Вопросы финансового учета, планирования и бюджетирования — острая и актуальная тема для всех IT компаний. По мере роста компании денежные потоки сложно контролировать и становится очевидно, что нужен системный подход.
В зависимости от видов продуктов и услуг, которые она производит — методология учета в IT компаниях может существенно отличаться. Заказная разработка ПО, выпуск коробочных решений, наличие технической поддержки, выпуск обновлений, использование лицензий сторонних разработчиков могут значительно влиять на признание доходов и расходов и cash managment организации. Важным базисом для организации учета и бюджетирования является деление деятельности компании на проекты и распределение затрат (не формирующих себестоимость) на пул проектов, по заранее определенной методологии.
Первоначально менеджменту и собственникам компании следует определить и утвердить модель заработка. То есть, чем компания будет зарабатывать деньги. Это может быть производство коробочного решения, выпуск лицензий на использование, заказная разработка и т.д.). Чаще всего компания будет иметь два и более вариантов получения выручки. В зависимости от видов выручки будет различаться и система налогообложения доходов (лицензии не облагаются НДС, техническая поддержка и продажа услуг включают НДС). Учитывая это можно грамотно выстроить систему расходов, как тех которые будут формировать себестоимость, так и тех которые будут признаны затратами периода.
Особенность большинства IT компаний в отсутствии большого количества основных средств. Это не завод, не производственная компания и основным активом являются люди, специалисты разработчики, лингвисты, тестировщики. Именно их знания, умения и компетенции, выраженные в услугах для заказчиков или продуктах, генерируют доход. От того, как компания управляет этим ресурсом, и зависит ее денежный поток и финансовое благополучие.
На российском рынке принято использовать одну из двух моделей ценообразования (Fixed Price или Time&Materials).
Первая модель – это традиционная модель проектной разработки, когда заказчик и менеджер проекта определяют в техзадании весь объем работ, согласовывают фиксированный бюджет и точные сроки реализации проекта. В Fixed Price (или FР) клиенты оплачивают конечный результат, а исполнитель – время своих разработчиков. В этом случае, если программисты проведут больше времени за разработкой, а бюджет не изменится, то прибыль компании снижается. Поэтому тут много зависит от умения менеджеров оценить заранее трудозатраты. Хотя риски и форс-мажоры могут возникнуть в любом проекте.
Вторая модель – Time&Materials (TM) – это оплата заказчиком фактически затраченных ресурсов – времени разработчика.
Не зависимо от применяемой модели важно иметь систему учета, которая показывает, каков общий бюджет, сколько уже сделано, какое количество часов при этом потрачено — систему Timesheet.
Обычно один разработчик принимает участие в создании какой-то части проекта, а в производстве цельного продукта участвует большое количество персонала. Чтобы точно просчитать сколько конкретный проект стоит для компании надо не только учитывать стоимость затрат на разработчиков по timesheet, но и внедрить систему распределения затрат на, постоянные и переменные. Важно в целях планирования цены по проекту учитывать и затраты не связанные напрямую с разработкой (такие как аренда площадей, содержание офиса и т.п.). Их можно выразить в показателе OPEX на человека в день или месяц. Данный подход позволит избежать «съедание» маржинальности проекта.
Важным моментом является ведение план\факт бюджета проекта в режиме real-time. Это даст руководству точные данные о ходе работ по проекту, его текущей рентабельности и даст возможность предупредить или не допустить превышение бюджета проекта или вовремя скорректировать стоимость проекта.
Грамотный учет и точное распределение времени по проектам позволит оценить рентабельность проекта. Основная проблема молодых компаний привязанность к учету только в деньгах, фактически по денежным потокам. Такой подход существенно искажает информацию по компании и приводит к плачевным результатам. Правильнее делать расчет рентабельности как проекта так и бизнеса в целом, методом начисления (то есть формировать отчет о прибылях и убытках проектов и компании), делать анализ платежеспособности компании в разрезе Cash flow по проектам и понесенных затрат, а на основе баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств производить комплексный анализ устойчивости компании.
Проектный учет методом начисления позволит разделить проектные доходы в составе общей выручки. А проектная себестоимость и ее факторный анализ покажут долю затрат на проект и причины экономии или перерасхода.
Данный подход позволит выделить убыточные проекты, руководству принять меры по сокращению потерь или пересмотру стратегии развития. Результатом анализа должны быть не просто голые цифры, а выводы компетентного специалиста, которые помогут принять верные управленческие решения.
Хорошим правилом будет разработка системы KPI как для проекта так и для компании в целом. Контроль выполнения KPI даст гарантию прозрачности бизнеса для собственников и руководителей.
Компания-разработчик игр для мобильных устройств за годы работы накопила ряд незавершенных проектов. Финансовый анализ показал снижение доходности 35% проектов. По итогам анализа руководство приняло решение о пересмотре условий по проектам, сохраняющим потенциал роста и о завершении проектов, жизненный цикл которых, подходит к завершению.
Себестоимость безусловно является основополагающим фактором в получении приемлемой маржинальности по проекту, но помимо нее существует ряд затрат планирование и учет которых, при формировании коммерческого предложение, также важен.
Маркетинг, затраты на продажу, ФОТ административного и вспомогательного персонала, налоги, административно-хозяйственные, управленческие расходы, амортизация, проценты по кредитам и т.д. могут составлять значительную часть расходов. Совокупность таких затрат лучше выразить в показателе OPEX. А полученную величину применять для определения минимально комфортной рентабельности проекта.
Руководству компании жизненно важно выделять время на комплексный анализ текущих результатов по проектам. Совместно с руководителями проектных команд анализировать производственную и финансовую ситуацию по работам и в целом по компании.
Себестоимость проектов: анализ реально понесенных затрат на проект. Выявление проблемных проектов или участков работ.
Количество продуктивного времени и потерь (Время-деньги). Анализ финансовых показателей в совокупности с производственными даст понимание о ресурсной базе. Для примера: списание в себестоимость большего количества часов разработчиков чем запланировано должно подтолкнуть руководство компании обратить внимание компетентность штата разработчиков, принять меры по повышению уровня профессионализма работников, обучению и т.п. Или же пересмотреть методологию планирования производства работ по проекту.
Рентабельность проектов. Контроль рентабельности проектов и бизнеса жизненно необходимая вещь. На основе верного учета и планирования. Величина постоянных расходов бизнеса, как правило статична и должна закладываться в маржинальность каждого проекта. Руководство определяет приемлемый уровень рентабельности проектов и бизнеса, который должен служить.
Структура косвенных расходов: определяем, сколько денег потратили на аренду, развитие сотрудников, административный персонал и другие косвенные расходы.
Первоначально надо принять, что нехватка денег на расчетном счете в момент времени не означает, что бизнес убыточный. Собственно как и обратное утверждение. Кассовый разрыв может формироваться по разным причинам. Как то: убытки из-за низкой рентабельности, «раздутых» затрат, накопленной дебиторской задолженности (фактически это кредитование покупателя или заказчика), высоким уровнем OPEX и т.п. Не зависимо от причин кассового разрыва его можно спрогнозировать и предотвратить.
Что делать со свободными деньгами? Или деньги должны приносить деньги.
При наличии избыточной денежной массы в момент времени, логичным будет разработка мер по их грамотному использованию (вывод дивидендов собственника не в счет).
Свободные денежные средства можно инвестировать в развитие компании: в обучение персонала и повышение уровня его профессионализма, в обновление основных средств.
Или же денежные излишки отправить «зарабатывать»: производить вложения в финансовые инструменты банковского или биржевого секторов.
В зависимости от видов продуктов и услуг, которые она производит — методология учета в IT компаниях может существенно отличаться. Заказная разработка ПО, выпуск коробочных решений, наличие технической поддержки, выпуск обновлений, использование лицензий сторонних разработчиков могут значительно влиять на признание доходов и расходов и cash managment организации. Важным базисом для организации учета и бюджетирования является деление деятельности компании на проекты и распределение затрат (не формирующих себестоимость) на пул проектов, по заранее определенной методологии.
С чего начать?
Модель заработка
Первоначально менеджменту и собственникам компании следует определить и утвердить модель заработка. То есть, чем компания будет зарабатывать деньги. Это может быть производство коробочного решения, выпуск лицензий на использование, заказная разработка и т.д.). Чаще всего компания будет иметь два и более вариантов получения выручки. В зависимости от видов выручки будет различаться и система налогообложения доходов (лицензии не облагаются НДС, техническая поддержка и продажа услуг включают НДС). Учитывая это можно грамотно выстроить систему расходов, как тех которые будут формировать себестоимость, так и тех которые будут признаны затратами периода.
Себестоимость проекта и ценообразование
Особенность большинства IT компаний в отсутствии большого количества основных средств. Это не завод, не производственная компания и основным активом являются люди, специалисты разработчики, лингвисты, тестировщики. Именно их знания, умения и компетенции, выраженные в услугах для заказчиков или продуктах, генерируют доход. От того, как компания управляет этим ресурсом, и зависит ее денежный поток и финансовое благополучие.
На российском рынке принято использовать одну из двух моделей ценообразования (Fixed Price или Time&Materials).
Первая модель – это традиционная модель проектной разработки, когда заказчик и менеджер проекта определяют в техзадании весь объем работ, согласовывают фиксированный бюджет и точные сроки реализации проекта. В Fixed Price (или FР) клиенты оплачивают конечный результат, а исполнитель – время своих разработчиков. В этом случае, если программисты проведут больше времени за разработкой, а бюджет не изменится, то прибыль компании снижается. Поэтому тут много зависит от умения менеджеров оценить заранее трудозатраты. Хотя риски и форс-мажоры могут возникнуть в любом проекте.
Вторая модель – Time&Materials (TM) – это оплата заказчиком фактически затраченных ресурсов – времени разработчика.
Не зависимо от применяемой модели важно иметь систему учета, которая показывает, каков общий бюджет, сколько уже сделано, какое количество часов при этом потрачено — систему Timesheet.
Обычно один разработчик принимает участие в создании какой-то части проекта, а в производстве цельного продукта участвует большое количество персонала. Чтобы точно просчитать сколько конкретный проект стоит для компании надо не только учитывать стоимость затрат на разработчиков по timesheet, но и внедрить систему распределения затрат на, постоянные и переменные. Важно в целях планирования цены по проекту учитывать и затраты не связанные напрямую с разработкой (такие как аренда площадей, содержание офиса и т.п.). Их можно выразить в показателе OPEX на человека в день или месяц. Данный подход позволит избежать «съедание» маржинальности проекта.
Важным моментом является ведение план\факт бюджета проекта в режиме real-time. Это даст руководству точные данные о ходе работ по проекту, его текущей рентабельности и даст возможность предупредить или не допустить превышение бюджета проекта или вовремя скорректировать стоимость проекта.
С чего начать…
- определить стоимость работы каждого разработчика и прочих технических специалистов
- спланировать сроки проведения работ
- разбить проект на этапы: разработка, тестирование, ввод в эксплуатацию и т.п.
- спланировать бюджет закупки оборудования (если требуется) для реализации проекта
Техническое оснащения для расчетов себестоимости, планирования бюджета, формирования управленческого учета
- На первоначальном этапе для целей планирования и учета вполне можно обойтись возможностями MS Excel или Google sheets
- По мере проста компании руководству необходимо озаботиться автоматизацией процесса.
- На сегодняшний день на рынке присутствует довольно большое количество специализированного ПО. Начиная от довольно бюджетного на базе 1С до серьезных конструкторов на базе Olap кубов (Cognos, Anaplan). И прочих специализированных решений ( Axapta, Navision, SAP)
Оценка рентабельности проектов и бизнеса
Грамотный учет и точное распределение времени по проектам позволит оценить рентабельность проекта. Основная проблема молодых компаний привязанность к учету только в деньгах, фактически по денежным потокам. Такой подход существенно искажает информацию по компании и приводит к плачевным результатам. Правильнее делать расчет рентабельности как проекта так и бизнеса в целом, методом начисления (то есть формировать отчет о прибылях и убытках проектов и компании), делать анализ платежеспособности компании в разрезе Cash flow по проектам и понесенных затрат, а на основе баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств производить комплексный анализ устойчивости компании.
Проектный учет методом начисления позволит разделить проектные доходы в составе общей выручки. А проектная себестоимость и ее факторный анализ покажут долю затрат на проект и причины экономии или перерасхода.
Данный подход позволит выделить убыточные проекты, руководству принять меры по сокращению потерь или пересмотру стратегии развития. Результатом анализа должны быть не просто голые цифры, а выводы компетентного специалиста, которые помогут принять верные управленческие решения.
Хорошим правилом будет разработка системы KPI как для проекта так и для компании в целом. Контроль выполнения KPI даст гарантию прозрачности бизнеса для собственников и руководителей.
Компания-разработчик игр для мобильных устройств за годы работы накопила ряд незавершенных проектов. Финансовый анализ показал снижение доходности 35% проектов. По итогам анализа руководство приняло решение о пересмотре условий по проектам, сохраняющим потенциал роста и о завершении проектов, жизненный цикл которых, подходит к завершению.
Расходы, не формирующие себестоимость
Себестоимость безусловно является основополагающим фактором в получении приемлемой маржинальности по проекту, но помимо нее существует ряд затрат планирование и учет которых, при формировании коммерческого предложение, также важен.
Маркетинг, затраты на продажу, ФОТ административного и вспомогательного персонала, налоги, административно-хозяйственные, управленческие расходы, амортизация, проценты по кредитам и т.д. могут составлять значительную часть расходов. Совокупность таких затрат лучше выразить в показателе OPEX. А полученную величину применять для определения минимально комфортной рентабельности проекта.
Контрольные точки и финансовые показатели
Руководству компании жизненно важно выделять время на комплексный анализ текущих результатов по проектам. Совместно с руководителями проектных команд анализировать производственную и финансовую ситуацию по работам и в целом по компании.
Себестоимость проектов: анализ реально понесенных затрат на проект. Выявление проблемных проектов или участков работ.
Количество продуктивного времени и потерь (Время-деньги). Анализ финансовых показателей в совокупности с производственными даст понимание о ресурсной базе. Для примера: списание в себестоимость большего количества часов разработчиков чем запланировано должно подтолкнуть руководство компании обратить внимание компетентность штата разработчиков, принять меры по повышению уровня профессионализма работников, обучению и т.п. Или же пересмотреть методологию планирования производства работ по проекту.
Рентабельность проектов. Контроль рентабельности проектов и бизнеса жизненно необходимая вещь. На основе верного учета и планирования. Величина постоянных расходов бизнеса, как правило статична и должна закладываться в маржинальность каждого проекта. Руководство определяет приемлемый уровень рентабельности проектов и бизнеса, который должен служить.
Структура косвенных расходов: определяем, сколько денег потратили на аренду, развитие сотрудников, административный персонал и другие косвенные расходы.
Что делать, если денег не хватает?
Первоначально надо принять, что нехватка денег на расчетном счете в момент времени не означает, что бизнес убыточный. Собственно как и обратное утверждение. Кассовый разрыв может формироваться по разным причинам. Как то: убытки из-за низкой рентабельности, «раздутых» затрат, накопленной дебиторской задолженности (фактически это кредитование покупателя или заказчика), высоким уровнем OPEX и т.п. Не зависимо от причин кассового разрыва его можно спрогнозировать и предотвратить.
Меры предотвращения
- Внедрение системы финансового планирования, учета и контролинга.
- Периодический контроль уровня OPEX. Его пересмотр при необходимости.
- Контроль минимальных значений рентабельности проектов.
- Активная работа с дебиторской и кредиторской задолженностями.
- Привлечение заемных средств.
- Привлечение инвестиций.
Что делать со свободными деньгами? Или деньги должны приносить деньги.
При наличии избыточной денежной массы в момент времени, логичным будет разработка мер по их грамотному использованию (вывод дивидендов собственника не в счет).
Свободные денежные средства можно инвестировать в развитие компании: в обучение персонала и повышение уровня его профессионализма, в обновление основных средств.
Или же денежные излишки отправить «зарабатывать»: производить вложения в финансовые инструменты банковского или биржевого секторов.
Рекомендации собственникам и руководителям IT-компаний
- Разработать систему учета рабочего времени производственного персонала.
- Рассчитать стоимость часа работы каждой группы производственных специалистов для четкого понимания расчета себестоимости проекта.
- Рассчитать стоимость содержания всех сотрудников в месяц (ввести показатель OPEX). Это поможет определиться с оптимальным расчетным уровнем рентабельности проекта.
- Максимально автоматизировать планирование денежных потоков, составлять реестр заявок на оплату и платежный календарь.
- Заранее выявлять кассовые разрывы и проводить мероприятия по предотвращению разрывов.
- Инвестировать в обучение сотрудников и повышение их профессионализма.
- Разработать показатели KPI для проектов и бизнеса. Контролировать их выполнение.
- Не зацикливаться на учете и планировании только денежных потоков. Разработать систему управленческого учета, планирования и прогнозирования.
- Внедрить скользящее бюджетирование в измерениях «План», «Прогноз», «Факт».
- Использовать возможности снижения налоговой нагрузки (акредитоваться в Минкомсвязи и снизить отчисления с ФОТ с 30 до 14 процентов, смена юридической локации в свободные экономические зоны или IT кластеры типа Сколково, СЭЗ Иннополис и проч., уменьшить налог на прибыль за счет НИОКР, уменьшить налог на прибыль за счет мгновенной амортизации, получить региональные льготы, освободиться от НДС).
