Показатели, которые мы получили — количество пользователей портала и рост учебных материалов — это реально классные успехи в HR! Здорово осознавать, что в этом есть и наша заслуга. Двигаемся дальше!
Компетенции и индикаторы не существуют отдельно от ежедневных задач, а проявляются в работе. Опыт показывает, что если работник сильно заряжен на успех, но обладает низкими хард скиллами, так часто бывает у начинающих специалистов, то при правильном построении ИПР и наличии мотивации идет быстрое развитие и добор нехватающих знаний. Второе, когда мы разрабатываем модель компетенций, мы создаем портрет идеального сотрудника, и понятно, что всеми качествами он не может обладать в равной степени, для этого мы и создаем ИПР, развиваем те, или иные компетенции.
У нас компетенции не живут сами собой, они встроены в карьерные траектории и оценку 360. По результатам оценки 360 сотрудникам выстраивается ИПР и он видит, куда и как может развиваться. На самом деле в процессе разработки моделей компетенций разработчиков, который занял у нас около 3 месяцев, сотрудники спрашивали, когда они смогут наконец пройти оценку и получить свои ИПР))
Разница безусловно есть, но она учитывается в рамках нашей компании в разделе карьерные траектории в модуле Оценка 360. Мы задаем оценку каждому индикатору. Например, джун должен владеть одними индикаторами, соответствующими его уровню, на 5, индикаторами, соответствующими мидлу - на 3, а индикаторами, соответствующими синьору владеть не обязан. Такая же логика и в оценки мидла. Индикаторы, соответствующим джуну - на 7, мидлу - на 5, синьору - на 3. При оценке 360 система автоматически выставляет средний балл, и мы видим уровень специалиста. А далее можем построить для него ИПР до следующего уровня.
Основная задача на старте работы джуна - это правильно понять все процессы, получать ответы на свои вопросы по рабочим задачам, чувствовать опору и уверенность (последнее важно для всех, а для джуна особенно, потому что начинающий сотрудник меньше опирается на свои знания, т.к. они у него еще неустойчивые), этим обуславливается такое количество встреч. Тем самым мы даем ему поддержку, снимает распространенную установку о том, что вопросы задавать стыдно и во всем нужно разбираться самому. Таким образом, сотрудник адаптируется быстрее, а значит его работа быстрее начинает приносить бизнес-результат.
time to hire - это время от момента взятия вакансии в работу до выхода сотрудника на работу, отличается от time to fill - это время с момент открытия вакансии до момента, когда кандидат принимает оффер. Конверсия из time to fill в time to hire - это основная метрика преонбординга. То есть все мероприятия направлены на то, чтобы кандидат успешно вышел на работу. Полнота полученной информации за единицу времени - это наполненность информацией документов и сообщений, которые мы отправляем кандидату. Как можно измерить: количество вопросов, которые задает кандидат и повторение этих вопросов в разное время. Чем полнее и проще эта информация представляется, тем меньше вопросов должно быть у кандидата, а действия его соответствуют нашим ожиданиям.
В чек-листе на выход нового сотрудника есть пункт об организации рабочего места. У нас за это отвечает специалист HelpDesk. Кроме того, мы используем решение Карта офиса, сотрудник всегда видит свободные рабочие места и и их оснащение. В случае необходимости может заказать необходимую технику.
В анкете содержатся вопросы, направленные на сбор личной информации и понимание ожиданий кандидата. Сотрудника просят указать место проживания и контактные данные. Кроме того, вопросы касаются семейного положения: женат ли соискатель и есть ли у него дети. Это помогает понять его жизненные обстоятельства и возможности. Также спрашиваем о том, чем он занимается в свободное время и какие у него есть ожидания от работы в компании.
Погружение нового разработчика идёт через изучение api продукта по внутренней документации. В среднем это занимает 1,5 недели. А дальше идёт процесс постепенного добавления практических задач, чтобы теоретические знания подкреплялись практикой: от простого к сложному. Чтобы этот процесс был мягче, с новым сотрудником в постоянном взаимодействии находится его наставник, как правило, это TL.
Есть о чём поспорить. Представлять команду и новичка нужно друг другу. В каком формате - каждая компания решает для себя сама.
Корпоративный портал, особенно для удаленщиков (а мы такие) - это гигиеническая мера. Не стала писать об этом, потому что это само собой.
Внутренняя документация на 300 страниц - это боль, согласна. У нас единственный документ на онбординг на 13 страниц и тот собираемся переделывать.
Согласна, что нужно спрашивать новичков про прохождение онбординга. И мы это делаем) В конце первого месяца работы нового сотрудника мы проводим опрос, в котором просим дать обратную связь на онбординг. На основе полученных ответов вносим по возможности изменение в процесс.
Сейчас в HR-отделе работают два сотрудника и мы идём итерационным путем: вносим в процесс онбординга изменения поэтапно. Так, год назад мы ввели опросы по результатам онбординга. Через пару месяцев добавили подведение итогов с обменом обратной связью. После пересмотрели структуру онбординга. И сейчас следующая итерация - разработка интерактивного курса по онбордингу и внедрение welcome pack, который пропитан нашими ценностями. Это все заняло год.
Экономически точно имеет смысл от любого количества сотрудников, потому что найм в любом случае будет дороже.
Ещё один стереотип, нуждающийся в статье)) В хорошей компании новички и без онбординга вливаются. А если у вас текучка в первые 3 месяца, так это потому что компания плохая или новичок на работу не настроен)) От создателей “Хорошим продуктам реклама не нужна” и “У хороших родителей дети не плачут”
Отличный повод для статьи)) Разбивать стереотип о том, что онбординг нужен не только крупному бизнесу так же полезно, как и говорить о том, что онбординг вообще нужен.
Мы работаем удалённо. Наверное стоило написать об этом в статье, потому что много недопонимания в комментариях именно из-за этого. Сотрудники подключаются из нескольких стран и десятка городов. Поэтому мы не можем перезнакомиться за чашкой кофе. Хотя хотелось бы конечно))
Показатели, которые мы получили — количество пользователей портала и рост учебных материалов — это реально классные успехи в HR! Здорово осознавать, что в этом есть и наша заслуга. Двигаемся дальше!
Да, чем они хуже остальных?
Компетенции и индикаторы не существуют отдельно от ежедневных задач, а проявляются в работе. Опыт показывает, что если работник сильно заряжен на успех, но обладает низкими хард скиллами, так часто бывает у начинающих специалистов, то при правильном построении ИПР и наличии мотивации идет быстрое развитие и добор нехватающих знаний. Второе, когда мы разрабатываем модель компетенций, мы создаем портрет идеального сотрудника, и понятно, что всеми качествами он не может обладать в равной степени, для этого мы и создаем ИПР, развиваем те, или иные компетенции.
У нас компетенции не живут сами собой, они встроены в карьерные траектории и оценку 360. По результатам оценки 360 сотрудникам выстраивается ИПР и он видит, куда и как может развиваться. На самом деле в процессе разработки моделей компетенций разработчиков, который занял у нас около 3 месяцев, сотрудники спрашивали, когда они смогут наконец пройти оценку и получить свои ИПР))
Разница безусловно есть, но она учитывается в рамках нашей компании в разделе карьерные траектории в модуле Оценка 360. Мы задаем оценку каждому индикатору. Например, джун должен владеть одними индикаторами, соответствующими его уровню, на 5, индикаторами, соответствующими мидлу - на 3, а индикаторами, соответствующими синьору владеть не обязан. Такая же логика и в оценки мидла. Индикаторы, соответствующим джуну - на 7, мидлу - на 5, синьору - на 3. При оценке 360 система автоматически выставляет средний балл, и мы видим уровень специалиста. А далее можем построить для него ИПР до следующего уровня.
Основная задача на старте работы джуна - это правильно понять все процессы, получать ответы на свои вопросы по рабочим задачам, чувствовать опору и уверенность (последнее важно для всех, а для джуна особенно, потому что начинающий сотрудник меньше опирается на свои знания, т.к. они у него еще неустойчивые), этим обуславливается такое количество встреч. Тем самым мы даем ему поддержку, снимает распространенную установку о том, что вопросы задавать стыдно и во всем нужно разбираться самому. Таким образом, сотрудник адаптируется быстрее, а значит его работа быстрее начинает приносить бизнес-результат.
time to hire - это время от момента взятия вакансии в работу до выхода сотрудника на работу, отличается от time to fill - это время с момент открытия вакансии до момента, когда кандидат принимает оффер. Конверсия из time to fill в time to hire - это основная метрика преонбординга. То есть все мероприятия направлены на то, чтобы кандидат успешно вышел на работу. Полнота полученной информации за единицу времени - это наполненность информацией документов и сообщений, которые мы отправляем кандидату. Как можно измерить: количество вопросов, которые задает кандидат и повторение этих вопросов в разное время. Чем полнее и проще эта информация представляется, тем меньше вопросов должно быть у кандидата, а действия его соответствуют нашим ожиданиям.
В чек-листе на выход нового сотрудника есть пункт об организации рабочего места. У нас за это отвечает специалист HelpDesk. Кроме того, мы используем решение Карта офиса, сотрудник всегда видит свободные рабочие места и и их оснащение. В случае необходимости может заказать необходимую технику.
В анкете содержатся вопросы, направленные на сбор личной информации и понимание ожиданий кандидата. Сотрудника просят указать место проживания и контактные данные. Кроме того, вопросы касаются семейного положения: женат ли соискатель и есть ли у него дети. Это помогает понять его жизненные обстоятельства и возможности. Также спрашиваем о том, чем он занимается в свободное время и какие у него есть ожидания от работы в компании.
Да, пожалуйста, наш чек-лист для разработчиков:
Предоставить пакет документов согласно списку.
Ознакомиться с внутренними ЛНА.
Корректно трудоустроиться: подписать приказ, трудовой договор, согласие на обработку ПД, лист ознакомления с ЛНА.
Предоставить данные своего карт-счета (карты, на которую будет перечисляться заработная плата)
Заполнить личную страницу в портале (контакты, интересы, ...).
Добавить подпись в почте (необходимый формат представлен в памятке сотрудника, стр. 12)
Ознакомиться с памяткой сотрудника
Установить мобильное приложение Битрикс 24, при желании десктопное приложение на рабочий компьютер. Следуй инструкции.
Ознакомиться с Кодексом Улья.
Предоставить логин своего аккаунта на сайте Битрикс, для прикрепления к партнёрке Улья и ознакомления с полученными сертификатами
Ознакомиться с порядком заведения встреч в календаре.
Ознакомиться с кратким описанием процесса внедрения Битрикс24 на нашем сайте, как это делаем мы.
Ознакомиться с подробным описанием процесса внедрения порталов и CRM на Битрикс24 в нашей базе знаний.
Ознакомиться с регламентом использования очереди задач.
Ознакомиться с регламентами ведения проектов в проектном офисе, как используется очередь задач, со сметным процессом.
Ознакомиться с регламентами по разработке.
Зарегистрироваться на внутреннем ресурсе системы контроля версий (Git).
Погружение нового разработчика идёт через изучение api продукта по внутренней документации. В среднем это занимает 1,5 недели. А дальше идёт процесс постепенного добавления практических задач, чтобы теоретические знания подкреплялись практикой: от простого к сложному. Чтобы этот процесс был мягче, с новым сотрудником в постоянном взаимодействии находится его наставник, как правило, это TL.
Есть о чём поспорить. Представлять команду и новичка нужно друг другу. В каком формате - каждая компания решает для себя сама.
Корпоративный портал, особенно для удаленщиков (а мы такие) - это гигиеническая мера. Не стала писать об этом, потому что это само собой.
Внутренняя документация на 300 страниц - это боль, согласна. У нас единственный документ на онбординг на 13 страниц и тот собираемся переделывать.
Согласна, что нужно спрашивать новичков про прохождение онбординга. И мы это делаем) В конце первого месяца работы нового сотрудника мы проводим опрос, в котором просим дать обратную связь на онбординг. На основе полученных ответов вносим по возможности изменение в процесс.
Сейчас в HR-отделе работают два сотрудника и мы идём итерационным путем: вносим в процесс онбординга изменения поэтапно. Так, год назад мы ввели опросы по результатам онбординга. Через пару месяцев добавили подведение итогов с обменом обратной связью. После пересмотрели структуру онбординга. И сейчас следующая итерация - разработка интерактивного курса по онбордингу и внедрение welcome pack, который пропитан нашими ценностями. Это все заняло год.
Экономически точно имеет смысл от любого количества сотрудников, потому что найм в любом случае будет дороже.
Ещё один стереотип, нуждающийся в статье)) В хорошей компании новички и без онбординга вливаются. А если у вас текучка в первые 3 месяца, так это потому что компания плохая или новичок на работу не настроен))
От создателей “Хорошим продуктам реклама не нужна” и “У хороших родителей дети не плачут”
Отличный повод для статьи)) Разбивать стереотип о том, что онбординг нужен не только крупному бизнесу так же полезно, как и говорить о том, что онбординг вообще нужен.
Мы работаем удалённо. Наверное стоило написать об этом в статье, потому что много недопонимания в комментариях именно из-за этого. Сотрудники подключаются из нескольких стран и десятка городов. Поэтому мы не можем перезнакомиться за чашкой кофе. Хотя хотелось бы конечно))
Отличная идея для материала. Этот был про другое, но и про обратную связь есть что сказать))