Но сейчас задача не только в том, чтобы сделать что-то один раз, а в том, что нужно делать такие проекты регулярно и с гарантией.
Да и сами банки процесс дробления обязанностей понимают и скорее даже одобряют. Врядли серьёзный заказчик отдаст крупный проект на откуп команде, которая может сорвать его по случайной прихоти одного лишь человека.
И да, тут специально всё выстроено так, что почти каждый может в любой момент сойти с ума и отвалиться, при этом его можно будет быстро заменить и проект всё равно будет сдан в срок.
Причина такая. В любом банке работа ведётся по регламентам. Тысячи людей должны выполнять то, что написали им на бумажке. Это лежит в основе любой бюрократии. На этом строятся бизнес-процессы.
Дизайнер может взять зелёный и перекрасить в синий. Я уверен, многие дизайнеры это уже много раз сделали и очень даже успешно. Но. Дизайнер не думает про бизнес-процессы.
Дизайн, который не учитывает и не понимает текущие бизнес-процессы внутри компании — не реализуем. А менять эти бизнес-процессы по прихоти дизайнера никто не будет. Это стоит в сотни, даже в тысячи раз дороже самого дизайна.
Можно это сравнить с легаси кодом, который нужно обязательно поддерживать, но в котором никто не хочет разбираться. Поэтому перемены в банках такие долгие. Зелёный банк тоже, если помните, совсем не быстро изменился. И потратил он на своё изменение кучу денег. Совсем не на картинку приложения, а как раз на вот эти фундаментальные изменения бизнес-процессов.
Наглядный пример — чат в банковском приложении. Дизайнер может нарисовать чат, это 2 часа работы. Программисты могут его реализовать, это ещё часов 30, например. Но если в банковских регламентах ответ на запрос должен поступить в течение 30 дней, то никакого чата не выйдет. Чтобы сделать чат, такому банку нужно набрать новый отдел поддержки (в десятки раз больше) и переобучить его. Это стоит столько, что цена дизайна тут даже рядом не валялась. И очень редко это заложено в бюджет (хотя, конечно, это нужно уточнить у заказчика).
Для таких ситуаций в команде и нужен бизнес-аналитик. Он может пропустить через себя банковские бизнес-процессы, сопоставить их с нарисованным и где-то подсказать банку, как именно нарисованный дизайн можно уложить в текущие бизнес-процессы, где-то предложить их изменение.
Кстати, нормальные авиакомпании (читай «почти все, кроме Победы») позволяют помимо ручной клади пронести «вещи с собой» в виде обычного рюкзака. Получается один чемодан и один рюкзак
9,6 взято отсюда. Сложены цифры Британии и США. Но сейчас перечитал и понял, что по Британии статистика отображает не количество номадов, а это самозанятые с элементами фриланса.
В Европе, США, Австралии можно встретить много путешествующих пенсионеров. У них это совершенно нормально. Пожил, поработал, вырастил детей — посмотри мир.
Но на официальную пенсию у нас рассчитывать, конечно, не стоит. Многие номады, кого я знаю, откладывают деньги на старость.
1) Это всё-таки статистика на большой выборке, поэтому мы имеем право экстраполировать её на всех туристов. А их 1,4 миллиарда. 0,6% от них — это 8,4 млн. Но это люди, которые путешествуют за границу. А есть номады, которые редко выезжают за пределы одной страны.
2) Только в США и Британии номадов 9,6 млн. Частично эта цифра перекрывается с прошлыми 0,6%, поэтому просто сложить их нельзя. Дальше уже просто моё предположение.
Переезжать вместе с партнёром оказывается легче, чем кажется. Мы не подбирали специально, но большинство номадов в нашем видео кочуют парами.
Если появляются дети, то люди скорее откажутся от переездов. Мне сложно себе представить приятное кочевничество с детьми. Но некоторых и это не останавливает, ищут детские сады, нянек, школы в дополнение к жилью и билетам.
Многие пары понимают, что если появятся дети, то они ещё на очень долгое время останутся привязанными к месту. Поэтому оставляют себе несколько лет на «попутешествовать» и «пожить для себя» перед этим.
Если бы мы писали симулятор работы начальника, я бы предложил вам попробовать свои силы в этом)
Вижу вашу проблему, но ответ, наверное, всё-равно прозвучит общим. В похожих гипотетических ситуациях всегда есть какой-то контекст, который нам не известен.
И в зависимости от этого контекста менеджер может решить, что:
1) Сотрудник не может или не хочет делать свою работу. Нужно разбираться с сотрудником.
2) Кто-то поручил ему работу, которую он заведомо не может или не должен делать. Нужно разбираться с поручившим.
3) В компании вообще не предусмотрено, что кто-то будет писать документацию. Нужно разбираться с процессами внутри компании.
4) А надо ли тратить силы на документацию? Может этот проект был тестовым и уже сейчас другой командой пилится новое решение.
В статье есть два посыла на эту тему:
1) Изначально нанимать лучше такого человека, который придёт с более конструктивной формулировкой. Например «Я не очень люблю писать документацию, но Вася любит. Я с ним поговорил, он не против. Мы можем с ним поменяться задачами?». И в текущих сотрудниках поощрять именно такой подход к проблемам
2) Каким бы ни было решение, оно не должно быть «Ну ок, документацию я сам напишу»
Помимо времени на решение задач своих подчинённых, можно разделить временной ресурс руководителя на три части:
* время менеджера, которым распоряжается его босс
* время, которое забирает система, — просьбы менеджеров других подразделений
* время, распределяемое на собственные инициативы
Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны.
Единственный компонент, который оставляет простор для манёвра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые.
— Это из статьи про обезьяну. Мне кажется полезным такой вариант трактовки: время, потраченное на сотрудников, лучше направлять не на прямую помощь им, а на то, чтобы они становились более самостоятельными. Или на то, чтобы сама система, в которой они находятся, была бы для них более понятна и лучше работала. А это в дальнейшем освободит время на свои инициативы
Судя по тому, что статья про обезьян уже 46 лет в топе, эта проблема терзает многих. Вот несколько советов из самой статьи:
Следует изложить сотрудникам новые правила игры.
1) Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей
2) Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны
3) В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно
Тут ниже в комментариях есть ссылка на бесплатно доступный полный текст.
Мне ещё помогает деление проблем на 2 части: те, что в компетенции человека и те, что за пределами его компетенции.
Если возникает проблема, которую сотрудник сам в теории и должен решить, то от руководителя может быть ответ в виде: «Подбери список курсов/литературы, которые помогут тебе понять проблему. Изучи их и сообщи, нашлось ли решение». То есть, мы не оставляем мяч на своей стороне, следующий шаг за сотрудником.
Если это что-то за пределами обязанностей человека, то лучше тратить время не на решение единичной проблемы, а на настройку процессов внутри компании. Часто такие проблемы связаны с тем, что какой-то другой сотрудник не выполнил свои обязанности.
Дизайн приложения конечно оценивается на его соответствие Stakeholder Requirements. Эти проверки (в т.ч. ранние Usability тесты) обязательно происходят в современных крупных продуктах и непрофессионал их просто провалит. Опираться тут на мнение одного отдельно взятого эксперта — очень шаткая позиция
Под акцентом я понимаю скорее ответ на вопрос «какой цвет воспринимается, как главный в интерфейсе?». Это не обязательно цвет бренда, тут тоже с Вами соглашусь. Скорректировал статью, чтобы не было так категорично про цвет бренда.
Хотя очень часто это именно так. Если пройтись по названным банкам, то в конкретных ситуациях цвет бренда совпадает с акцентным цветом (разве что у ВТБ это может быть спорным вопросом). Кто-то использует его много (Альфа и ВТБ), а кто-то умеренно (Тиньков и Сбербанк)
Весь экран залит краснотой в результате чего, все акценты теряются. Глаз скачет то на логотип, то на мячик, куда попало в общем.
Мы исходим из того, что дизайнер профессионал и мы не учим его работать. Как и дизайнеры не учат программистов писать код. Поэтому система не говорит дизайнеру что и как лучше делать. Она говорит программисту, как во всём этом разобраться
Полностью согласен, в этой ситуации у этих цветов разные назначения. Но цвета при этом воспринимаются, как похожие.
Из-за того, что они похожи, они оба отнесены к Faint. А внутри Faint мы их уже разносим, один из них используется для текста, а второй для подложки. На макете они конечно тоже разные: #edf1f7 50% и #FFF 15% соответственно
10 лет назад мы всё это делали в 3–4 человека)
Но сейчас задача не только в том, чтобы сделать что-то один раз, а в том, что нужно делать такие проекты регулярно и с гарантией.
Да и сами банки процесс дробления обязанностей понимают и скорее даже одобряют. Врядли серьёзный заказчик отдаст крупный проект на откуп команде, которая может сорвать его по случайной прихоти одного лишь человека.
И да, тут специально всё выстроено так, что почти каждый может в любой момент сойти с ума и отвалиться, при этом его можно будет быстро заменить и проект всё равно будет сдан в срок.
Привет. Вопрос прямо в самую точку.
Причина такая. В любом банке работа ведётся по регламентам. Тысячи людей должны выполнять то, что написали им на бумажке. Это лежит в основе любой бюрократии. На этом строятся бизнес-процессы.
Дизайнер может взять зелёный и перекрасить в синий. Я уверен, многие дизайнеры это уже много раз сделали и очень даже успешно. Но. Дизайнер не думает про бизнес-процессы.
Дизайн, который не учитывает и не понимает текущие бизнес-процессы внутри компании — не реализуем. А менять эти бизнес-процессы по прихоти дизайнера никто не будет. Это стоит в сотни, даже в тысячи раз дороже самого дизайна.
Можно это сравнить с легаси кодом, который нужно обязательно поддерживать, но в котором никто не хочет разбираться. Поэтому перемены в банках такие долгие. Зелёный банк тоже, если помните, совсем не быстро изменился. И потратил он на своё изменение кучу денег. Совсем не на картинку приложения, а как раз на вот эти фундаментальные изменения бизнес-процессов.
Наглядный пример — чат в банковском приложении. Дизайнер может нарисовать чат, это 2 часа работы. Программисты могут его реализовать, это ещё часов 30, например. Но если в банковских регламентах ответ на запрос должен поступить в течение 30 дней, то никакого чата не выйдет. Чтобы сделать чат, такому банку нужно набрать новый отдел поддержки (в десятки раз больше) и переобучить его. Это стоит столько, что цена дизайна тут даже рядом не валялась. И очень редко это заложено в бюджет (хотя, конечно, это нужно уточнить у заказчика).
Для таких ситуаций в команде и нужен бизнес-аналитик. Он может пропустить через себя банковские бизнес-процессы, сопоставить их с нарисованным и где-то подсказать банку, как именно нарисованный дизайн можно уложить в текущие бизнес-процессы, где-то предложить их изменение.
Поправил оценку в статье. Спасибо за комментарии
Если вы не резидент, получается, что оружие есть у всех, кроме вас.
Но на официальную пенсию у нас рассчитывать, конечно, не стоит. Многие номады, кого я знаю, откладывают деньги на старость.
1) Это всё-таки статистика на большой выборке, поэтому мы имеем право экстраполировать её на всех туристов. А их 1,4 миллиарда. 0,6% от них — это 8,4 млн. Но это люди, которые путешествуют за границу. А есть номады, которые редко выезжают за пределы одной страны.
2) Только в США и Британии номадов 9,6 млн. Частично эта цифра перекрывается с прошлыми 0,6%, поэтому просто сложить их нельзя. Дальше уже просто моё предположение.
Если появляются дети, то люди скорее откажутся от переездов. Мне сложно себе представить приятное кочевничество с детьми. Но некоторых и это не останавливает, ищут детские сады, нянек, школы в дополнение к жилью и билетам.
Многие пары понимают, что если появятся дети, то они ещё на очень долгое время останутся привязанными к месту. Поэтому оставляют себе несколько лет на «попутешествовать» и «пожить для себя» перед этим.
Вижу вашу проблему, но ответ, наверное, всё-равно прозвучит общим. В похожих гипотетических ситуациях всегда есть какой-то контекст, который нам не известен.
И в зависимости от этого контекста менеджер может решить, что:
1) Сотрудник не может или не хочет делать свою работу. Нужно разбираться с сотрудником.
2) Кто-то поручил ему работу, которую он заведомо не может или не должен делать. Нужно разбираться с поручившим.
3) В компании вообще не предусмотрено, что кто-то будет писать документацию. Нужно разбираться с процессами внутри компании.
4) А надо ли тратить силы на документацию? Может этот проект был тестовым и уже сейчас другой командой пилится новое решение.
В статье есть два посыла на эту тему:
1) Изначально нанимать лучше такого человека, который придёт с более конструктивной формулировкой. Например «Я не очень люблю писать документацию, но Вася любит. Я с ним поговорил, он не против. Мы можем с ним поменяться задачами?». И в текущих сотрудниках поощрять именно такой подход к проблемам
2) Каким бы ни было решение, оно не должно быть «Ну ок, документацию я сам напишу»
* время менеджера, которым распоряжается его босс
* время, которое забирает система, — просьбы менеджеров других подразделений
* время, распределяемое на собственные инициативы
Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны.
Единственный компонент, который оставляет простор для манёвра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые.
— Это из статьи про обезьяну. Мне кажется полезным такой вариант трактовки: время, потраченное на сотрудников, лучше направлять не на прямую помощь им, а на то, чтобы они становились более самостоятельными. Или на то, чтобы сама система, в которой они находятся, была бы для них более понятна и лучше работала. А это в дальнейшем освободит время на свои инициативы
Следует изложить сотрудникам новые правила игры.
1) Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей
2) Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны
3) В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно
Тут ниже в комментариях есть ссылка на бесплатно доступный полный текст.
Мне ещё помогает деление проблем на 2 части: те, что в компетенции человека и те, что за пределами его компетенции.
Если возникает проблема, которую сотрудник сам в теории и должен решить, то от руководителя может быть ответ в виде: «Подбери список курсов/литературы, которые помогут тебе понять проблему. Изучи их и сообщи, нашлось ли решение». То есть, мы не оставляем мяч на своей стороне, следующий шаг за сотрудником.
Если это что-то за пределами обязанностей человека, то лучше тратить время не на решение единичной проблемы, а на настройку процессов внутри компании. Часто такие проблемы связаны с тем, что какой-то другой сотрудник не выполнил свои обязанности.
Хотя очень часто это именно так. Если пройтись по названным банкам, то в конкретных ситуациях цвет бренда совпадает с акцентным цветом (разве что у ВТБ это может быть спорным вопросом). Кто-то использует его много (Альфа и ВТБ), а кто-то умеренно (Тиньков и Сбербанк)
alfabank.ru
tinkoff.ru
sberbank.ru
vtb.ru
Мы исходим из того, что дизайнер профессионал и мы не учим его работать. Как и дизайнеры не учат программистов писать код. Поэтому система не говорит дизайнеру что и как лучше делать. Она говорит программисту, как во всём этом разобраться
Из-за того, что они похожи, они оба отнесены к Faint. А внутри Faint мы их уже разносим, один из них используется для текста, а второй для подложки. На макете они конечно тоже разные: #edf1f7 50% и #FFF 15% соответственно