Вы делаете акцент на вербализованную ("артикулированную") культуру. Это культура "верхов" и "для верхов", и если опираться только на нее, то и представление ваше будет сильно искажено. По сути, до объемного взгляда на культуру компании вы и не доберетесь, а будете в пузыре того, как эту культуру транслируют пиарщики. Да, вы пишете про то, "как люди ведут себя на самом деле", но даже тут делаете оговорку про поведение лидеров, - оно влияет, но не полностью определяет.
Вашему подходу, как мне показалось, не хватает полевых исследований. Всё, что я прочитал в статье, - это "кабинетный" подход, основанный на артикулированных артефактах. В которых вы увидите не собственно культуру, а одну из ее граней, что-то вроде официальной версии. Опираясь на которую, вы и собираетесь влиять дальше. Но без наблюдений, без вживаний (причем в разные группы - субкультуры, они ведь тоже есть в корпоративной культуре), без "полевой практики", все, что таким образом сделано, останется "на бумаге". По сути, вы написали не как действительно управлять культурой / субкультурами, а как менять образ корпоративной культуры в глазах сотрудников и внешней аудитории. То есть, такой "культурный пиар".
Окей, объясните, чем в вашем понимании отличается "культура" от "принятых в компании лучших практик"? Культура - не только праксис, она и про ценности, которые в той или иной мере разделяют сотрудники. Которые тоже меняются и помогают (или, кстати, мешают) бизнес-целям. Или всё это чепуха, культура монолитна, управляема, прямо пропорциональна бизнес-целям?
К сожалению, ваш материал лично для меня выглядит как не очень содержательный кликбейт. Как замах на крупное обобщение без хорошего анализа.Также я не понимаю вашего негодования, учитывая многообразие ваших ролей. Даже сейчас в комментарии вы пишете про "постоянные переделки" без какого-либо контекста. При том, что "постоянные переделки" в определенном смысле - норма для современного производства в ИТ. Обвинять в "переделках" менеджера, у которого якобы нет "головы" и "заинтересованности", делая это опять-таки без контекста, выглядит тоже кликбейтно.
Вы же сами, как написано, скрам-мастер, извините, но тогда к чему этот плач Ярославны? ПМы никуда не делись, насколько я вижу. Проецировать ваш неудачный опыт на индустрию и отрасль - дело неблагодарное. Проекты делаются, продукты поставляются. Не хуже, а может быть, и лучше, чем в легендарные времена.
К слову, с ноября Битрикс24 стал использовать Superset для внутреннего инструмента - своей BI-аналитики как альтернативы ранее использовавшимся интеграциям с Power BI и средствами от Google и Яндекс. С учетом относительно широкого распространения Битрикс24 среди (в частности) малого и среднего бизнеса - идет популяризация этого инструмента)
Так вопрос же был как раз в том, что нужно смотреть шире на мир и на сотрудников. Если сотрудник "не готов принять правила игры" - это обоюдная проблема и сотрудника, и команды. А для РП это повод снова посомневаться, всё ли нормально в "правилах игры" (а не только в этом сотруднике). И так каждый раз. Вот такая сложная работа у РП - каждый раз, когда что-то мешает, думать, в чем причина проблемы, в событии или в самой неадаптивной или неэффективной системе. Например, у вас плохой онбординг. Или вы пребываете в иллюзии, что у вас "классная команда", а на самом деле это токсичное болото. И так далее.
Подумали - проанализировали - выяснили - взяли на заметку - приняли корректирующие и предупреждающие меры.
Спасибо, Александр! Узнал главу из Вашей книги (которую прочитал).
Пример с правами, действительно, не совсем корректный. В приведенной логике купить машину, а потом получить права - не аномалия. Те, кто купил машину до резкого подорожания, еще не получив права, не сильно ошиблись (мягко говоря). Кроме того, ситуация в примере - не критичная. Ничего страшного, что машина была приобретена до прав. Покупатель хотел машину - и купил машину в итоге. Потом получил права и с удовольствием начал использовать. Другое дело, если бы пример выглядел как "купили внедорожник, не проанализировав заранее, что большинство поездок будет в старом городе с узкими улицами, запретом на шум и выхлоп" или что-то в этом роде. Или "купил машину, не посетив врача и не узнав, что имеет заболевание, при котором водить машину запрещено". В общем, аналогия не очень аккуратная и портит вашу классную концепцию карты гипотез.
Отличная подборка, спасибо. Но я не уверен, что вот такой подход (Нытики, Пессимисты и т.д.) стоит пропагандировать. (1) любая классификация - это моделирование, и чем сложнее объект моделирования, тем она условнее и дальше от реальности. Само собой, что в чистом виде вы такие типы встретите редко или не встретите, а значит, и методы работы с ними, о которых вы пишете, не сработают или сработают криво. Не надо вешать на людей ярлыки. (2) вне контекста вашей организации и организационной культуры заявления про типы не имеют смысла. Один и тот же человек в разных организационных контекстах может вести себя совершенно по-разному (в вашей методологии - "относиться к разным типам"). И это повод не только менять людей, но и менять организационную культуру. (3) делать классификации удобно тогда, когда вы сами находитесь вне предмета исследования. Но, кажется, это не наш с вами случай - мы внутри предмета. Рассматривать нужно не людей как таковых, а роли в команде. И поскольку вы тоже часть команды (как менеджер) - напрашивается и определение вашей роли, которого в данном случае я не увидел. В разных командах и с разными менеджерами один и тот же человек может кардинально менять свой "тип".
Вы делаете акцент на вербализованную ("артикулированную") культуру. Это культура "верхов" и "для верхов", и если опираться только на нее, то и представление ваше будет сильно искажено. По сути, до объемного взгляда на культуру компании вы и не доберетесь, а будете в пузыре того, как эту культуру транслируют пиарщики. Да, вы пишете про то, "как люди ведут себя на самом деле", но даже тут делаете оговорку про поведение лидеров, - оно влияет, но не полностью определяет.
Вашему подходу, как мне показалось, не хватает полевых исследований. Всё, что я прочитал в статье, - это "кабинетный" подход, основанный на артикулированных артефактах. В которых вы увидите не собственно культуру, а одну из ее граней, что-то вроде официальной версии. Опираясь на которую, вы и собираетесь влиять дальше. Но без наблюдений, без вживаний (причем в разные группы - субкультуры, они ведь тоже есть в корпоративной культуре), без "полевой практики", все, что таким образом сделано, останется "на бумаге". По сути, вы написали не как действительно управлять культурой / субкультурами, а как менять образ корпоративной культуры в глазах сотрудников и внешней аудитории. То есть, такой "культурный пиар".
Окей, объясните, чем в вашем понимании отличается "культура" от "принятых в компании лучших практик"? Культура - не только праксис, она и про ценности, которые в той или иной мере разделяют сотрудники. Которые тоже меняются и помогают (или, кстати, мешают) бизнес-целям. Или всё это чепуха, культура монолитна, управляема, прямо пропорциональна бизнес-целям?
Николай, спасибо! Рад, что вы на Хабре)
ага, спасибо )
К сожалению, ваш материал лично для меня выглядит как не очень содержательный кликбейт. Как замах на крупное обобщение без хорошего анализа.Также я не понимаю вашего негодования, учитывая многообразие ваших ролей. Даже сейчас в комментарии вы пишете про "постоянные переделки" без какого-либо контекста. При том, что "постоянные переделки" в определенном смысле - норма для современного производства в ИТ. Обвинять в "переделках" менеджера, у которого якобы нет "головы" и "заинтересованности", делая это опять-таки без контекста, выглядит тоже кликбейтно.
Вы же сами, как написано, скрам-мастер, извините, но тогда к чему этот плач Ярославны? ПМы никуда не делись, насколько я вижу. Проецировать ваш неудачный опыт на индустрию и отрасль - дело неблагодарное. Проекты делаются, продукты поставляются. Не хуже, а может быть, и лучше, чем в легендарные времена.
А это какой тип в вашей таксономии?
А к какому типу/типам относят себя авторы?
Марина там с самого начала.
К слову, с ноября Битрикс24 стал использовать Superset для внутреннего инструмента - своей BI-аналитики как альтернативы ранее использовавшимся интеграциям с Power BI и средствами от Google и Яндекс. С учетом относительно широкого распространения Битрикс24 среди (в частности) малого и среднего бизнеса - идет популяризация этого инструмента)
Пожалуйста! В целом, за рабочий день (8 часов) можно все перечитать и пересмотреть)
Спасибо за спасибо! Там не так уж много - за выходные можно успеть)
Спасибо за интервью! Олег действительно звезда и, думаю, во многом благодаря ему и его команде Битрикс24 добился нынешнего успеха.
Отличный формат! Надеюсь, это будет регулярной рубрикой.
Так вопрос же был как раз в том, что нужно смотреть шире на мир и на сотрудников. Если сотрудник "не готов принять правила игры" - это обоюдная проблема и сотрудника, и команды. А для РП это повод снова посомневаться, всё ли нормально в "правилах игры" (а не только в этом сотруднике). И так каждый раз. Вот такая сложная работа у РП - каждый раз, когда что-то мешает, думать, в чем причина проблемы, в событии или в самой неадаптивной или неэффективной системе. Например, у вас плохой онбординг. Или вы пребываете в иллюзии, что у вас "классная команда", а на самом деле это токсичное болото. И так далее.
Подумали - проанализировали - выяснили - взяли на заметку - приняли корректирующие и предупреждающие меры.
Спасибо, Александр! Узнал главу из Вашей книги (которую прочитал).
Пример с правами, действительно, не совсем корректный. В приведенной логике купить машину, а потом получить права - не аномалия. Те, кто купил машину до резкого подорожания, еще не получив права, не сильно ошиблись (мягко говоря). Кроме того, ситуация в примере - не критичная. Ничего страшного, что машина была приобретена до прав. Покупатель хотел машину - и купил машину в итоге. Потом получил права и с удовольствием начал использовать. Другое дело, если бы пример выглядел как "купили внедорожник, не проанализировав заранее, что большинство поездок будет в старом городе с узкими улицами, запретом на шум и выхлоп" или что-то в этом роде. Или "купил машину, не посетив врача и не узнав, что имеет заболевание, при котором водить машину запрещено". В общем, аналогия не очень аккуратная и портит вашу классную концепцию карты гипотез.
Отличная подборка, спасибо. Но я не уверен, что вот такой подход (Нытики, Пессимисты и т.д.) стоит пропагандировать.
(1) любая классификация - это моделирование, и чем сложнее объект моделирования, тем она условнее и дальше от реальности. Само собой, что в чистом виде вы такие типы встретите редко или не встретите, а значит, и методы работы с ними, о которых вы пишете, не сработают или сработают криво. Не надо вешать на людей ярлыки.
(2) вне контекста вашей организации и организационной культуры заявления про типы не имеют смысла. Один и тот же человек в разных организационных контекстах может вести себя совершенно по-разному (в вашей методологии - "относиться к разным типам"). И это повод не только менять людей, но и менять организационную культуру.
(3) делать классификации удобно тогда, когда вы сами находитесь вне предмета исследования. Но, кажется, это не наш с вами случай - мы внутри предмета. Рассматривать нужно не людей как таковых, а роли в команде. И поскольку вы тоже часть команды (как менеджер) - напрашивается и определение вашей роли, которого в данном случае я не увидел. В разных командах и с разными менеджерами один и тот же человек может кардинально менять свой "тип".
Спасибо!
А чья тогда, интересно? А то выглядит как
Вы сами свою собственную книгу рецензируете, я правильно понял?