Теперь ты тимлид: роль, майндсет и границы ответственности
Сегодня мы начинаем серию постов о переходе из роли старшего инженера в трек начинающего технического менеджера — тимлида.
Важный момент при переходе на менеджерский трек — смена майндсета: фокус смещается от обычной инженерной работы в команде к ответственности за то, насколько эта работа хорошо организуется и отвечает потребностям компании в достижении целей. Для эффективности в роли технического менеджера необходимо выстраивать стратегию работы команды, основанную на данных и метриках.
Начинающему тимлиду на старте своего менеджерского пути часто бывает сложно работать с множеством активностей разного приоритета и из разных областей, требующих постоянного переключения контекста. Для упрощения, на начальном этапе все активности можно рассматривать через призму трёх крупных направлений: цели, процессы и команда.
Три направления работы тимлида
Первое направление — цели. В этом направлении затрагиваются вопросы стратегического видения, квартального целеполагания, краткосрочного планирования спринтов, составления роадмапов различной глубины, управления дедлайнами, эффективного использования ресурсов команды, рациональной работы с приоритетами и рисками.
Второе направление — процессы. Оно предполагает системный подход к развитию на основе метрик и данных. Универсальный план работы: определение метрики, её фиксация, изменение процесса, контроль метрики, коррекция плана и продолжение при необходимости.
Третье направление — команда. Оно включает активности по определению структуры и компетенций команды, развитию зрелости и лояльности, а также росту и развитию инженеров в зависимости от потребностей продукта и стейкхолдеров.
Границы ответственности и принятие решений
Роль тимлида предполагает широкую зону ответственности с зачастую размытыми границами. При этом в разных компаниях эта зона может существенно отличаться — в зависимости от специфики и культуры. Часть функций может распределяться, например, между системными аналитиками, инженерами-фичалидами, техническими менеджерами проектов и т. п.
Широкая зона ответственности предполагает обширную коммуникацию с различными функциями. Можно выделить следующие крупные точки взаимодействия:
discovery составляющая — продакт-оунер, дизайнер, аналитик, редакторы и т. д.;
техническое руководство — руководители разработки и функциональные руководители направлений;
delivery-составляющая — инженеры команды различных функциональных направлений;
смежники: соседние команды, партнеры, HR-функция, административный персонал и т.д.
Наиболее важный момент для новоиспеченного тимлида — умение принимать решения в новой роли в условиях динамично меняющейся обстановки и стресса. Для эффективного принятия решений нужен опыт и лучший вариант его получения это практика за счет делегирования активностей от своего руководителя. Но подобная возможность появляется не всегда и не у всех. В таком случае помогают практические упражнения по разбору ситуационных кейсов, основанных на распространенных ситуациях из реальной практики.
От теории к практический кейсам
В следующих статьях мы рассмотрим наиболее распространённые ситуационные кейсы:
Варианты старта: тимлид в новой команде или в существующей.
Целеполагание: как планировать, когда всё горит и ничего непонятно.
Команда и люди: офферы, лоу-перформинг, увольнение, друзья, лояльность.
Процессы: «и так нормально», бюрократия, эксперименты.
Менеджерские кейсы: приоритеты, риски, разделение команд.
Сложные ситуации: конфликты, смена продукта, откат обратно в инженеры, микроменеджмент.
Разбор таких кейсов позволяет накопить опыт и сформировать видение того, как действовать в новой для себя роли в сложных и неоднозначных ситуациях. Такой подход позволяет в безопасной среде потренировать навыки принятия решений применительно к различным ситуациям.