево. Крайне редко рекомендует потратить денег на апгрейд железа или ПО (раз 5 за 20 лет практики). Максимальная сумма, которую Виктор предъявил клиенту за решённую задачу, примерно равна минимальной сумме, которую называют сертифицированные эксперты — а они называют сумму за предварительный анализ, который проблему только выявит (скорее всего).

Правда ведь, Виктор — исключительный? Нет, конечно. Это я его так назвал. Потому что Виктор знает один метод решения проблем производительности — метод исключения.

О чём подумали, прочитав заголовок? О выполнении проекта без предоплаты? Об использовании чего-нибудь нелицензионного? Использовании левых, непроверенных, ранее невиданных библиотек? Работе без договора, за наличку или через левое юр. лицо?

Да нет, всё проще. Незащищенная автоматизация сейчас встречается редко, потому может быть вам не знакома. Тогда считайте этот текст небольшой ретроспективой исчезнувшего вида работ. Надеюсь, слегка познавательной.

5 лет назад я, по дурости, собирался мир спасать. Перечитываю иногда и поражаюсь – где был мой разум? Пытаюсь вспомнить, почему назвал статью именно так, зачем завернул обычный личный опыт похудения в такой подростковый гротеск? Ладно, спишем на юношеский максимализм, неумение выбирать заголовки и жгучее желание привлечь к себе внимание.

Эта статья будет проще и короче – просто поделюсь личными результатами похудения за 5 лет, с графиками и пояснениями. Пожалуй, 5 лет – достаточный срок, чтобы говорить о стабильности и воспроизводимости результата на себе самом.

Итак, начал худеть в 2019, мне тогда было 35 лет. Точную цифру начала не помню. В исходной статье было 92, на графиках вижу 96, ну да не суть. Рост примерно 172, если это важно. Весной 2024 г. вес дошёл до 71, сейчас где-то 74 (летом я, традиционно, отпускаю ситуацию).

У вас есть звёзды, лидеры, ключевые сотрудники. Очень полезные и нужные люди, на них держится если не всё, то многое. А ещё у вас есть дефицит кадров. И Дамоклов меч - в любой момент могут уволиться те самые звёзды.

Вы прекрасно знаете: если звезда уходит из компании, за ним могут потянуться приверженцы и зависимые. Или туда же, куда звезда, или куда глаза глядят, потому что "мой мир рухнул", "я тут только из-за него работал(а)", "дальше будет одно болото" и т.д.

Не знаю, как в других отраслях, а у нас, в ИТ, это реально проблема, т.к. программисты не сильно привязаны к конкретной компании - слишком много вариантов, куда свалить примерно на тех же условиях (а то и лучше).

Управлять программистами в ИТ-компании – дело особое. Не сказать, что сильно сложное. Совру, если назову простым. Особое.

Книжек, статей, курсов создано великое множество. Что-то помогает, у кого-то получилось. Собственно, промахнуться с оценкой сложно – отрасль ведь не просто существует, но и весьма активно развивается. Даже в нашей деревне. Значит, как-то, кое-как, с горем пополам, но управление программистами не только возможно, но и получается.

Однако, кризисы случаются. Бывает, что затяжные – например, какая-нибудь серьёзная деревенская компания не может ни найти, ни воспитать приличного руководителя программистов. Благо, сейчас это не великая проблема – бизнес вполне себе растёт лишь потому, что растёт рынок, и заполнить его некому. Поэтому за начальника сойдёт и табуретка. Но – лишь до поры, до времени.

Регулярно ИТ-бизнес думает-думает, решает-решает, плюнет, да и снова попробует старый добрый метод: нанять успешного руководителя из другой сферы. Производство, строительство, торговля – ну суть. Оттуда много кандидатов, у них подтверждённый опыт, зачастую – MBA, и они такие прям чёткие всегда! Знают, чего хотят, на что способны, чего им нужно.

Мне этих руководителей всегда искренне жаль – я знаю, что их ждёт, каков будет их путь, почему они в итоге уволятся. Я не семи пядей во лбу, просто в течение многих лет наблюдал их в обеих сферах – ИТ и той, из которой они пришли, где добились успеха. Могу плюс/минус сопоставить контексты, работающий инструментарий, важные и второстепенные личностные качества.

Много раз пытался объяснить, помочь – и начинающим руководителям-варягам, и тем, кто их тащит в ИТ. Никто, разумеется, не слушал. Ну да я уже привык, поэтому сижу себе помалкиваю.

Однако, тут такая история вышла: в ИТ-компанию собралась устроиться некто Ира, хорошая знакомая моего хорошего знакомого. Он, как мог, пытался её отговорить, но не преуспел, т.к. сам работает программистом, и руководителем никогда не был.

Попросил меня. Я предложил формат статьи – и моё мнение услышит, и ваше. В конце концов, вполне возможно, я не прав, как это обычно случается (если верить вашим комментариям).

Итак, погнали. Буду писать, как бы лично обращаясь к Ирине.

Если вы читаете этот текст, значит он не про вас. По крайней мере – пока. Я искренне за вас рад. А за ребят из провинции, к коим и сам отношусь, уже немного переживаю.

Наши местные руководители и HR тоже решают проблему дефицита и оттока программистов. Со свойственной провинциальным людям смекалкой.

Никто никогда не понимал, почему он часто называет себя Акеллой. Списывали на чрезмерное увлечение советской мультипликацией, которую он часто любит цитировать. Но к его капризам уже привыкли, поэтому никто давно не задумывается о смысле его метафор.

Поэтому, когда он на очередном собрании вдруг спросил: «как думаете, почему Акелла?», никто не стал тратить время на размышления. Однако он не унимался, и перефразировал вопрос: «как думаете, что самое сложное в моей работе?».

Думали два дня, но даже близко не подошли к разгадке. Хотя видят его работу и пользуются её плодами каждый день в течение нескольких лет. Вас мурыжить этим вопросом смысла нет, поэтому просто расскажу.

Да, ответ-то… Самое сложное – промахиваться, когда нужно.