Запуск нового проекта, будь то технологичный стартап, мелкий бизнес либо совместное предприятие в виде крупной корпорации — это всегда проект из разряда «пан или пропал». В соответствии с многолетней формулой, вы пишите бизнес план, расхваливаете его инвесторам, собираете команду, выводите продукт на рынок и начинаете продавать настолько интенсивно, насколько это возможно. И скорее всего где-то в этой последовательности событий вас ждет неизбежный провал. Перевес не в вашу пользу: новое исследование, проведенное Шикхаром Гошем из Гарвардской Школы Бизнеса, показывает, что 75% всех стартапов терпит неудачу.

Однако недавно появилась важная противодействующая сила, которая может сделать процесс по запуску компании менее рискованным. Данная методология называется «бережливый стартап»: в ней при разработке проекта проведение исследований превалирует над детальным планированием, обратная связь с потребителем — над интуицией, итеративная разработка — над традиционным «большим предварительным проектированием». Несмотря на то, что данной методологии всего несколько лет, ее концепции, такие как «минимальный жизнеспособный продукт» и «повороты» — pivots — быстро укоренились в мире стартапа, и бизнес-школы уже начали приспосабливать к ним свои учебные планы.

Однако, движение бережливого стартапа еще не стало мейнстримом, и нам еще только предстоит почувствовать его полное воздействие. В большинстве своем оно примерно в том же состоянии, в котором было движение больших данных пять лет назад – состоящее в основном из терминов, которые пока что не осознаны в должной степени, и чьи последствия компании только начинают понимать. Но со все большим распространением, они кардинальным образом меняют общепринятые понятия о предпринимательстве. Новые предприятия, всевозможных видов, пытаются повысить свои шансы на успех следуя их принципам «fail fast» и постоянного обучения. И несмотря на название методологии, в долгосрочной перспективе дивиденды могут получить и крупные компании, применившие данные принципы.

В данной статье я предложу краткий обзор методов бережливого стартапа и то, как они эволюционировали. Что более важно, я объясню, как, в сочетании с другими трендами в деловой сфере, они могут положить начало новой предпринимательской экономике.

Схема ваших гипотез

Канва бизнес-модели дает вам возможность взглянуть на все девять составляющих вашего бизнеса на одной странице. Каждый компонент бизнес-модели содержит в себе серию гипотез, которые вам необходимо проверить.

Ключевые партнеры	Ключевые работы	Предлагаемые ценности	Взаимоотношения с клиентами	Целевые группы потребителей
Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получает от наших партнеров? Какие ключевые работы выполняют наши партнеры?	Какие ключевые работы требуются нашим предлагаемым ценностям? Наши каналы сбыта? Взаимоотношения с клиентами? Источники доходов?	Какую ценность мы даем нашим потребителям? Какую из проблем наших потребителей мы помогаем решить? Какой набор продуктов и услуг мы предлагаем для каждой целевой группы? Какие нужды потребителя мы удовлетворяем? Каким должен быть минимальный жизнеспособный продукт?	Каким образом мы формируем, удерживаем и увеличиваем клиентскую базу? Какие взаимоотношения мы установили с клиентами? Как они интегрированы с остальными пунктами нашей бизнес-модели? Насколько они затратные?	Для кого мы создаем ценность? Кто наши наиболее ценные потребители? Портрет потребителя?
	Ключевые ресурсы		Каналы
	Какие ключевые ресурсы необходимы нашим предлагаемым ценностям? Наши каналы сбыта? Взаимоотношения с клиентами? Источники доходов?		Посредством каких каналов наши целевые потребители хотят иметь связь? Как в данный момент связываются с ними другие компании? Какие из каналов работают лучше всего? Какие из каналов наиболее рентабельны? Как мы их интегрируем в уже установленный порядок работы с потребителем?
Структура затрат		Источники доходов
Какие наиболее важные затраты обязательно нужно учесть в нашей бизнес-модели? Какие из ключевых ресурсов самые дорогие? Какие из ключевых работ самые дорогие?		За какие ценности наши потребители действительно будут платить? За какие они платят в данный момент? Как выглядит модель доходов? Какие из ценовых политик применимы?

*Канва на русском картинкой
*Канва в оригинале от авторов на английском

Идея вкратце

За последние несколько лет новая методология для запуска компаний под названием «бережливый стартап» начала вытеснять старый режим.

Вместо реализации бизнес планов, функционирования в режиме невидимки и выпуска полностью функциональных прототипов, молодые предприятия проверяют гипотезы, заблаговременно и часто собирают фидбэки потребителей и демонстрируют «минимальный жизнеспособный продукт» потенциальным клиентам. Этот новый метод диктует, что процесс поиска бизнес-модели (что является главной задачей, с которой сталкивается стартап) полностью отличается от процесса реализации этой модели (это то, что делают признанные фирмы).

Недавно бизнес-школы начали обучать методологии, с которой также можно ознакомиться на таких мероприятиях как Startup Weekend. Со временем методы бережливого стартапа могут снизить процент неудач новых предприятий, а в сочетании с другими трендами, распространяющимися в деловом мире, запустить новую, более ориентированную на предпринимателя экономику.

Ошибка идеального бизнес плана

В соответствии с общепринятым мнением, первое, что должен сделать каждый предприниматель — это написать бизнес-план – статистического вида документ, описывающий масштабы возможностей, проблему, которую необходимо решить, а также решение, которое даст новое предприятие. Обычно он включает в себя пятилетний прогноз доходов, прибылей и потоков денежных средств. Бизнес план по сути своей — исследование, написанное за письменным столом в одиночестве, еще до начала создания продукта, ведь возможно учесть большую часть всех неизвестных бизнеса заранее, перед тем как вы найдете деньги и воплотите идею в реальность.

Как только предприниматель с убедительным бизнес планом получает деньги от инвесторов, он или она начинает разрабатывать продукт в похожем ограниченном стиле. Разработчики тратят тысячи человеко-часов для подготовки его к запуску с небольшим вмешательством или вообще без участия потребителя. Только после создания и запуска продукта предприятие получает фидбэк от потребителя – когда отдел продаж пытается его продать. И зачастую, после месяцев или даже лет разработок, предприниматели узнают, что потребителям не нужны или они не хотят большую часть характеристик продукта, что очень тяжело принять.

После десятилетий наблюдений за тем, как тысячи стартапов следуют одному и тому же сценарию, мы уяснили, по крайней мере, три вещи:

1. Бизнес планы редко когда переживают первую встречу с потребителем. Боксер Майк Тайсон однажды сказал так о предматчевых стратегиях своих оппонентов: «У каждого есть план, пока он не получил в челюсть.»
2. Никому кроме венчурных капиталистов и Советского Союза не нужны пятилетние планы, предсказывающие полную неизвестность. Эти планы, как правило, фикция, и воплощение их в жизнь почти всегда — пустая трата времени.
3. Стартапы — это не уменьшенная версия крупных компаний. Они не развиваются в соответствии с генеральным планом действий. Те, кто в конечном итоге преуспеет, быстро переходят от одной неудачи к другой, при этом адаптируют, заново пересматривают и улучшают свои первоначальные идеи, потому что они постоянно чему-нибудь учатся у своих потребителей.

Одним из основных отличий является то, что пока существующие компании реализовывают бизнес-модель, стартапы ищут свою. Данное различие лежит в основе подхода бережливого стартапа. Оно формирует термин «бережливый» стартап: временная организация, предназначенная для поиска повторяющейся и масштабируемой бизнес-модели.

Три ключевых принципа бережливой методики

Первое, вместо того, чтобы тратить месяцы на планирование и исследование, предприниматели признают, что все что у них есть на сегодняшний день – это набор непроверенных гипотез, по существу — хороших догадок. Поэтому вместо написания сложных бизнес планов, предприниматели суммируют свои гипотезы во фреймворке, называемом канвой бизнес-модели. По существу, это схематическое изображение того, как компания создает ценность для себя и своих потребителей. (Смотрите таблицу «Схема Ваших Гипотез.»)

Второе, для проверки своих гипотез бережливые стартапы применяют подход — «выходи за пределы офиса», называемый методом развития клиента. Они выходят и просят своих потенциальных пользователей, покупателей и партнеров дать фидбэк относительно всех элементов бизнес-модели, включая характеристик продукта, ценовой политики, каналов сбыта и доступных стратегий по привлечению потребителей. Упор делается на смекалку и скорость: Новые предприятия быстро создают минимальные жизнеспособные продукты и сразу же собирают фидбэки потребителей. Затем, учитывая замечания потребителей для пересмотра своих предположений, они начинают цикл заново, тестируя измененный вариант и делая небольшие корректировки (итерации), либо более значимые (поворотные) корректировки к тем идеям, которые не работают. (Смотрите таблицу «Слушаем Потребителей.»)

Третье, бережливые стартапы практикуют нечто, называемое гибкой методологией разработки, которая была впервые применена при разработке программного обеспечения. Гибкая методология разработки работает рука об руку с методами развития клиента. В отличие от обычных годовых циклов разработки продукта, которые предполагают наличие знаний о проблемах потребителя и потребностях продукта, гибкая методология разработки исключает трату времени и ресурсов путем повторной и пошаговой разработки продукта. Это процесс, при котором стартапы создают минимальные жизнеспособные продукты, которые они затем тестируют.



Когда Хорхе Эрауд и Ли Радден основали Blue River Technology, они были студентами на моих занятиях в Стэнфорде. Их видением было создание робототехники для коммерческих нужд. После опроса более 100 потребителей за 10 недель, они поняли, что их первоначальный целевой потребитель – площадки для гольфа, не оценили их решения. Однако, позже они стали общаться с фермерами и выяснили, что существует высокий спрос на автоматизированный способ устранения сорняков без применения химикатов. Удовлетворение этого спроса и стало их новой целью, и в течение 10 недель Blue River создала и провела испытания прототипа. Спустя девять месяцев стартап привлек более 3 миллионов долларов в виде венчурных инвестиций. Через девять месяцев команда планировала приступить к серийному производству.

Угасающая популярность режима невидимки

Бережливые методики меняют язык, на котором стартапы описывают свою работу. В период доткомовского бума стартапы часто работали в «режиме невидимки» (во избежание привлечения внимания со стороны конкурентов), демонстрируя прототипы потребителям только в ходе хорошо срежиссированных «бета» тестов. Методология бережливого стартапа заставляет отказаться от подобных концепций, так как она утверждает, что в большинстве отраслей промышленности фидбек потребителя важнее секретности, и что постоянный фидбек дает лучшие результаты, чем постепенное раскрытие секретов.

Эти два фундаментальных правила укоренились во мне в период работы в качестве предпринимателя. (Я принимал участие в восьми высокотехнологичных стартапах, иногда как основатель, иногда как работник.) Когда я перешел к преподаванию, лет десять назад, я предложил формулу по развитию клиента, описанную ранее. К 2003 году я упоминал об этом процессе на курсе в Haas School of Business при Калифорнийском Университете в Беркли.

В 2004 году я инвестировал в стартап, основанный Эриком Рисом и Уиллом Гарвей; условием моего инвестирования было посещение ими моего курса. Эрик быстро осознал, что водопадная модель разработки, традиционная в технологичной промышленности, подход линейной разработки продукта, должна быть заменена на итеративные гибкие методы. Он также заметил сходство набирающих обороты стартап дисциплин с Системой Производства Тойота, которая стала известна как «бережливое производство.» Эрик скомбинировал методы развития клиента и гибкие методы «бережливого стартапа».

Методы были популяризированы посредством издания серии книг. В 2003 году я написал Четыре Шага к Озарению, где впервые указал на то, что стартапы не являются уменьшенной версией более крупных компаний, а также подробно описал процесс развития клиента. В 2010 году, Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге Business Model Generation (Генератор Бизнес-Моделей) дали предпринимателям авторитетный фреймворк для канв бизнес-модели. В 2011 году Эрик опубликовал обзор в The Lean Startup. И в 2012 году Боб Дорф и я резюмировали все, что мы узнали о бережливых методах в пошаговом руководстве под названием The Startup Owner's Manual (Стартап: Настольная книга основателя).

Методика бережливого стартапа преподается сейчас в более чем 25 университетах и посредством популярного онлайн курса на Udacity.com. В дополнение, почти в каждом городе мира вы найдете организации, такие как Startup Weekend, одновременно знакомящие с бережливой методикой сотни будущих предпринимателей. В ходе подобных собраний, за несколько часов, полная комната стартап команд может обсудить полдюжины идей касательно потенциальных продуктов. Хотя, для людей, которые никогда не бывали на подобных мероприятиях, это кажется невероятным, но на этих встречах некоторые предприятия сформировавшись в пятницу вечером, начинали приносить реальный доход к полудню воскресенья.

Таблица «Слушаем потребителей»

В процессе развития клиента, стартапы ищут бизнес-модель, которая будет работать. Если фидбэк потребителей говорит, что какая-то из гипотез несостоятельна, то она либо пересматривается, либо «меняется» на новую. Как только модель подтверждена, стартап начинает реализацию, постройку формальной организации. Каждый этап развития клиента итеративен: стартап вероятнее всего потерпит несколько неудач пока не найдет нужный подход.

Поиск		Реализация
1	2	3	4
Учредители переводят идеи компании в гипотезы бизнес-модели, проводят испытания по предполагаемым нуждам потребителей, и затем создают «минимальный жизнеспособный продукт», для того, чтобы опробовать предлагаемые решения на потребителях.	Стартап продолжает испытание всех остальных гипотез и пытается найти подтверждение интереса у потребителей путем ранних заказов или использования продукта. Если интерес отсутствует, стартап может «переключиться», изменив одну или более гипотез.	Продукт достаточно доработан для выпуска в продажу. Используя подтвержденные гипотезы, стартап формирует спрос, быстро увеличивая затраты на маркетинг и продажи, а затем расширяет бизнес.	Эволюция бизнеса из режима стартапа, с командой по развитию клиента, которая ищет ответы, к функциональным подразделениям, которые реализуют модель.

Построение Предпринимательской Инновационной Экономики

В то время как сторонники утверждают, что бережливые процессы могут сделать отдельные стартапы более успешными, я убежден в том, что эти утверждения через чур грандиозны. Успех зависит от слишком большого количества факторов, чтобы одна методология могла гарантировать, что каждый взятый в отдельности стартап станет успешным. Но основываясь на наблюдениях за сотнями стартапов, за программами, которые учат бережливой методике, и за успешными компаниями, которые их применяют, я могу сделать более важное заявление: при прочих равных условиях, применение бережливых методик снижает процент неудач, чем применение традиционных подходов.

Более низкий уровень неудач может повлечь за собой глубокие экономические последствия. На сегодняшний день, последствия разрушений, глобализации и стабилизации сотрясают экономику каждой страны. Успешные отрасли промышленности быстро избавляются от профессий, многие из которых никогда не вернуться. В 21 веке рост занятости должен будет прийти со стороны новых предприятий, поэтому мы все заинтересованы в создании благоприятных условий, которые помогут им преуспеть, расшириться и принять на работу больше сотрудников. Еще никогда создание инновационной экономики, движимой стремительным ростом стартапов, не было более необходимым.

В прошлом, помимо провалов, рост числа стартапов был замедлен пятью факторами:

1. Высокие затраты на привлечение первого потребителя и еще большие затраты в случае с ошибочным продукта.
2. Длинные циклы технологичных разработок.
3. Ограниченное количество рисковых людей, готовых финансировать или работать в стартапе.
4. Структура сектора венчурного инвестирования, в которой небольшому количеству фирм для получения значимых дивидендов необходимо было инвестировать серьезные суммы в ограниченное число стартапов.
5. Сосредоточение знаний о том, как создавать стартапы, которое находилось в районах Восточного и Западного побережий в Соединенных Штатах. (В меньшей степени проблема для Европы или для других частей мира, но даже за рубежом существуют географические предпринимательские горячие точки.)

Бережливый подход уменьшает влияние первых двух сдерживающих факторов, помогая новым предприятиям запускать на рынок продукт, который реально хотят потребители, намного быстрее и дешевле по сравнению с традиционными методами; а также третьего фактора, делая стартапы менее рисковыми. И он появился в то время, когда другие бизнес и технологические тренды похожим образом разрушают барьеры на пути стартап формации. Соединение всех этих сил вносит изменения в предпринимательский ландшафт.

Сегодня ПО с открытыми исходными кодами, такие как GitHub, и облачные сервисы, такие как Amazon Web Services, сократили затраты на разработку ПО с миллионов долларов до тысяч. Стартапам по аппаратному обеспечению больше не нужно строить свои собственные заводы, поскольку офшорные производители очень легко доступны. Действительно, становиться довольно обыденным явлением видеть, как молодые технологичные компании, практикующие методологию бережливого стартапа, предлагают ПО продукты, которые доставляются по интернету или железо, собранное в Китае по истечению недели с момента его создания. Обратите внимание на Roominate, стартап, созданный для повышения уверенности и интереса к науке, технологиям, инженерному искусству и математике среди девушек. Как только основатели закончили тестировать и заново проверять проект своего набора кукольного домика, они отослали технические требования подрядчику-производителю в Китай. Спустя три недели прибыла первая партия продукта.

Децентрализация доступа к финансированию является еще одним важным трендом. Когда-то венчурное инвестирование (ВИ) было закрытым клубом состоящим из фирм, сгруппированных около Силиконовой Долины, Бостона и Нью Йорка. В сегодняшней предпринимательской экосистеме новые super angel фонды, более мелкие чем традиционные многомиллионные ВИ фонды, могут обеспечить инвестирование на первоначальном этапе развития компании. По всему миру, сотни бизнес-акселераторов, таких как Y Combinator и TechStars, начали внедрять посевные инвестиции. А краудсорсинг сайты, такие как Kickstarter, предоставляют другой, более демократичный метод финансирования стартапов.
Незамедлительный доступ к информации также является благом для сегодняшних новых предприятий. До интернета, основатели новых компаний могли получить совет только при личной встрече с опытными инвесторами или предпринимателями. Сегодня самой большой сложностью является сортировка огромного количества получаемых советов. Бережливые концепции предлагают фреймворк, который поможет вам отличить хороший совет от плохого.

Изначально методы бережливого стартапа были предназначены для создания быстрорастущих технологичных предприятий. Однако, я убежден, что принципы одинаково эффективны и для создания так называемого малого бизнеса с «Мэйн-стрит», который формирует основу экономики. Если бы весь мир малого бизнеса придерживался этих принципов, то я уверен, что это ускорило бы рост и повысило эффективность, что в свою очередь оказало бы прямое и незамедлительное влияние на ВВП и уровень занятости.

Существуют предпосылки, что это может действительно произойти. В 2011 году Национальный Научный Фонд США начал использовать бережливые методики для извлечения прибыли из основных научных исследований в программе под названием Innovation Corps. На данный момент по всем США одиннадцать университетов обучают методикам сотни команд, состоящих из старших исследователей.
Программы MBA также берут на вооружение эти методики. На протяжении многих лет они обучали студентов применять для стартапов подходы, подходящие крупным компаниям, такие как бухгалтерские методы для отслеживания доходов и денежных потоков, и организационные теории касательно менеджмента. Хотя стартапы сталкивались с абсолютно другими проблемами. Сейчас школы бизнеса осознают, что новые предприятия нуждаются в собственных управленческих инструментах.

Как только бизнес-школы поняли разницу между реализацией и поиском бизнес-модели, они стали отказываться от использования бизнес плана в качестве шаблонов в курсе обучения основам предпринимательской деятельности. И конкурсы по написанию бизнес плана, которые были значимой частью курса MBA многие десятилетия, стали заменяться на конкурсы по поиску бизнес-модели. (Гарвардская Школа Бизнеса стала последней, кто сделал подобные изменения, а именно в 2012 году) Стэнфорд, Гарвард, Беркли и Колумбийский являются лидирующими университетами в сфере обучения по курсу бережливого стартапа. На сегодняшний день мой обучающий курс Lean LaunchPad для преподавателей в год посещают более 250 педагогов колледжей и университетов.

Методики бережливого стартапа подходят не только молодым технологичным предприятиям. Крупные компании, такие как GE и Intuit, уже начали их применять.

Что бережливые стартапы делают иначе?

Основатели бережливых стартапов не начинают процесс с бизнес плана; они начинают с поиска бизнес-модели. Только после того, как короткие циклы испытаний и фидбеков помогут обнаружить модель, которая работает, они приступают к реализации проекта.

Бережливый	Традиционный
Стратегия
Бизнес-модель, ведомая гипотезой	Бизнес план, ведомый реализацией
Процесс разработки нового продукта
Развитие Клиента Покинуть офис и испытать гипотезы	Продукт Менеджмент Подготовка предложения для маркетинга, следующего линейному, пошаговому плану
Инженерия
Гибкая методология разработки Итеративное и пошаговое создание продукта	Гибкая или Водопадная методология разработки Создание продукта итеративным методом или предложение полной спецификации еще до начала создания
Организация
Команды по Развитию Клиента и по Гибким разработкам Требования при приеме на работу: обучаемость, смекалка, скорость	Деление на функциональные департаменты Требования при приеме на работу: опыт и исполнительность
Финансовая отчетность
Только то, что необходимо Издержки на привлечение потребителя, ценность продолжительности жизни потребителя, текучка, вирусный подход	Бухгалтерский учет Отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств
Неудача
Ожидаема Исправляется путем пересмотра идеи и ухода от идей, которые не работают	Исключительный случай Исправляется путем увольнения управляющих
Скорость
Высокая Работа с «подходящими» данными	Неторопливо Работа с «полным» пакетом данных

Новая стратегия для корпораций 21-го века

Становится очевидным, что методики бережливого стартапа подходят не только молодым технологичным предприятиям.

Корпорации потратили последние 20 лет на повышение эффективности путем снижения издержек. Однако, уже не достаточно просто фокусироваться на улучшении существующих бизнес-моделей. Почти каждая крупная компания понимает, что ей также необходимо справляться с всевозрастающими внешними угрозами путем непрерывного внедрения инноваций. Для того, чтобы обеспечить выживание и рост корпорациям необходимо постоянно внедрять новые бизнес-модели. Подобные задачи требуют абсолютно новых организационных структур и способностей.

На протяжении долгих лет эксперты в области управления, такие как Клейтон Кристенсен, Рита МакГрат, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Йен МакМиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель разрабатывали идеи того, как крупные компании могут улучшить свои инновационные процессы. Несмотря на это, мы видим, что за последние три года крупные компании, включая General Electric, Qualcomm и Intuit, начали применять методологию бережливого стартапа.

Например, подразделение GE – Energy Storage, применяет подход для изменения своих инновационных процессов. В 2010 году, Прескотт Логан, генеральный менеджер подразделения, осознал, что новые разрабатываемые подразделением батареи могут нарушить работу всей отрасли. Вместо приготовлений по постройке завода, увеличению масштабов производства и запуска нового продукта (названном в конечном счете, Durathon) в качестве традиционного продуктового расширения, Логан применил бережливые методики. Он стал искать бизнес модель, а также заинтересовался изучением потребителя. Он и его команда рассмотрели десятки глобальных сценариев в поисках новых рынков и нового применения. Это не были коммерческие звонки: Члены команды отказались от PowerPoint слайдов и просто слушали о проблемах и неудовлетворенности потребителей, связанных с использованием батарей. Они провели тщательные исследования того, как потребители приобретают промышленные батареи, как часто их используют, а также условия эксплуатации. С этим фидбеком они сделали важное изменение касательно своего целевого потребителя. Они исключили одну целевую группу – дата центры, и обнаружили новую группу – коммунальные службы. В добавок, они сузили широкую потребительскую группу – «телекоммуникации» до поставщиков сотовых аппаратов в развивающихся странах с ненадежной электросетью. В конце концов, GE инвестировала 100 миллионов долларов в постройку завода мирового класса по производству батарей в Скенектади, Нью Йорк, который был открыт в 2012 году. Согласно информационным источникам, спрос на новые батареи настолько высок, что GE уже не успевает обрабатывать поступающие заказы.

Первые сто лет учения о менеджменте были сфокусированы на построении стратегий и инструментов, которые устанавливали порядок реализации и описывали эффективность существующих предприятий. Сейчас при запуске стартап предприятий, мы обладаем набором инструментов для поиска новых бизнес-моделей. Это также случилось в нужный момент, для того чтобы помочь существующим компаниям справиться с постоянными изменениями. В 21 веке подобные воздействия заставляют людей из организаций разного типа — стартапов, малого бизнеса, корпораций и государственных, чувствовать давление стремительных перемен. Подход бережливого стартапа поможет им встретиться с ним лицом к лицу, быстро меняться, и преобразовывать производство, поскольку они будут готовы к этому.

Перевод выполнен в рамках летней школы стартапов Tolstoy Summer Camp.