Про вред молчания 3: ответы менеджеров
Возник и логичный ответ Про вред молчания 2, в котором автор уже с позиции подчиненного сотрудника доходчиво объяснил, что менеджеры сами виноваты.
Продолжаем неделю менеджмента на Хабре и попробуем разобраться, почему так мало хороших менеджеров и как с этим можно жить?
О предмете
Я придерживаюсь классического представления о менеджменте, как ремесле управления людьми и организациями, поэтому «менеджеров по чистоте» и прочих «менеджеров по обзвону клиентов» сразу исключим из обсуждения.
Управление людьми — это гуманитарная (от слова humanitas — человеческое) наука. Это означает, что в этой области знания все субъективно. То что кажется хорошим для одного человека может быть плохим для другого, имеющего иную точку зрения.
Расскажу армейскую байку. Молодой офицер получил задачу поставить на службу новую зенитную установку, однако в воинской части никак не хотели ее принимать — все время находились предлоги этого не делать. Тогда старый опытный прапорщик раскрыл секрет: «Ты написал что для обслуживания установки требуется 3 литра спирта в квартал, напиши 30 литров и все пройдет как по маслу». Офицер исправил условия обслуживания, и установку сразу приняли в строй.
В этом примере сразу несколько важных мыслей:
- Задачи менеджмента универсальны, а не являются какой то особенностью коммерческих компаний
- Здравый смысл и логика не всегда пригодны для решения задач менеджмента
- Эффективный путь обучения менеджеров это наставничество и личный опыт
- Армия является организацией где методы управления людьми обязаны быть эффективными, иначе просто невозможно отдавать приказы, которые требуют гибели исполнителей
Последний пункт — лишь идеальная цель для армии-победителя, а не утверждение про конкретную армию. В армии командир либо видит цель, либо имеет приказ, на основании которого он отправляет солдат в атаку. Солдат при этом может не знать смысла всего маневра на фронте (часто это военная тайна). В бизнесе ровно то же самое, только мерилом успеха или неудачи являются деньги. В финансово-аналитических программах любая выплата, даже премия самому выдающемуся работнику, отмечается красным цветом и идет со знаком минус, а самая мелкая продажа самому дрянному клиенту отмечается знаком плюс.
Зададим главный вопрос
Я рискнул обобщить главный вопрос, который ставят исполнители и сочувствующие им комментаторы. Звучит он так: "Почему люди — хорошие/умные/уважаемые специалисты, становясь менеджерами превращаются в мудаков?" Ответ на вопрос был дан — некомпетентность! Но откуда взять компетентных менеджеров? Откуда они вообще берутся, менеджеры эти?
С моей точки зрения (я еще раз подчеркиваю это, несмотря на то что вначале уже сказал о полной субъективности любых высказываний на тему) новые менеджеры берутся из трех источников:
- Свои люди
- Выросшие хорошие исполнители
- Нанятые профессионалы
На эти три категории сверху независимо накладывается функция под названием «обучение».
Я считаю, что для воспитания быдлокодера-программиста-профи в определенной отрасли из грамотного выпускника, в среднем, достаточно цикла 3 месяца — 1 год — 2 года. Если в этой же предметной отрасли готовить менджера, то потребуется 1 год для изучения предмета, 2 года для получения менеджера-новичка и 3-7 лет для профи. Работоспособный управленец выходит не менее чем за 3 года, а годный и за все 6-10 лет (армия и этот вопрос давно рассчитала). Чтобы стать настоящим менеджером нужно а) просрать проект или развалить команду, б) уволить невиновного человека, в) нанять бесполезного человека, г) уволить бесполезного человека, д) и, наконец, выполнить проект чтобы стать всего лишь годным менеджером. Потом пару раз повторить цикл с усложнением задач и улучшением результатов чтобы стать гуру управления.
Скажите, много ли компаний-работодателей существуют 10 лет? А много ли компаний целенаправлено готовят специалистов, которые им потребуются им через 5-10 лет? Ответы будут печальными и говорят нам что в ближайшие десятилетия ситуация не изменится и исполнители будут полигоном для обучения менеджеров. Т.е. менеджеры останутся мудаками.
Однако взгляд со стороны только исполнителей будет неполным. Посмотрим глазами менеджеров, которые могли бы высказаться так:
Большинство исполнителей-технарей уверены, что деньги появляются из кассы в день получки. Они правы в рамках обычного социального контракта, при котором мозги по найму меняются на деньги. Правы ровно до того момента, как их осеняет замечательная мысль попросить прибавки. На самом деле деньги (точнее прибыль) в обычном нормальном бизнесе появляются двумя способами — либо от увеличения доходов (рост продаж, привлечение клиентов), либо от уменьшения расходов. Любое увеличение зарплаты мгновенно отражается на прибыли, но совершенно необязательно приводит к увеличению доходов. Из-за конкуренции, чтобы просто сохранять прибыль приходится работать все лучше. Поэтому любой менеджер (независимо хороший он или плохой) всегда скрепя сердце обсуждает вопрос прибавки и с подчиненными и с руководителями.
Кроме всего прочего, в большинстве компаний есть такая жесткая штука как бюджет, который (так уж повелось) утверждается раз в год. В России полномочия низового менеджмента по распределению бюджету особенно смехотворны (одна из причин — повышенная вороватость топ-менеджеров). Бюджет по сути — закон, в котором может не оказаться места тем самым 200$, из-за которых исполнитель готов сменить работу. (А про чай могут элементарно забыть!)
Но я выскажу непопулярную среди наемных работников мысль — иметь такой закон правильно! Потому что я ни разу в жизни не видел что из-за ухода ключевого исполнителя бизнес фирмы бы полностью рухнул (за исключением стартапов из 3-5 человек), зато знаю массу случаев, когда отсутствие контроля бюджета за считанные недели топило весьма крупные и относительно успешные компании.
Поэтому когда менеджеров обвиняют что они не хотят делать что то, то на самом деле правильнее использовать слова не могут, потому что таковы правила жесткой игры под названием бизнес.
Небольшой спич про обучение
Как уже было сказано, эффективный путь роста менеджеров — наставничество. А обучить наставничеству должен другой наставник. Следуя этой рекурсии мы приходим к главе фирмы — директору (основателю), который должен дать начальный импульс всему процессу. К сожалению, в российском бизнесе высокие стартовые позиции получили не те кто хорошо «вдохновляет» людей, а те кто хорошо «отжимает» людей или умеет кидать кредиторов. Таковы, увы, издержки перехода к капитализму. Такие руководители сквозь пальцы смотрят на «повышенную вороватость» своих топов, воспитывая в них умение отжимать, заводить связи и хранить верность. Это плохо сказывается на бизнесе в целом, понижая моральную планку. Должны пройти десятилетия чтобы в лидеры вышли люди создающие бизнес с нуля.
Рассмотрим частности
Запрос исполнителя:
Хочу прибавки в 200$!
На такой запрос «свой человек» ответит отказом и скажет «я начальник — ты дурак», потому что он блюдет интересы тех кто его «выдвинул», т.е. высшего руководства.
«Хороший сотрудник» растеряется и будет тянуть с ответом, потому что для него так же сложно будет пойти к начальнику и просить прибавки.
«Профессиональный начальник» вероятно уже профессионально отжал весь бюджет на свою зарплату и реально сможет повлиять на решение только через год.
Другой запрос:
Я профессионально вырос и хочу повышения в должности!
«Свой человек» будет опасаться что его подсидят и может начать интриговать, ибо знает что некомпетентен.
«Хороший сотрудник» видя что вакансия в другом подразделении будет биться за «своего хорошего сотрудника» лишь бы не отдать чужим «нехорошим» людям. Увы, личные отношения в таком вопросе вступают в противоречие с задачами развития.
И только «Профессиональный менеджер» знает прописную истину о том, что главная задача менеджера — развивать людей, а наиболее ценное качество для карьеры умение выращивать себе замену.
Что делать?
Если вам не повезло с начальником, то попробуйте создать идеального начальника самому себе. Прислушайтесь к тому чем живет ваше подразделение, компания в целом. Взгляните на свою работу глазами своего босса. И напишите себе 2-х летний план развития, например такой:
- Через 6 месяцев я планирую изучить фреймворк X, на котором в последнее время хотят видеть свои проекты все больше наших клиентов.
- Через год я планирую освоить язык Y, на который хочет перейти наш директор по разработкам.
- После изучения этого языка я планирую еще 6-12 месяцев заниматься проектами на нем. Если проектов не будет в компании, то я буду работать дома над opensource проектами по вечерам.
- После выполнения моего плана моя рыночная стоимость как специалиста увеличится на 50%, но я с удовольствим продолжу работать в компании если мне добавят 35%
Мне кажется, что любой начальник в любой нормальной компании положительно отнесется к такому «плану развития», а если нет, то самое время поискать новое место работы, а план сделать своей презентацией на собеседовании.
Возможен и другой вариант, ничего не делать, а просто жаловаться на жизнь в каком нибудь форуме. И что интересно, я никоим образом не могу сказать что это неправильный вариант. Гуманитария! Китайская мудрость гласит:
Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть как мимо проплывёт труп твоего врага.
Сунь Цзы, Искусство войны.
Кстати, это первая в мире книга по менеджменту и обязательная часть библиотеки руководителя.