Очевидно, не все руководители всегда обладают нужными компетенциями (мы же не живём в мире розовых пони, такое случается) и загрузкой, чтобы выступать наставником и иметь возможность погрузиться в индивидуальную работу с каждым сотрудником. Представляете такое в подразделении более 100 человек?
Что касается плана развития подразделения, то как правило он есть - либо в рамках общей стратегии компании. Ну а если его нет, то логично искать более перспективное место. Повторю мысль, которую часто здесь озвучивала в комментариях. ИПР хорош тогда, когда в нём есть необходимость.
Даже не буду спорить, что любой инструмент, направленный на оптимизацию бизнеса и увеличение прибыли, действует в рамках капиталистической модели ))
Моя статья, надеюсь, будет полезна и тем, кто вынужден, несмотря на иные политические убеждения, жить сейчас и работать с мотивацией сотрудников. В мире же победившего социализма, я надеюсь, нашим потомкам она тоже пригодится, ведь одной мотивации для развития часто бывает недостаточно, особенно сейчас, когда процесс обучения человека так усложнился и без наставничества двигаться самому сильно сложнее. Поэтому не вижу радикальных противоречий для использования ИПР как инструмента при любом общественном строе)
Не погрешу против истины, надеюсь, если замечу, что ИПР – это прерогатива и преимущество компаний с довольно сложной корпоративной структурой, где рост сотрудника может быть не только на одну ступень. На моём опыте в IT это обычно неплохо реализуется, есть очевидные грейды, есть матрицы компетенций, есть различные роли в проектах и часто расти можно не только по классической лестнице, но и горизонтально, наращивать скиллы (и зп, что многих здесь волнует).
Но вернёмся к офисному сотруднику. Допустим, есть планы по расширению отдела, и начальник, зная об этом, может с помощью ИПР для этого сотрудника сформировать себе «резерв» в виде заместителя. Либо амбициозный сотрудник может найти руководящую позицию в смежных отделах, а может станет лидом небольшой группы внутри отдела. В ИПР логично учитывать не только личные цели, но и потребности, и масштаб компании. Прописывать ИПР для джуна на замену СЕО в компании из 10 человек не совсем логично, согласитесь. Но тоже можно, если всем участникам процесса так хочется)
Так же могу предположить, что руководитель в данном случае по понятным причинам может быть не заинтересован в росте сотрудников и никакой ИПР внедрять в данной ситуации не будет, тк инструмент не сработает и бесполезен для конкретно этого бизнеса
Ни разу не встречала, чтобы сотруднику оправдывали НЕ повышение зп ипром, честно. Но вероятно такое бывает, раз вы сталкивались с таким. Даже если он его не выполнит, зп меняется, чтобы оставаться в рынке и успевать за инфляцией. Ну это в нормальных фирмах, как вы выразились)
Вообще нигде в статье не говорится, что ИПР – обязательный инструмент в любой компании, что им обязательно должен заниматься НР (это HR?). Я в общем-то написала, что инициатива в идеале должна исходить от самого сотрудника или его непосредственного руководителя, те лида. По сути в статье вообще нет ничего, противоречащего вашему комментарию
Всё-таки ИПР служит несколько иным целям. Да, я уверена, что в 99% случаев так, как вы описали, и закрываются пробелы в знаниях, для этого не нужен ИПР. А вот в ситуации, когда вы уже 5 лет работаете разработчиком на проектах в примерно схожих задачах и понимаете, что хотелось бы уйти в руководство, но в силу того, что подобного опыта у вас не было и вас вряд ли поставят тимлидом просто исходя из желания и выслуги лет, ИПР очень даже полезен. Вы приходите к руководителю, озвучиваете цель, обсуждаете, какие для этой роли нужны компетенции. Например: опыт менторинга джуна или стажёра, так вы научитесь разделять отвественность, нарезать задачки, контролировать не только себя и тд. И вот – следующий джун на проекте попадает к вам. Через полгода сверяетесь, успешен ли был опыт, понравилось ли вам в целом, понравилось ли джуну :)) Или опыт оценки и проведения интервью – записываетесь на тренинг для интервьюеров, знакомитесь с процессом, вас начинают подключать к интервью с кандидатами вместе с более опытными товарищами. Подобный опыт не приобретёшь просто чтением гугла, это надо прожить. И либо это будет стихийно и вас обстоятельства заставляют расти и брать новую ответственность, а потом уже получать новую роль. Либо можно в целом предсказуемо пройти путь к своей цели. И ИПР просто удобный инструмент для этого.
Я описала только наш случай. Посещение конференций или митапов, прохождение курсов с ментором, наблюдение за опытом коллег (например, привлечение к интервью в качестве слушателя), тренинги по софт скиллам — это всё проходит в рабочее время. Конечно же, перед внедрением любой практики в компании надо оценить свои силы, есть ли у менеджмента вообще потребность, готовность и ресурсы, которые можно выделить на развитие сотрудника. Да, это инвестиции в будущее, при чем с высоким риском, ведь сотрудник может просто уйти из компании, получив эти знания. Вот приходится искать компромисс – вкладываться в сотрудника, но и рассчитывать на то, что сотрудник готов и лично вкладываться тоже
Да я согласна, заучит ужасно вообще. Надеюсь, если на эту статью попадёт руководитель, который собирается внедрять ипр, он это прочитает и будет предупреждён, чем чреват процесс ради процесса
Спасибо за подробный комментарий. А можете поделиться, пройденный этап – для вас как сотрудника или как руководителя? С какой стороны вы разочаровались в практике ИПР?
Кстати, то, что вы описываете – это примеры «корп культуры курильщика», кмк, когда нормальные инструменты использовались для манипуляций сотрудниками. И я даже не буду бить себя пяткой в грудь и утверждать, что такого не бывает) Печально, когда хорошие инструменты только обслуживают бизнес-показатели, а не несут реальную пользу
Да, я согласна, что в таком виде ИПР может превратиться в перекладывание ответственности за своё развитие на руководителя и кажется инфантильным, отбирает много ресурсов у руководителя. Но это опять же то, что мне казалось важным отразить в статье - что никакого универсального решения нет. ИПР ради ИПРа не сработает, он теряет смысл
При создании ИПР обсуждается измеримый результат и фиксируются договорённости. Очевидно, что сотрудник замотивирован в итоге получить повышение.
А относительно сплошного развития - так в жизни есть моменты бурного роста, есть плато, есть период, когда время передавать опыт, а не наращивать новые навыки. В статье посыл не "всем срочно поставить цели и погонять кнутом", а "попробуйте внедрить ИПР или прийти к ним к руководителю, если хотите развития"
Как я и написала выше. ИПР ценен тогда, когда это право, а не обязанность сотрудника. Это всего лишь инструмент, а как им пользоваться - тут уже зависит от способностей компании и руководителей. У нас есть позитивные примеры. А есть и такое, что ИПР становится неактуальным, и это тоже нормально, цели могут меняться.
У вас был негативный опыт с ИПР, вероятно, потому что на прошлом месте работы это была обязаловка, и отторжение в таком случае вполне обосновано. Я же делаю акцент на том, что ИПР - это чаще инициатива самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Представьте, что вы классный и исполнительный специалист, но просто не знаете, на какие еще вещи способны. А руководитель представляет, тк. видит ваш перфоманс со стороны и у него есть идеи, где вы бы круто смогли бы раскрыться. Он может предложить вам составить ИПР таким образом, чтобы на выходе вы оказались с нужными компетенциями и на интересной вам роли.
Касательно же описанной вначале ситуации, ИПР хорош тем, что реально работает как личный инструмент. Если на каком-то этапе вы решите, что развитие идёт в другую сторону и расходится с целями компании - ну что ж, это жизненная ситуация и можно найти компанию, где всё сложится гармонично) Ну а если не расходится, то удовлетворённый жизнью сотрудник, с разнообразными хобби и реализовавшийся в других сферах (не имеющий отношения к работе) - это же прекрасно и не может не радовать хорошего работодателя!
Не могу согласиться с вашим категоричным комментарием )
Нигде в статье не указано, что решение о повышении принимается исключительно на основании результатов ИПР. Но ИПР позволяет продумать контролируемый путь к желаемому повышению тогда, когда "по наитию" двигаться не получается. По этой причине для человека, который хочет развиваться, это может быть вполне рабочим инструментом.
Очевидно, не все руководители всегда обладают нужными компетенциями (мы же не живём в мире розовых пони, такое случается) и загрузкой, чтобы выступать наставником и иметь возможность погрузиться в индивидуальную работу с каждым сотрудником. Представляете такое в подразделении более 100 человек?
Что касается плана развития подразделения, то как правило он есть - либо в рамках общей стратегии компании. Ну а если его нет, то логично искать более перспективное место. Повторю мысль, которую часто здесь озвучивала в комментариях. ИПР хорош тогда, когда в нём есть необходимость.
Согласна, такой вариант мне кажется вообще классным и очень логичным, плюсую!
Даже не буду спорить, что любой инструмент, направленный на оптимизацию бизнеса и увеличение прибыли, действует в рамках капиталистической модели ))
Моя статья, надеюсь, будет полезна и тем, кто вынужден, несмотря на иные политические убеждения, жить сейчас и работать с мотивацией сотрудников. В мире же победившего социализма, я надеюсь, нашим потомкам она тоже пригодится, ведь одной мотивации для развития часто бывает недостаточно, особенно сейчас, когда процесс обучения человека так усложнился и без наставничества двигаться самому сильно сложнее. Поэтому не вижу радикальных противоречий для использования ИПР как инструмента при любом общественном строе)
Это же не ИПР, а скорее матрица компетенций!))
Не погрешу против истины, надеюсь, если замечу, что ИПР – это прерогатива и преимущество компаний с довольно сложной корпоративной структурой, где рост сотрудника может быть не только на одну ступень. На моём опыте в IT это обычно неплохо реализуется, есть очевидные грейды, есть матрицы компетенций, есть различные роли в проектах и часто расти можно не только по классической лестнице, но и горизонтально, наращивать скиллы (и зп, что многих здесь волнует).
Но вернёмся к офисному сотруднику. Допустим, есть планы по расширению отдела, и начальник, зная об этом, может с помощью ИПР для этого сотрудника сформировать себе «резерв» в виде заместителя. Либо амбициозный сотрудник может найти руководящую позицию в смежных отделах, а может станет лидом небольшой группы внутри отдела. В ИПР логично учитывать не только личные цели, но и потребности, и масштаб компании. Прописывать ИПР для джуна на замену СЕО в компании из 10 человек не совсем логично, согласитесь. Но тоже можно, если всем участникам процесса так хочется)
Так же могу предположить, что руководитель в данном случае по понятным причинам может быть не заинтересован в росте сотрудников и никакой ИПР внедрять в данной ситуации не будет, тк инструмент не сработает и бесполезен для конкретно этого бизнеса
Мне тоже, правда, непонятно, почему у вас не включаются технические навыки для изучения в ИПР…
Ни разу не встречала, чтобы сотруднику оправдывали НЕ повышение зп ипром, честно. Но вероятно такое бывает, раз вы сталкивались с таким. Даже если он его не выполнит, зп меняется, чтобы оставаться в рынке и успевать за инфляцией. Ну это в нормальных фирмах, как вы выразились)
Вообще нигде в статье не говорится, что ИПР – обязательный инструмент в любой компании, что им обязательно должен заниматься НР (это HR?). Я в общем-то написала, что инициатива в идеале должна исходить от самого сотрудника или его непосредственного руководителя, те лида. По сути в статье вообще нет ничего, противоречащего вашему комментарию
Всё-таки ИПР служит несколько иным целям. Да, я уверена, что в 99% случаев так, как вы описали, и закрываются пробелы в знаниях, для этого не нужен ИПР. А вот в ситуации, когда вы уже 5 лет работаете разработчиком на проектах в примерно схожих задачах и понимаете, что хотелось бы уйти в руководство, но в силу того, что подобного опыта у вас не было и вас вряд ли поставят тимлидом просто исходя из желания и выслуги лет, ИПР очень даже полезен. Вы приходите к руководителю, озвучиваете цель, обсуждаете, какие для этой роли нужны компетенции. Например: опыт менторинга джуна или стажёра, так вы научитесь разделять отвественность, нарезать задачки, контролировать не только себя и тд. И вот – следующий джун на проекте попадает к вам. Через полгода сверяетесь, успешен ли был опыт, понравилось ли вам в целом, понравилось ли джуну :)) Или опыт оценки и проведения интервью – записываетесь на тренинг для интервьюеров, знакомитесь с процессом, вас начинают подключать к интервью с кандидатами вместе с более опытными товарищами. Подобный опыт не приобретёшь просто чтением гугла, это надо прожить. И либо это будет стихийно и вас обстоятельства заставляют расти и брать новую ответственность, а потом уже получать новую роль. Либо можно в целом предсказуемо пройти путь к своей цели. И ИПР просто удобный инструмент для этого.
Я описала только наш случай. Посещение конференций или митапов, прохождение курсов с ментором, наблюдение за опытом коллег (например, привлечение к интервью в качестве слушателя), тренинги по софт скиллам — это всё проходит в рабочее время. Конечно же, перед внедрением любой практики в компании надо оценить свои силы, есть ли у менеджмента вообще потребность, готовность и ресурсы, которые можно выделить на развитие сотрудника. Да, это инвестиции в будущее, при чем с высоким риском, ведь сотрудник может просто уйти из компании, получив эти знания. Вот приходится искать компромисс – вкладываться в сотрудника, но и рассчитывать на то, что сотрудник готов и лично вкладываться тоже
Да я согласна, заучит ужасно вообще. Надеюсь, если на эту статью попадёт руководитель, который собирается внедрять ипр, он это прочитает и будет предупреждён, чем чреват процесс ради процесса
Спасибо за подробный комментарий. А можете поделиться, пройденный этап – для вас как сотрудника или как руководителя? С какой стороны вы разочаровались в практике ИПР?
Кстати, то, что вы описываете – это примеры «корп культуры курильщика», кмк, когда нормальные инструменты использовались для манипуляций сотрудниками. И я даже не буду бить себя пяткой в грудь и утверждать, что такого не бывает) Печально, когда хорошие инструменты только обслуживают бизнес-показатели, а не несут реальную пользу
Запрос принят)) Сделаем более практически ориентированный гайд!
Да, я согласна, что в таком виде ИПР может превратиться в перекладывание ответственности за своё развитие на руководителя и кажется инфантильным, отбирает много ресурсов у руководителя. Но это опять же то, что мне казалось важным отразить в статье - что никакого универсального решения нет. ИПР ради ИПРа не сработает, он теряет смысл
При создании ИПР обсуждается измеримый результат и фиксируются договорённости. Очевидно, что сотрудник замотивирован в итоге получить повышение.
А относительно сплошного развития - так в жизни есть моменты бурного роста, есть плато, есть период, когда время передавать опыт, а не наращивать новые навыки. В статье посыл не "всем срочно поставить цели и погонять кнутом", а "попробуйте внедрить ИПР или прийти к ним к руководителю, если хотите развития"
Как я и написала выше. ИПР ценен тогда, когда это право, а не обязанность сотрудника. Это всего лишь инструмент, а как им пользоваться - тут уже зависит от способностей компании и руководителей. У нас есть позитивные примеры. А есть и такое, что ИПР становится неактуальным, и это тоже нормально, цели могут меняться.
Наибольший негатив тут вызывает именно слово "заставляют"
В таком случае это реально будет абсолютно неэффективный инструмент. ИПР - это право, а не обязанность сотрудников, товарищи!
У вас был негативный опыт с ИПР, вероятно, потому что на прошлом месте работы это была обязаловка, и отторжение в таком случае вполне обосновано. Я же делаю акцент на том, что ИПР - это чаще инициатива самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Представьте, что вы классный и исполнительный специалист, но просто не знаете, на какие еще вещи способны. А руководитель представляет, тк. видит ваш перфоманс со стороны и у него есть идеи, где вы бы круто смогли бы раскрыться. Он может предложить вам составить ИПР таким образом, чтобы на выходе вы оказались с нужными компетенциями и на интересной вам роли.
Касательно же описанной вначале ситуации, ИПР хорош тем, что реально работает как личный инструмент. Если на каком-то этапе вы решите, что развитие идёт в другую сторону и расходится с целями компании - ну что ж, это жизненная ситуация и можно найти компанию, где всё сложится гармонично) Ну а если не расходится, то удовлетворённый жизнью сотрудник, с разнообразными хобби и реализовавшийся в других сферах (не имеющий отношения к работе) - это же прекрасно и не может не радовать хорошего работодателя!
Не могу согласиться с вашим категоричным комментарием )
Нигде в статье не указано, что решение о повышении принимается исключительно на основании результатов ИПР. Но ИПР позволяет продумать контролируемый путь к желаемому повышению тогда, когда "по наитию" двигаться не получается. По этой причине для человека, который хочет развиваться, это может быть вполне рабочим инструментом.