Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.

UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!

Как оно обычно бывает

После очередного просеивания вагонов мусора в LinkedIn, XING, и прочих источников бизнес-лидов, отбиваясь от всяких LiONs, open networkers и прочих тараканов социальных сетей, вдруг случается ЧУДО — на ваш очередной запрос контактной информации кто-то отвечает "да, я подумываю о том, чтобы что-то сделать, и может быть мне понадобится ваша помощь". Начинается долгий и утомительный этап пре-сейла. И тут же начинаются сложности — клиент не знает, чего хочет, а вы не знаете, что ему предложить и бомбите его аббревиатурами NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, и многими многими другими, которые у вас есть в специальном Word документе. Как-то не шатко не валко идет обмен емейлами, и контакты клиента благополучно погребаются где-то в недрах CRM с пометкой «написать через полгода, узнать, не появился ли у него RFP». Знакомо? Утрирую специально!

Окей, давайте допустим, что у вас руководство сечет фишку и на каждого qualified лида дает вам в помощь ПМа-аналитика все таки выяснить, а налито ли о чем же таком монументальном мечтает клиент. Опустим тот факт, что обычно мечтают об убийце FaceBook, YouTube, и прочих успешных проектов быстро и чтоб за тыщу баксов и представим, что у клиента есть внятная бизнес-цель, и он хочет ее реализовать. Например, запустить (кстати, именно запустить, а не разработать) портал мультиплейерных Flash игр. И вот он ходит и общается с вендорами на предмет замутить что-то такое.

И вот, вооружившись телефоном, скайпом, аутлуком, ручкой и бумагой, ПМ начинает еще более мучительный процесс окучивания путем выяснения, в первую очередь, для себя самого, чего хочет клиент и как удовлетворить его нужды, попутно заработав для компании следующие стопиццоттыщ ойро.

Постойте, а почему ПМ?

Потому что ПМ в наших реалиях — это мастер на все руки, который знает, как настроить mod_dav_svn под апач и как объяснить клиенту на его языке, почему в очередной раз пресловутый треугольник вмешивается в радужный поток сознания, генерирующий очередную вундервафлю. А задача на этапе пресейла — убедить клиента, что ты знаешь, чего он хочет, и знаешь, как это сделать. А включает это в себя обычно не только и не столько построение иерархии требований, но еще и нормальное такое, на уровне аналитика, понимание прикладной области, в которой барахтаемся, да еще умение планировать на уровне фич, оценивать все это в условиях нехватки информации, и доступно излагать по-английски по телефону.

Итак, контракт подписан, начинается работа. В команде — грамотные пацаны, которые знают, когда НЕ нужно применять функциональное программирование, и tech lead, который умеет scrum, stand-up meetings, whiteboard planning, continuous integration и кучу всего остального. В общем, на клиента работает сполченный просветленный коллектив. Детализируются требования, генерятся юзер-стори, планируются итерации, выпускаются билды. Клиент доволен, команда тоже довольна (еще бы! делаем что-то реальное, кому-то нужное, и всем понятное), топ-менджмент доволен, т.к. счета оплачиваются вовремя и в срок.

Проходят дни, недели и месяцы, и ПМ становится вполне себе в теме и уже начинает давать советы заказчику, что можно добавить/исправить/улучшить в системе для достижения лучшего результата. Раз, два, три — все рекомендации идут на ура и включаются в backlog. Заказчик приезжает и проникается командной атмосферой, и просто-таки влюбляется в ПМа.

И вот — проект закончен, передан maintenance тиму, счета оплачены. Кто-то записал себе в портфолио очередной успешный проект, кто-то положил себе в карман половину от стопиццоттыщ ойро. Да вот только ПМ почему-то меланхолично попивает в кабаке кальвадос.

А причем тут мотивация?

А почему, если от действий ПМа зависит получение прибыли вендором и успешность бизнеса заказчика, он НЕ замотивирован на всё это? Почему он сидит на своих X тыщ долларов, а сейл получает %% от продаж, хотя роль его заключается в отправке отчетов раз в месяц (и не надо говорить про relationship building! лучший relationship building — это реальная работа на проекте, а не обсуждение футбола или собак). Задайте себе эти вопросы и вы поймете, что есть в аутсорсе есть проблемы.

Проблемы

Как человек, прошедший через горнило аутсорса из джуниора в директора, возьмусь озвучить следующие проблемы, как я их себе вижу:

• Роль менеджеров среднего звена в бизнесе IT-аутсорса недооценивается
• Просветленные менеджеры уходят, потому что приходит понимание своей истинной роли во всем
• А процесс кования такого менеджера — это вам не на сертификацию программиста отправить. Долго и дорого

А что с ними делать — каждый решает для себя сам. Лично я для себя решил — ответственные за прибыль люди всегда в доле. Обсудим?