В этой статье я собрал методы ускорения обновления тяжёлых баз 1С. Все методы рабочие и неоднократно проверены на практике. Актуальны для современных конфигураций. Для более старых — частично, кое‑что надо адаптировать.

Под обновлением я буду понимать только накатывание на рабочую базу — от момента начала реструктуризации до окончания выполнения дополнительных обработчиков данных. Т.е. говорим о той части обновления, которая обычно считается непобедимым, неуправляемым злом. Изготовления конфигурации для обновления не касаемся.

Кратко о проблеме. Иногда база 1С обновляется так долго, что не влезает в технологическое окно (время, в течение которого бизнес готов потерпеть без 1С). Иногда проблема в слабом сервере, но в большинстве случаев — в большом записей некоторых таблиц (справочников, документов, регистров). Ну и в остром желании разработчиков конфигурации что‑то поменять в этих таблицах 😊. Особенно при переходе между LTS‑версиями.

Тяжёлое обновление может занимать несколько суток, из которых существенную часть будет занимать монопольная часть, когда пользователи вообще не могут работать. Окна — значительно меньше. Оптимизация с помощью приведённых ниже методов может сократить время обновления в несколько раз.

Отдельно отмечу: знаю, что есть и фоновая реструктуризация, и механизм обновления через копию. Также знаю, что они не всегда могут быть применены. Если у вас эти штуки работают и всё хорошо — отлично, я за вас рад.

Не прям мой полный двойник, а, скажем так, рабочая сторона - то, что про работу. Но с ним уже можно поговорить, почти как со мной.

Содержит в себе почти всё, что я написал за 10 лет про автоматизацию, управление, карьеру, книги и т.п. Худлита там почти нет - из него смысл и пользу слишком сложно выковыривать. Текста получилось много - на момент публикации 3.4 млн символов, это штук на 8 книг (если считать по 400 тыс. на книгу).

Идея пришла случайно. Я веду книжный блог, и решил как-то автоматизировать работу с ним, чтобы людям не приходилось читать всю портянку, когда у них есть конкретная цель - например, составить для себя подборку или выбрать книги на определённую тему. Оглавление там, конечно, есть, но оно тоже длинное.

Тут и пришла идея - засунуть весь блог в маленький файлик, который читатель сможет скормить своей любимой нейросети, а та уже поможет подборочку сделать, что-то выбрать и т.д.

Тут же мысль развилась дальше - а почему только книжный блог? Почему бы не впихнуть в файл всё, что может помочь читателю в работе? Ведь объективно понятно, что сейчас никто в здравом уме не будет перечитывать всё, что написано каким-либо автором на определённую тему, особенно если написано много.

С решением этой задачи - найти что-то полезное под конкретную ситуацию в большом массиве информации - ИИ точно справится лучше любых других инструментов. Я пробовал заставить нейросеть искать информацию конкретного автора, и отвечать только в контексте его знаний - не получилось, особенно когда публикации разбросаны по разным источникам.

Случился у меня забавный hr‑эксперимент с зумерами. Он ещё в процессе, но уже забавно.

Понадобились, значит мне новые стажёры — пара человек. В моей терминологии это выпускники ИТ‑специальностей, которых я беру в свой отдел, учу на программистов 1С, ну и они как‑то дальше работают.

Практика отработанная — я так делаю уже восьмой год. Почти все, кто есть в отделе, прошли этим путём. Но изменился рынок — сами знаете, сколько сейчас стажёрских вакансий, и каково молодым ребятам входить в какую‑либо ИТ‑специальность. На момент публикации вакансии в нашем Челябинске, насколько я успел заметить, других стажёрских предложений не было вообще.

Раньше на стажёрскую вакансию приходило не так много откликов — может, с десяток в месяц. Я проводил их по цепочке отбора, и брал то 1, то 4 стажёра в месяц. Когда набирал столько, сколько требовалось, закрывал вакансию. Запомним срок закрытия вакансии: от недели до месяца.

И вот смотрю на рынок, думаю — сейчас каааааак набежут люди, им же вообще некуда в ИТ податься. А сейчас как раз жатва — выпускники выпустились, работу ищут. Конец лета и осень — самое время молодёжь искать. Итак, пятница, вечер, запуливаем вакансию, идём пиво покупать.

Жил был Медведь. Руководил он департаментом в ИТ‑компании (ну а чё 😊). Были в его владениях леса, поляны, болоты, пчёлы, программисты, аналитики и прочие обитатели. Всё у Медведя было хорошо, понятно, вдоволь — и поесть, и поспать, и побуянить.

Но вот пришёл в те места Мужик. Походил, посмотрел, и выбрал себе поляну. Пришёл с челобитной к Медведю, всё как положено — позволь, дескать, батюшка зверей и лесов царь, на полянке делом позаниматься, покормиться и облагородить.

Медведь репу почесал, и согласился — штош, молвит, пользуйся поляной, но условие тебе будет: половину я себе заберу. А уж какую — сам решу. Может вершки, может корешки. Мужик и согласился.

В статье - несколько глав "Книги среднего уровня", которая пишется в тг и теперь ещё зеркалится на Литресе.

Вторая пачка глав из "Книги среднего уровня", которая для руководителей среднего звена, действующих и начинающих. Книга живёт и пишется в тг.

Есть некоторые привычки, от которых придётся избавиться, вползая на руководящий пост. Первая – перфекционизм, т.е. обязательное стремление сделать всё хорошо. И всё, и хорошо.

Когда ты работаешь специалистом, быть перфекционистом – нормально. Это не единственный, и не всегда лучший путь (к тому же зависит от профессии), но он вполне себе допустим. Некоторые высоко поднимаются благодаря перфекционизму, или занимают особую, уникальную нишу.

Но в управлении перфекционизм строго противопоказан. Точнее, давай разделим эту черту на две составляющие: собственный и командный. Первый – это когда ты свои, начальственные обязанности выполняешь идеально, успеваешь сделать и всё, и хорошо. Кстати, интересная формула перфекционизма, как считаешь? «И всё, и хорошо».

Так вот, быть перфекционистом в собственных делах для начальника – ещё куда ни шло, это допустимо. Хотя и будет создавать ненужное напряжение у подчинённых – они всегда невольно сравнивают себя с руководителем. Если тебе ну вот совсем никак без перфекционизма – будь им, но хотя бы не выпячивай, не тыкай подчинённых носом в «смотрите, как я аккуратно веду список задач, хорошо бы все так делали».

А вот командный перфекционизм – «вся команда должна делать и всё, и хорошо» - стоит напрочь выбросить и забыть. Иначе, совершенно точно, тебя ждёт большой медный таз (кроме каких-то совсем исключительных случаев, вроде сплошных перфекционистов в отделе).

Я потихоньку пишу книгу для руководителей среднего уровня, публикую в тг, попробую ещё на Хабр порепостить. Вдруг кому-то будет полезно или интересно.

Руководить в среднем звене – это особый мир. Нас всегда тянут в три стороны – подчинённые (ещё вопрос, кто чей подчинённый по факту), начальство (тянут то нас, то наши жилы), и коллеги (или «коллеги», равные по иерархии, зачастую – конкуренты).

Жизнь заставляет нас постоянно балансировать между взаимоисключающими требованиями. Иногда кажется, что своих целей, потребностей, желаний и голоса у нас просто нет – всё навязано кем-то извне. А ты бегаешь, как дурак, и ставишь костыли, чтобы всё это не развалилось, да ещё и как-то работало. В идеале – чтобы развивалось.

Нишу среднего звена я выбрал сознательно. Во-первых, я в ней всегда и работал – общий опыт управления 20 лет. Опыта работы топ-менеджером у меня нет, поэтому о чём не знаю – говорить не буду.

Отучить клиента от сроков в решении задач сопровождения – не придурь, а жесточайшая необходимость. Точнее, перевоспитать его отношение к срокам, сделать его более гибким. Иначе с сопровождением мы не справимся.

Любому руководителю, у которого к команде есть эксперт, предлагаю сделать татуировку: эксперт всегда должен быть доступен. Под экспертом я понимаю человека со сверхкомпетенциями – сеньора, суперархитектора, мегаспеца по выруливанию сложных ситуаций с клиентами.

Никогда не загружайте эксперта на фуллтайм, не давайте длинных неделимых задач (которые нельзя в любой момент отложить), не отдавайте в длинные проекты на линейных ролях (разработчик, аналитик, консультант). Любая загрузка, которая делает эксперта недоступным для команды – зло.

Кризис и ИИ создают в ИТ массу эффектов. Есть и позитивные – например, приятный сквознячок выдувает из нашей отрасли менеджеров и коммерсов, которых кадрово-денежный пылесос всосал за жирные годы.

Я пару лет собирался написать статью про коммерсов в ИТ – феномен интересный, и возник относительно недавно. Но пока я валандался, стало поздно – ребят смывает, и можно только побурчать им вослед. И я бы забыл про эту плановую статью, но интересный эффект с продажей ИИ заставил к ней вернуться.

В среде 1С распространено такое явление, как позадачное сопровождение. Клиент купил программный продукт 1С, кто‑то как‑то его внедрил, люди работают. Периодически возникают задачи — ошибки, доработки, консультации. Каждое обращение клиента — задача. Вокруг этих задач всё и вертится.

Позадачное сопровождение — штука непростая и капризная. Несёт в себе массу проблем самого разного характера для всех участников. Вот эти проблемы я и хочу рассмотреть в статье.

Если вы не из 1С, но тоже сопровождаете постоянных клиентов — возможно, вам тоже будет полезно.

Многие переживают из-за ИИ, который нас тут всех заменит и останемся мы без работы. Не буду отставать от мэйнстрима, и тоже выскажусь на эту тему – поглядим на проблему с разных сторон.

Всё сказанное - сугубо моё личное мнение, на полноту и истину не претендую. Кстати, можете воспользоваться современной опцией - кинуть ссылку в ИИ и спросить, чушь тут написана или нет, и стоит ли её читать :)

Да, и статья - про программистов 1С. Если вы отсюда - вам сюда. Если не отсюда - читните, как оно у нас.

Компания замерла в оцепенении. Никто не понимает, что происходит. Всё изменилось так быстро, что мы не успели отреагировать. Да и не умеем – реагировал всегда он. Быстро, эффективно, хоть и не без шума и помпы.

Всё делал с шумом. Когда он говорил – было слышно из любого конца офиса. А говорил он много. Не всё по делу – ну, нам так казалось, что не всё по делу – но всё про работу. У него было что сказать на любой профессиональный вопрос или затык. Код, архитектура, управление, работа с клиентом, мотивация, выгорание, личная эффективность, целеполагание – не было у него слепых зон.

А потом всё это закончилось. Разом, будто выключателем щёлкнули. Начальник замолчал.

Продолжаю держать вас в курсе, хоть вы и не просили. С прошлой статьи минуло 1.5 года, но у меня ничего не изменилось - и это прекрасно. Текст немного изменил, новые графики добавил.

Поделюсь личными результатами похудения за 6 лет, с графиками и пояснениями. Пожалуй, 6 лет – достаточный срок, чтобы говорить о стабильности и воспроизводимости результата на себе самом.

Итак, начал худеть в 2019, мне тогда было 35 лет. Точную цифру начала не помню - где-то от 92 до 96 кг, ну да не суть. Рост примерно 172, если это важно. Весной 2024 г. вес дошёл до 71, это был минимум за всю историю наблюдений. Дальше скидывать не хотел, поэтому просто поддерживал в районе 74.

По графикам будет видно, что поддерживаю в весьма широком коридоре, без фанатизма. Иногда можно расслабиться, не следить за весом - и он поднимается до 80. Потом немножко соберёшься, вернёшь 75 (или меньше) - и опять просто отслеживаешь.

В статье – подборка книг, которые помогают работать, несмотря ни на что. Кризис, тревоги, страхи, проблемы, дефицит внимания, выгорание, потеря цели, мотивации, смысла – вот на всё это не смотря.

Книги эти не предлагают простых решений – это не аспирин или пластырь (в терминах Стивена Кови). Поэтому быстрого эффекта не дадут, хотя и содержат множество вполне практических приёмов и техник. Однако, если применять предложенные в книгах подходы достаточно продолжительное время – взгляды на работу меняются. Это точно, это я всё на себе проверил. Эти книги действительно помогают.

Большинство из книг, так или иначе, связаны с философской школой стоицизма. Некоторые – прям классика прям стоицизма (Сенека, Марк Аврелий). Какие-то – современные, созданные на основе стоицизма и прямо к нему отсылающие. Остальные я сам приравнял к стоицизму, ввиду схожести подходов и мыслей. Не утверждаю, что я прав. Тем более, что это не сильно важно.

Перед вами человеческий лонгрид без капельки участия ИИ. Неприлизанный, с ошибками, нестыковками и потерей нити изложения. Ещё и про 1С.

Текст для меня необычный, потому что – конкретный. Ну, насколько тема управления проектами может быть конкретной. В статье изложен практический подход к выполнению проектов определённого, вполне конкретного типа.

Подход холиварный, не всем понравится, не всем подойдёт. Но проектов, выполненных по этому концепту, становится всё больше (да их и было много). А сейчас – становится всё больше, по совокупности причин.

Ну всё, переходим к делу. Итак, у нас УПП, и нам надо перейти на ЕРП – побыстрее и подешевле.

В уездном городе N, как и в любом другом населённом пункте нашей страны, есть рынок 1С. (так уж сложилось: где есть бизнес, там есть 1С). На рынке этом, не считая пары десятков мелких компаний, работают два крупных игрока – назовём их Альфа и Бета (сортировка – по времени создания компаний).

Как-то так всегда получалось, что между Альфой и Бетой был устойчивый баланс. 20 лет они шли нос к носу, не отрываясь друг от друга на сколько-нибудь значимое расстояние, ни по одному из показателей. Примерно одинаково клиентов, сотрудников, доходов, проектов. Поговаривали даже о сговоре – мол, чтобы не устраивать конкурентных побоищ, которые точно дойдут до грязных приёмов, руководители Альфы и Беты договорились о мирном сосуществовании.

Так и было, пока на пороге Беты не появился Максим.

Маленький кусочек рынка ИТ под названием «1С» меняется. Если верить публикациям на Хабре, большой рынок ИТ тоже куда-то поворачивает. Я и про рынок труда, и про рынок бизнеса.

Кто-то называет эти перемены кризисом, кто-то – возвращением в нормальное состояние. Вроде как предыдущие 2-3 года были ненормальными, ажиотажными, экстремумом. А то, что сейчас – это как было 2-3 года назад. Потому и не кризис. Скорее 2-3 года были кризисом, только с обратным знаком.

Не буду напяливать на себя костюм с маской эксперта по рынкам, анализировать причины, механику и последствия изменений. Я зашёл поговорить про то, что знаю. Точнее, про тех, кого знаю – про терпил.

Если спросить клиентов, они назовут Виктора гением. Настоящим, недооценённым, всё как положено. Если спросить коллег, Виктора назовут везучей бестолочью, без надлежащего образования, знаний, навыков и вообще. Если спросить начальство и продавцов, то Виктор окажется затычкой последней инстанции — к нему обращаются в последнюю очередь, когда никто другой не справился. Потому что на работе Виктора не получается заработать.

Виктор — программист 1С, который, помимо прочего, увлекается решением задач производительности. Всё, что начинается с «у нас 1С тормозит» или «1С вылетает» — любимый десерт Виктора. Судя по тому, что он мужчина весьма худой, нетрудно догадаться, что десерт ему достаётся редко. Почему?

Потому что, положа руку на сердце, Виктор очень плохо разбирается в деталях производительности. Он понятия не имеет, что такое индексы и индексирование. Он никогда в жизни не видел план запроса. Не знает ни одной модели процессора, памяти, чем отличается DDR2 от DDR3, как считается APDEX, какой должна быть скорость передачи данных между СУБД и серверной частью приложения и т. д. Ну, вы поняли. Любой мало‑мальски подготовленный специалист по производительности заткнёт Виктора за резинку трусов.

Но Виктор решает задачи производительности. Решает! Быстро и дёшево. Крайне редко рекомендует потратить денег на апгрейд железа или ПО (раз 5 за 20 лет практики). Максимальная сумма, которую Виктор предъявил клиенту за решённую задачу, примерно равна минимальной сумме, которую называют сертифицированные эксперты — а они называют сумму за предварительный анализ, который проблему только выявит (скорее всего).

Правда ведь, Виктор — исключительный? Нет, конечно. Это я его так назвал. Потому что Виктор знает один метод решения проблем производительности — метод исключения.

О чём подумали, прочитав заголовок? О выполнении проекта без предоплаты? Об использовании чего-нибудь нелицензионного? Использовании левых, непроверенных, ранее невиданных библиотек? Работе без договора, за наличку или через левое юр. лицо?

Да нет, всё проще. Незащищенная автоматизация сейчас встречается редко, потому может быть вам не знакома. Тогда считайте этот текст небольшой ретроспективой исчезнувшего вида работ. Надеюсь, слегка познавательной.