Этой весной, Питер Тиль (Peter Thiel), один из основателей PayPal и первый инвестор FaceBook, провел курс в Стенфорде — «Стартап». Перед началом Тиль заявил: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».
Один из студентов лекции записывал и выложил транскипт. В данном хабратопике 9e9names переводит пятое занятие. Редактор Astropilot)
Занятие 1: Вызов будущего
Занятие 2: Снова как в 1999?
Занятие 3: Системы ценностей
Занятие 4: Преимущество последнего хода
Занятие 5: Механика мафии
Занятие 6: Закон Тиля
Занятие 7: Следуйте за деньгами
Занятие 8: Презентация идеи (питч)
Занятие 9: Все готово, а придут ли они?
Занятие 10: После Web 2.0
Занятие 11: Секреты
Занятие 12: Война и мир
Занятие 13: Вы — не лотерейный билет
Занятие 14: Экология как мировоззрение
Занятие 15: Назад в будущее
Занятие 16: Разбираясь в себе
Занятие 17: Глубокие мысли
Занятие 18: Основатель — жертва или бог
Занятие 19: Стагнация или сингулярность?
Урок 5. Механика мафии
Стивен Коэн, сооснователь и вице-президент Palantir Technologies, и Макс Левчин из PayPal и Slide присоединились в ходе лекции в качестве приглашённых докладчиков. Благодарности за хороший материал им и Питеру. Я старался быть точным. Однако обратите внимание, что это не точная стенограмма разговора.
I. Корпоративная культура
Все знают, что корпоративная культура — это важно. Однако сложно знать наверняка, какие вещи составляют идеальную культуру. Очевидно, что какие-то из них точно работают. Даже если в данный момент вложения в корпоративную культуру не кажутся хорошей инвестицией, то посмотрите, например, на команду Microsoft во времена её становления – все-таки, в чем-то они были правы.
Есть, конечно, и те вещи, которые не срабатывают. Например, формирование культа — это хрестоматийный пример плохого подхода к корпоративной культуре. Культы — это сумасшествие и голый идеализм в самом плохом смысле этих слов. Люди, которые поддерживают культ, как правило, фанатичны и именно поэтому ошибаются в главном.
А иногда встречаются и примеры того, что можно назвать «антикультурой», то есть отсутствие культуры вовсе. Консалтинговые фирмы могут служить классическим примером такого пути. К сожалению, отсутствие культуры — это ситуация, превалирующая в большинстве фирм. Большую часть своего существования, они даже не имеют никакого культурного базиса. Люди-наёмники. Сотрудники-нигилисты.
Представим одномерную ось от консультанта-нигилиста до благоговейного догматика. Вы бы наверняка хотели оказаться где-нибудь посерединке на этой оси. Если рассматривать тяготение к крайним точкам, то вы бы скорее хотели быть ближе к приверженцам культа, нежели присоединиться к армии консультантов.
В построении хорошей корпоративной культуры больше нюансов, чем в простой однородности или неоднородности. В парадигме однородности недостаточно того, что все просто похожи друг на друга. Устойчивая корпоративная культура — это та, в которой у сотрудников есть что-то общее, что отличает их довольно резко от всего остального мира. Т.е. если всем нравится мороженное — это не совсем подходящий пример. Если ключевые сотрудники разделяют уникальную философию, затрагивающую важные аспекты деятельности, то вот это уже что-то значит.
Аналогичным образом, различия сами по себе не имеют большого значения. В условиях сильной корпоративной культуры методы достижения ключевых целей участниками различаются. Предположим, что один из важных сотрудников сидит на диете, состоящей только из мороженого. Это, конечно, довольно своеобразно. Но это не имеет значения. Целью является то, чтобы ваши сотрудники различными путями вели компанию к её уникальности и были тесно связаны общей миссией. Например, команда, в которой работают люди с разными подходами к решению задач, может построить более сильную корпоративную культуру.
II Нулевая сумма против ненулевой суммы
(Прим. перев.: в этой части повествования автор использует понятия из математической теории игр «нулевая сумма» и «ненулевая сумма». Сложно подобрать русский аналог для того, чтобы такие фразы как «человек ненулевой суммы» звучали удачно. В какой-то момент я рассматривал использование слов «незаинтересованность» и «заинтересованность» соответственно. Однако после обсуждения с редактором мы пришли к выводу, что лучше оставить дословный перевод. Подробнее про различие игр с нулевой суммой и с ненулевой суммой можно прочитать в статье про теорию игр)
A. Бороться или не бороться
Вообще говоря, капитализм и конкуренцию лучше рассматривать как антонимы, нежели как синонимы. Участие в конкурентной борьбе — это не то, чем вы должны заниматься. Это, конечно, не означает, что вы должны бездельничать. Наоборот, чтобы добиться успеха, вам нужно напряжённо работать. Но вы должны делать то, чего не делают остальные. Таким образом, вам необходимо сосредоточиться на идеологии ненулевой суммы.
Иногда, однако, вам нужно и конкурировать. Монополия – это тот нематериальный идеал, к которому вы всегда должны стремиться. Но у вас не всегда получится оставаться в неконкурентной среде в условиях изобилующего благами мира. С большой вероятностью, вы сможете оказаться и в конкурентной среде, т.е. в ситуации с нулевой суммой прибыли. Вы должны быть готовы справиться с такой конкуренцией.
Ганди — великий исторический деятель. У него было немало достоинств. Однако он точно не является лучшим советчиком для стартапера. Рассмотрим следующую цитату:
Если [Гитлер и Муссолини] оккупируют ваши дома, вы захотите оставить их. Если захватчики не дадут вам свободно уйти, вы должны быть готовы принести в жертву себя, будь вы мужчиной, женщиной или даже ребёнком, но не присягнёте на верность им.
Основной посыл, озвученный в этом высказывании, таков: позволив врагу убить вас, вы продемонстрируете своё превосходство над ним. Не стоит следовать этому совету, если вы собираетесь основать свою компанию. Вы должны попробовать избежать драки, но если уж она завязалась, то вы должны сражаться и побеждать.
В. Создатели или бойцы
Размышляя о построении хорошей корпоративной культуры, полезно будет рассмотреть два типа личности, которые представляют собой крайности — «ботаников» и «спортсменов». Инженеры и генераторы идей, как правило, очень умны, хорошо справляются с решением проблем и, конечно, вносят свой вклад в общее дело. А спортсмены, как правило, являются борцами с сильной мотивацией, они действуют по принципу «только в том случае ты выигрываешь, если другой парень проигрывает». Спорт можно рассматривать как пример классической конкуренции, с присущей ей враждебностью и антагонизмом. Иногда, как в случае с боевыми искусствами, спорт буквально превращается в борьбу.
Даже если мы представим себе ситуацию, когда все сотрудники являются компетентными в технической области, то всё равно в случае, если компания состоит только из «спортсменов», её деятельность будет тяготеть к условиям конкуренции. Спортсмены любят конкуренцию, потому что, исторически, они в ней очень хороши. Поэтому они будут искать те области, где конкуренция велика, и влезать прямо в пекло.
Проблема компании, состоящей исключительно из «ботаников», в том, что они будут игнорировать тот факт, что в некоторых ситуациях без борьбы не обойтись. Как только такая ситуация возникнет, «ботаники» потерпят крах из-за своей наивности.
Итак, мы хотим соблюсти правильный баланс между «ботаниками» и «спортсменами». Никакой из полюсов не является оптимальным. Представим себе квадратную систему координат с размерностью 2X2. По оси y располагаются сотрудники с нулевой суммой и сотрудники с ненулевой суммой. По оси x расположена враждующая, конкурентная среда (например, забегаловки индийской кухни на улице Кастро или галереи искусств в Пало-Альто), а затем мирное, монопольное/капиталистическое окружение.
Большинство стартапов находятся под управлением людей с ненулевой суммой. Они верят, что мир — это рог изобилия. Это хорошо, но даже эти люди рано или поздно приходят на поля сражений в угоду конкуренции, потому что они не знают лучшего пути. Их затягивает в самую бойню. Но «ботаники» сами не осознают, что они решили участвовать в войне до тех пор, пока она не закончится.
Оптимальное положение в построенной системе координат — это монополия с некоторой специально подобранной комбинацией участников с нулевой и ненулевой суммой. Вы должны стремиться к той ситуации, где вам не придется участвовать в борьбе. Однако у вас обязательно должно быть несколько хороших борцов, для того чтобы защитить ваших ненулевых сотрудников и отстоять ваши цели, если придется.
С. Стратегии инвесторов
Founders Fund достаточно разборчивая инвестиционная компания. Есть много различных типов компаний, в которые она никогда не будет инвестировать. Участники разработали около 20 или даже более догм, каждая из которых представлена в форме: «Никогда не вкладывайте деньги в x», где «x» может быть мобильный интернет, «зелёные технологии» и прочие. Иногда кажется, что этих правил так много, что и инвестировать уже больше некуда.
Однако несмотря на дух противоречия, присущий компании, некоторое время тому назад инвесторы решили попробовать новую стратегию: выявить лучшую компанию в каждой сфере деятельности, из оговорённых правилами «никогда не вкладывать деньги» и инвестировать в неё. На самом деле, такое поведение лучше подходило бы для умозрительного эксперимента, нежели для реальной стратегии действий. Но стратегия помогла обратить внимание на интересную компанию, занимающуюся разработкой «зелёных технологий», которая при ином раскладе осталась бы незамеченной. В этой области развита суровая конкуренция, и ни один из участников не получает реальной прибыли, однако конкретно эта компания выглядела очень привлекательно. Её возглавляли учёные. Это были великие инженеры и отличная технология. Все участники были страстными приверженцами общей миссии. В воздухе витали уже переговоры об условиях инвестирования.
Но затем открылись все скелеты в шкафу. Оказалось, что у учредителей и работников только 20% акций компании, тогда как 80% акций у других венчурных инвесторов. В то время компания оценивалась в 35 миллионов долларов, так как была ещё на ранней стадии развития. Уставный капитал был больше похож на ошибку, чем на нечто революционное. Вопрос «Что, чёрт возьми, здесь происходит?» звучал в самых разных вариантах. Ответ со стороны учредителей был достаточно небрежным: «Мы заняты разработкой технологий и не особо интересуемся капиталом». Это довольно благородно. Но, на самом деле, это достаточно паршиво. Неизбежные вопросы разрушили сделку: с такой пассивностью что вы собираетесь делать со своими конкурентами? Вы можете организовать команду по продажам? Если вы не можете объяснить это инвесторам, то как собираетесь устоять против всего остального мира?
III Обсуждение со Стивеном Коэном и Максом Левчином
Питер Тиль: Парни, вы создали свои компании. И вы видели, что срабатывает, а что — нет. Расскажите немного об этом. Как вы выстраиваете корпоративную культуру?
Стивен Коэн: Palantir занимается анализом платформ по заказу государственных заказчиков. Но с самого начала основатели фирмы понимали, что собираются создавать продукты и для обычных корпоративных клиентов. Так как построение такого бизнеса требует длительного времени, то они осознавали, что им требуется найти действительно блестящих специалистов, которые будут работать вместе в долгосрочной перспективе. Было понятно, что вопрос найма специалистов — ключевой с момент первого же дня работы.
Это раннее понимание стало основой трёх существенных характеристик, присущих всем компаниям с хорошей корпоративной культурой. Во-первых, в компании должны быть очень талантливые сотрудники. Во-вторых, они должны быть ориентированы на долгосрочную перспективу. В-третьих, в компании должен быть постоянный дух изобретательства, когда люди постоянно создают что-то новое. С этой точки зрения становится более понятно, каких вы должны искать людей, которые будут способствовать проявлению этих трех характеристик. Корпоративная культура — это такая суперструктура, обусловливающая выбор и перераспределение энергии сотрудников в правильном направлении.
Частая ошибка, которую совершают многие, заключается в предположении, что корпоративная культура сама создает указанные выше характеристики. Посмотрите на слайды о корпоративной культуре компании Netflix. Создается впечатление, что вы можете воспитать талант в сотруднике без таланта, или что вы можете взять кого-то, кто сосредоточен на дне сегодняшнем, и трансформировать его взгляды на понимание долгосрочной перспективы. Но нет, это невозможно. Корпоративная культура сама по себе может принести больше вреда, чем пользы. Она может отражать и усиливать три указанных свойства. Но она не может сама их создавать.
Понимая это, можно прийти к выводу, что найм сотрудников — это критически важно. Люди, которых вы не стали нанимать, значат больше, чем люди, которых вы взяли на работу. Вы можете думать, что ошибка при найме неподходящего человека ничего не значит, потому как позже вы всегда сможете просто уволить его. Однако такая меритократия в духе Сталина — это отстой. Да, конечно, вы можете пустить пулю в затылок неподходящему сотруднику. Однако проблема состоит уже в том, что вы вынуждены этим заниматься.
Питер Тиль: Одной из первых целей PayPal было «никогда никого не увольнять». Учредители просто нанимали своих друзей, потому что могли им доверять. Однако в конечном итоге им пришлось нанимать всё больше и больше людей, среди которых они знали всё меньше и меньше. Они наняли системного администратора со стороны. С ним были проблемы с самого начала: в первый же день он появился на работе только в шесть вечера. Хуже чем его опоздания, могло быть только отсутствие у него личной гигиены. Почти немедленно люди, работающие с ним, стали высказывать возражения, однако правило учредителей «никого не увольняем» заставило волнения утихнуть. Через пару месяцев система PayPal рухнула. При этом сисадмин не сделал никаких резервных копий. На тот момент он все ещё разбирался, как устроен PayPal. К счастью, один инженер в работе выходил за рамки своих должностных обязанностей, и принял решение тайно делать бэкапы каждый день. Порядок был восстановлен, а сисадмин был уволен. Правило «никого не увольняем» всё ещё отражает правильный вектор развития: увольнение людей — это как война, война — это плохо, и вы должны избегать подобного развития событий. Но есть и обратная сторона: если вы будете слишком долго ждать, тогда как всем вокруг очевидно, что требуется чьё-то увольнение, то может оказаться слишком поздно.
Макс Левчин: Понятие о том, что разнообразие в формирующейся команде — это важно или хорошо — в корне неправильное. Вы должны поначалу сформировать команду настолько единодушной, насколько можно. Для этого есть несколько причин. Наиболее значительная из них состоит в том, что стартапы страдают недостаточным финансированием и нехваткой сотрудников. Это большой недостаток: вы не только можете нарваться на неприятности, но даже не можете заранее знать, какие это будут неприятности. Скорость — вот ваше единственное оружие. Всё, что у вас есть, это скорость.
Как же обеспечить должную скорость? Если вы один, то необходимо просто очень усиленно работать и надеяться, что этого окажется достаточно. Поскольку довольно редко этого бывает достаточно, то люди начинают формировать команды. Но в команде появляется проблема коммуникации, её сложность возрастает как n в квадрате. Для команды из 5 человек, есть примерно 25 парных отношений, которые надо поддерживать и которыми надо управлять. Чем более разнообразными будут люди в этой группе, тем сложнее им будет найти общий язык.
В первой команде PayPal было четыре человека из Университета Иллинойса и двое из Стэнфорда. Там был один еврей из России, один паренёк из Азии и куча белых парней. Но это не имело значения. Что имело значение, так это то, что их основные взгляды не противоречили друг другу. Все они были «ботаниками». Все они имели отличное образование (парни из Иллинойса также заканчивали факультет информатики). Они читали научную фантастику. И они знали, как строить программные продукты. Интересно заметить, что они не знали, как создавать эти продукты правильно. Оказалось, что у PayPal возникнут проблемы с масштабированием, потому что те 26-летние парни, которые управляли данными сотен тысяч кредитных карт, выбрали не самые оптимальные решения с самого начала. Однако они достигли великолепной ясности в своём общении с самого начала. У них не было никаких дебатов по поводу проектирования своей первой базы данных. И только это позволило им сделать то, что они сделали.
Слишком раннее стремление к оптимальности — обсуждение плюсов и минусов различных проектных решений в деталях — погубило бы PayPal. Когда системные проблемы стали уже насущны, общение в команде было налажено столь хорошо, что исправление этих проблем было выполнено в очень короткие сроки. Команда продолжала нанимать выпускников Иллинойса и Стэнфорда. Они сосредоточились на уже построенной сети. И всё получилось. Но только благодаря отсутствию разногласий.
Однажды PayPal отказали кандидату, несмотря на то, что он отлично прошёл все инженерные тесты, после того, как он сказал, что ради удовольствия любит поиграть в обручи. Из-за одной этой фразы он потерял работу. Никто из PayPal никогда не использовал слово «обручи». Вероятно, никто даже не знал, как можно с ними играть. Для отказа хватило бы и баскетбола. Но обручи? Этот парень явно не подходил компании. Ему пришлось бы объяснять команде, почему он собирается, например, в четверг вечером поиграть обручи. И никто бы его не понял.
В PayPal также было тяжело принимать на работу женщин. Наблюдатель со стороны мог бы подумать, что ребята из PayPal купились на стереотип о том, что женщины не разбираются в информатике. Но это в корне неверно. На самом деле, в PayPal были проблемы с наймом женщин, потому что команда PayPal представляла собой сборище «ботаников». Они никогда не разговаривали с женщинами. Как можно представить, что они будут взаимодействовать с ними и принимать их на работу?
Есть одно хорошее правило найма: всякий раз, когда возникают какие-нибудь сомнения, на самом деле никаких сомнений нет. Это хороший критерий оценки. В большинстве случаев любое сомнение исключало возможность принятия на работу. Но однажды на интервью пришла женщина, которая произвела сильное впечатление. Были некоторые сомнения, так как она не очень хотела решать задачи на кодирование. Но её речь и поведение — она, например, предложила провести собеседование, играя в настольный теннис — демонстрировали, что она вписывается в культуру «ботаников» и «красноглазиков». Ну и она, правда, хорошо играла в настольный теннис. Сомнения были подавлены. Но это оказалось ошибкой. Она совсем не разбиралась в коде. Она была компетентным менеджером, но не вписывалась в культуру. PayPal — это место, где молодые инженеры могли (и иногда прибегали к этому) побороться друг с другом на полу, отстаивая свои решения в спорах. Если вы не вписывались в эту странную формулу — «красноглазые ботаники плюс альфа-самцы» — то вы оказывались за бортом.
Стивен Коэн: Хороший материал проявляет себя. Талант проявляет себя. Хотя он и не рассказывает о себе. Вы должны выработать в себе шестое чувство, чтобы выявлять такие таланты. Смотрите на то, что люди показывают вам, вместо того, чтобы слушать то, что они вам рассказывают. Цепляетесь за любые сомнения, которые находите. Это не личное. Никогда не давайте процессу интервью перейти в сферу личного взаимодействия. Это происходит, когда вы просто слушаете кандидата. Не спрашивайте себя, что вы думаете по поводу того, что говорит кандидат. Просто представьте человека, с которым вы проводите интервью, за работой. Представьте, как он будет себя вести, после того, как вы наймёте его. Как это будет выглядеть?
Также важно отсеивать личные предубеждения. Например, многие программисты догматичны в вопросах синтаксиса. Все должно быть расположено в строго определенном порядке, и никак иначе. Может быть, кто-то не любит методы рефакторинга или что-то еще. Но это всё — личные пристрастия. Ничего из этого не делает человека хорошим инженером. Таким образом, это не те вопросы, на которых стоит сосредотачиваться. Главный вопрос: какие они, эти люди? Приятный внешний вид не имеет ничего общего с тем, насколько они хороши. Наиболее талантливые из них почти всегда довольно своеобразны на вид. Вы должны увидеть эту своеобразность и принять её. Нет ничего более странного, чем видеть, как один человек со странностями критикует другого человека со странностями за то, что у того слишком много странностей.
Конкретный пример — это пристрастие к заведомо немодному стилю одежды. Вы не должны судить людей по тому, насколько шикарно выглядит их одежда; качественные люди не всегда носят качественную одежду. Можно даже обобщить: великие инженеры не носят дизайнерские джинсы. Так что, если у вас на собеседовании инженер, взгляните на его джинсы. Конечно, всегда возможны исключения. Но в целом этот критерий на удивление хорош.
Макс Левчин: Члены управляющей команды в PayPal часто имели несовместимые взгляды. Собрания менеджеров протекали без понимания. Заседания Совета директоров были и того хуже. Но эти встречи были, безусловно, продуктивны. Решения были приняты и реализованы в жизни. Но, тем не менее, если кто-то заслужил, чтобы его назвали идиотом, то это озвучивалось.
В следующий раз, в Slide, мы попытались создать более приятную среду. Идея встреч, где люди на самом деле были бы приятны друг другу, казалась отличной. Но это было безумием. Ошибка была в том, что мы путали гнев с недостатком уважения. Умные и энергичные люди часто злятся. Как правило, не друг на друга. Скорее, они сердятся, что «что-то не так», т.е. что они вынуждены решать проблему x, тогда как они хотели бы работать над более серьёзной проблемой y. Дисгармония в PayPal была на самом деле побочным эффектом очень здоровой динамики.
Если одни сотрудники жалуются на других за их спинами, то у вас проблема. Если люди не доверяют друг другу в выполнении важной работы, то у вас проблема. Однако если сотрудники уверены в том, что их товарищи по команде оправдают их ожидания, то у вас всё хорошо. Даже если все они называют друг друга идиотами.
Опасность появляется тогда, когда вы становитесь мягкотелым. Довольно сложно не размякнуть, когда вы отрабатываете тонкие моменты. Скоро вы начинаете проводить больше времени, думая больше о том, насколько сотрудники хороши как люди, чем насколько они квалифицированы. Это смерти подобно. Если вы думаете, что сотрудник A- или B++++ может стать ключевой фигурой A, благодаря своим личностным качествам, то вы идиот. Все остальные в организации уже понимают, что вы стали мягкотелым. Они не уважают не ведущих игроков. И они, конечно, не будут уважать вас.
Даже когда сотрудники будут месить друг друга на полу рабочего кабинета, если вы спросите людей в PayPal, уважают ли они друг друга, то ответ будет очевиден. В течение долгого времени все верили друг в друга. В Slide все было по-другому. Там достаточно долго культивировалось утончённое пассивно-агрессивное отсутствие уважения. За это пришлось дорого расплачиваться. В какой-то момент пришлось прибегнуть к достаточно масштабному кровопусканию. А это было тем ещё испытанием. Под раздачу попали очень милые люди. Очень легко было относиться к ним с симпатией. Это довольно тяжёлое чувство, когда знаешь, что ты должен сделать. Но, на самом деле, это было хорошим решением. Впоследствии компания стала развиваться гораздо более стремительными темпами. Да, симпатии рассеиваются. Но вы знаете, что в основе всего, что осталось, лежало уважение.
Питер Тиль: Невероятно важно добиться быстрого выявления проблем. В идеале каждый в организации двигается к единой цели. В идеале есть общее цельное видение будущего компании. Но на микроуровне детали играют важную роль. Люди часто спорят по их поводу. Когда такое происходит, необходимо говорить об этом открыто. Простое сокрытие разногласий только потому, что люди чувствуют себя некомфортно, приводит к катастрофе. Это ничего не исправит. Все просто сидят, ничего не делают, и, тем самым, наносят урон. Даже в лучших моделях стартапов случаются неожиданности. Если разногласия не на виду, это не значит, что их нет. Ключевые вещи просто оказываются скрыты. Если все двигаются вместе и шагают в ногу — это скорее большой сигнальный флаг и повод задуматься, а отнюдь не идеал.
Бытует стандартная точка зрения, что компании погибают из-за гнёта внешней конкуренции. Может быть в долгосрочной перспективе это так и есть. Но в краткосрочной перспективе — а именно так стоит рассматривать большинство крушений — компании разрушаются изнутри. Даже у лучших компаний бывают взлёты и падения. Если деструктивные отношения проявляются и вносят хаос во время спада, то весь корабль может взорваться. Компании — это не просто самостоятельные юридические лица в рамках более крупной конкурентной экосистемы. Это сложные образования со сложной динамикой. Часто это динамика носит взрывной характер еще до того, как какой-нибудь хищник из внешней экосистемы покусится на компанию.
Стивен Коэн: Вы должны избегать людей, которые ведут подрывную деятельность. Один ключевой вопрос, который стоит задать: как такой человек представляет себя со стороны? Модный ответ, которых легко характеризует человека: я представляю себя Стивом Джобсом. Вне контекста, если кто-то мнит себя следующим Стивом Джобсом — это ни хорошо, ни плохо. Однако с учётом контекста, это может обернуться катастрофой. Если у вас есть команда из 10 человек, которая пытается выстроить компромиссное решение, то представьте, если все они являются Стивами Джобсами. Это был бы кошмар. В лучшем случае у вас будет девять озлобленных людей и один не очень ненадежный парень, который добился своего.
Зачастую вы можете получить неожиданно красноречивый результат, если попросите людей пояснить, что заставляло их принять важные решения в прошлом. Вы увидите, анализировали ли они свои эмоции, которые сопровождали эти решения. Тот, кто волнуется или не может объяснить, почему хочет сменить работу, может быть обременён излишним багажом. А тот, кто не берёт на себя ответственность за действия в прошлом, вероятно, не сможет поменять курс и взять на себя ответственность в будущем.
Макс Левчин: Ещё одна хорошая тактика проведения собеседования — это осторожность в вопросе обсуждения зарплаты. Очевидно, что вы должны избегать людей, которые просто хотят получать зарплату, вместо доли в капитале. Есть, конечно, нюанс: многие люди прогорели на опционах во время последнего витка падения стоимости компаний. Но, как правило, вам интересны люди, которые хотят стать держателями акций. А лучшие сотрудники, кажется, вовсе не заботятся о деньгах. Они могут спросить, нормальная ли это зарплата на рынке труда или нет. Это разумно: никто не хочет быть обманутым. Но вам бы хотелось, чтобы люди чуть больше думали о капитале. И хороший кандидат не купится на предложение большого количества акций. Хороший кандидат скажет: «Ок, вот числитель. А что в знаменателе?» Самые лучшие — это те, кто спросят: «Какая часть компании является моей собственностью?»
Некоторые компании работают только на продажи. Соответственно, вам надо нанять хороших продавцов. Но это достаточно сложно сделать, так как эти люди натренированы в искусстве продавать. Как только они заходят в дверь и начинают пользоваться своими феноменальными навыками продаж, вы оказываетесь затянутыми в сеть. Очень трудно понять, что реально, а что — нет. Как же поступать в таких случаях? Так же, как вы поступали бы с инженерами: задавайте им технические вопросы. Попробуйте их поломать. Посмотрите, что происходит с ними, когда они попадают в затруднительную ситуацию. Вам, конечно, следует использовать вопросы на логическое мышление, вместо вопросов по алгоритмам. Но хорошие продавцы не менее умны, чем хорошие инженеры, так что вы не должны давать им лазейку. Вы должны построить сильную интеллектуальную команду. Поэтому никогда не давайте слабину на собеседовании только по той причине, что работа кандидата не будет носить технический характер.
Питер Тиль: Когда вы нанимаете специалиста по продажам, стоит ознакомиться с информацией о том, как много они продавали в прошлом. Но вы должны критически подойти к их словам, так как не всегда они будут говорить правду. Скотт Баннистер из IronPort при найме продажников просит их предоставить справку о доходах по форме W-2. Те кандидаты, которые имеют склонности к преувеличению, не могу справиться с простым тестом, указав объём своих комиссионных на прошлой работе.
Вопрос от аудитории: Предположим, что вы нашли хорошего инженера, который идеально совместим с вашим коллективом. Однако такие люди пользуются большим спросом. Что нужно предложить в качестве компенсационного пакета, чтобы заполучить этого сотрудника?
Стивен Коэн: Это необычный феномен, который связан с инженерами. Есть, вероятно, какая-то сумма денег, которые вы готовы заплатить за работу на Palantir, и готовы выдать эти деньги сразу за год. Но точно не найдётся такой суммы денег, которую вы могли бы выплатить сразу любому инженеру за десять лет. У людей, на самом деле, не получается постоянно концентрировать внимание и тратить всю энергию, если они не любят своё занятие. Люди, которые влюблены в свою работу, не будут выспрашивать у вас детали о размере заработной платы, пытаясь извлечь каждую лишнюю копейку. Для тех, кто влюблён в работу, необходимо постоянное движение вперёд. Так что, поскольку деньги не проблема, вы должны найти, чем привлечь человека. Какие именно бонусы привлекут конкретного человека?
Вопрос от аудитории: А что если вам кажется, что сотрудник, когда он присоединяется к компании, влюблён в свою деятельность в ней, а на самом деле его интересует что-то совсем другое?
Стивен Коэн: Попробуйте переосмыслить этот вопрос, например, в контексте женитьбы. Как думаете, не ухудшит ли такой подход статистику разводов?
Питер Тиль: Есть один аспект, который недооценивают в инженерной среде, а именно: сколько требуется времени для создания большей части ценности? Когда eBay осуществил покупку PayPal, все инженеры из PayPal уволились. eBay пришлось нанять их обратно в роли консультантов на оклад, примерно в три раза больший, чем предыдущий, так как без них не получалось управлять кодовой базой. Сотрудники имели огромный багаж знаний по системам PayPal. Даже очень умные инженеры не могли их заменить. Так что стоит нацеливаться на долгосрочное сотрудничество с работниками.
Самый верный способ взорвать компанию изнутри, да так, чтобы получить эффект ядерной бомбы, — это разослать по электронной почте каждому зарплаты всех остальных сотрудников. Лучше не проводить этот эксперимент в реальной жизни. Но стоит проделать это в качестве мысленного эксперимента. Люди всегда расстраиваются, когда видят зарплаты других. Это данность. Но какова будет степень их расстройства? Будут ли они чрезмерно расстроены? Будет ли такой эксперимент оправдан? Или их можно будет убедить, что такое распределение справедливо?
Выбрать правильные компенсации для инженеров сейчас сложно. Например, представьте, что вы конкурируете с Google, у которого есть и престиж, и деньги. Первый шаг — это постараться избежать конкуренции с точки зрения чистых финансов, и тут вы наверняка проиграете. Вы должны создавать убедительные монополии, которые мы обсуждали с вами на прошлой неделе.
Макс Левчин: Инженеры — очень циничные люди. Они обучены быть такими. И они могут это себе позволить, учитывая огромное количество компаний в Кремниевой долине, которые заинтересованы в них на данный момент. Поскольку инженеры всегда думают, что всякая новая идея глупа, то они будут считать глупой и вашу новую затею. Они могут заработать много в Google, делая при этом интересные вещи. Почему они должны вдруг передумать, и пойти к вам в компанию заниматься вашими глупостями?
Так что конкурировать с гигантами надо не деньгами. Google в этом деле вас превзойдёт. Он словно нефтяная вышка, которая выплёскивает по 30 миллиардов долларов в год на рекрутинг. Для того чтобы победить, вы должны рассказывать историю о винтике. В Google вы будете всего лишь винтиком. А со мной вы будете ценным инструментом, и мы будем создавать великие вещи вместе. Сформулируйте такое видение. Даже не пытайтесь хорошо заплатить. Изучите людские потребности в деньгах. Платите им столько, чтобы они могли покрыть свою аренду и могли позволить себе сходить, куда захотят, время от времени. Эта история совсем не про деньги. Это скорее про то, как пробиться через стену цинизма. Это про то, что создавать 1% по-настоящему нового в мире, может быть гораздо более увлекательным, чем получить несколько сотен тысяч баксов и свою клетку в Google.
Стивен Коэн: Мы, как правило, недооцениваем ту отдачу, которая может быть при использовании интеллекта. Будучи людьми, мы должны решать большие проблемы. Если закончили Стэнфорд в 22 года и попали на работу в Google, то будете работать с 9 утра до 5 вечера. Если рассуждать в терминах интенсивного труда, то это скорее с 11 до 3. Платят хорошо. И это весьма расслабляет. Но что они делают на самом деле, так это платят вам за то, что вы не растёте интеллектуально. Когда вы поймёте, что интеллект постоянно развивается, то осознаете, что стоимость простоя, при долгосрочной оценке, огромна. Ваши работодатели не дают вам лучших возможностей в жизни. И далее может случиться страшная вещь: вы в какой-то момент осознаете, что потеряли свои конкурентные преимущества. Вы уже никогда не станете лучшим в чём-либо. Вы уже не сможете по-настоящему влюбиться в новое дело. Вещи и события не несут глубокого смысла, если вы не заставляете себя задуматься о них. Вы успокоитесь и вернётесь к своей работе. Итак, проведите вашего потенциального кандидата через это повествование. И затем предложите ему альтернативу: работу в вашем стартапе.
Вопрос от аудитории: Как сохранить разнообразие мнений в стартапе?
Макс Левчин: Иногда разнообразие мнений — это очень ценно. А иногда нет. Некоторые вещи должны быть просто запрещены. Есть ряд положений, которые основатели команды должны обозначить, и глупо потом эти положения обсуждать. PayPal выбрал С++ на ранней стадии проекта. Это довольно убогий язык. Там много на что можно пожаловаться. Но инженеры-основатели никогда не спорили по этому поводу. Любой, кто хочет поспорить об этом, нам не подходит. Споры об этом затормозили бы развитие.
Но споры об умных маркетинговых ходах или о разных подходах к решению тактических или стратегических задач весьма полезны. Это те решения, которые на самом деле что-то значат. Избегать группового мышления в этих областях — вот ключевой момент. Проверенный метод здесь следующий: разнообразие мнений является необходимым, когда вы не ничего не знаете о чем-либо важном. Но если есть ощущение, что всё уже понятно и правильно, то спорить незачем.
Питер Тиль: У Кейнса (Джон Мейнард Кейнс) есть высказывание по этому поводу:
Когда факты меняются, я меняю свою точку зрения. А что делаете вы?На самом деле, вы не очень хотите, чтобы каждый новый факт заставлял вас менять свою точку зрения по какому-то вопросу. Вы ищете возможности для большого бизнеса. Как должно выглядеть пространство поиска? Возможно, это широкая, но не очень глубокая область? Изучили ли вы все возможные сферы для бизнеса, которые вам подходят? Или вы сконцентрировались на какой-то одной области и решили в нее углубиться?
На первоначальном этапе, когда вы только думаете об основании компании, слишком широкий поиск, охватывающий весь горизонт возможностей, вполне неплохой вариант для вас. Но возврат к нему на более поздних этапах будет контрпродуктивным. Интернет-компания, рассказывающая о том, каково это, заниматься «зелёными технологиями» уже потеряна. Люди склонны переоценивать важность экстенсивного поиска и недооценивать размер пространства для этого поиска. Гораздо лучше понять, как производить интенсивный поиск и как ценить то, что скрыто в глубине, больше того, что лежит на поверхности.
От переводчика:
Прошу ошибки перевода и орфографические слать в личку. Так же напомню, что данный текст — перевод, его содержание авторское, и авторское мнение может не совпадать с моим.
Еще раз повторю, что переводил 9e9names. Редактор Astropilot. Все благодарности им.
