Управление проектами *

Привет, Хабр!

Меня зовут Василий, я директор SaaS-направления в Аспро — мы разрабатываем систему управления проектами Аспро.Cloud.

Я в IT уже пять лет. Из них последние два — в условиях, когда часть людей в офисе, часть в других городах, среди новых сотрудников все больше тех, кто родился в 2000-х. Ежедневные стендапы, квартальный фидбэк, контроль по онлайн-статусу — все это когда-то работало. Потом перестало.

За карьеру мне часто приходилось слышать противоположные идеи от руководителей. Один утверждал: «Не трать время на актуализацию бэклога. Если задача действительно важна, то бизнес сам придет и подсветит приоритеты.» Второй в первый же день сказал: «Первым делом наведи порядок в бэклоге.»

Я понял: спорить о подходах можно бесконечно. Вопрос в другом:

По каким критериям мы вообще принимаем решения?

Похожую ситуацию я видел еще раньше, когда отвечал за региональную сеть телеком-оператора. Один технический руководитель говорил: «Кабель висит десять лет. Значит, еще десять провисит.» Другой возражал: «Кабелю десять лет. Его пора менять.» У обоих не было цифр, были только убеждения и эмоции.

Ну вот оно и свершилось. Спустя 15 лет, и на 10 лет позже после мировых лидеров, наши чиновники родили не то сына, не то дочь, не мышонка, не лягушку, а неведому зверюшку. Иначе говоря - законом о цифровых валютах.

Сейчас мы вместе будем вгрызаться во внутренности этого диджитал Франкенштейна, порождением жадности, лоббирования, глупости и страха потери контроля.

Документ имеет внушительные 287 забористо написанного текста, написанного на чиновничьем языке, который неподготовленный человек не разберет. Слава богу есть ИИ, которые умеют переводить на человеческий, и энтузиасты-мазохисты типа меня, которые готовы этот перевод осуществить.

Чтобы жизнь медом не казалась, а может потому, что писать законы чиновники умеют примерно так же, как и компрессировать файлы, а может просто чтобы внушительнее выглядело, исходный документ имеет размер 153 мегабайта. После компрессии, документ превратился в скромные, совсем неположенные размаху законотворцев 34 мегабайта.

Знаете, чем меня лично привлекал фриланс 15 лет назад? Примерно тем же, чем привлекает и сегодня — СВО-БО-ДОЙ. Фрилансер — это в первую очередь «свободный», и уже потом «копьеносец». Или, если хотите, сперва «вольный», и уже потом «стрелок». И в этом основная ценность данного формата работы, которая для меня до сих перевешивает многие плюшки найма по трудовому договору типа ДМС с ремонтом зубов, социального страхования или пенсии от государства.

Буду ли я отчаянно сопротивляться попыткам любого удаленного работодателя контролировать мою работу, пытающегося загнать меня в рамки и алгоритмы? Конечно, буду. Иначе, простите, зачем мне вообще фриланс?

Предлагаю всех причастных присоединиться к обсуждению. Ниже объясню свою позицию и приведу пару примеров, когда заказчикам все же удалось встроить меня в свою систему контроля, но было это очень далеко от тотального режима. Итак, погнали…

Компания «Нанософт», ведущий российский разработчик САПР/ТИМ-решений, объявляет о выходе нового программного продукта для хранения и визуализации данных 3D-сканирования – PointCloudVault.

Сегодня проектные и строительные компании сталкиваются с серьезным вызовом: объем данных лазерного сканирования достигает десятков и сотен гигабайт, их передача между отделами занимает многие часы, а работа с «тяжелыми» облаками точек часто приводит к сбоям в локальных сетях и, как следствие, к простоям. Отсутствие единого корпоративного хранилища разобщает команды, замедляет принятие решений и увеличивает риск потери актуальных версий данных.

PointCloudVault – серверное решение для создания корпоративной инфраструктуры хранения данных лазерного 3D-сканирования. Продукт предназначен для проектных и изыскательских компаний, предприятий промышленности и строительства, а также других организаций, которым необходимо надежное и масштабируемое хранилище больших массивов данных.

Ключевые возможности

Есть фраза, от которой у меня до сих пор дёргается глаз: «Да там ничего сложного — просто раскатим Scrum на все команды». Обычно её уверенно произносит человек, который пару недель назад сходил на двухдневный курс, получил красивый сертификат — и теперь искренне считает, что понял, как устроена разработка.

Пятнадцать лет в профессии, путь от инженера до директора разработки, до восьми команд над одним продуктом одновременно — и за это время я видел этот сценарий десятки раз. Приходит свежий «эксперт», и Scrum начинают натягивать на всё подряд: на поддержку, на исследования, на команду из трёх человек, на департамент из ста. По одному лекалу. «Потому что так правильно».

Сразу оговорюсь: проблема не в Scrum. Scrum — хороший инструмент, я сам его люблю и использую. Проблема в том, что его продают и покупают как серебряную пулю — универсальное лекарство от всех болезней доставки. А потом искренне недоумевают, почему на нескольких командах, которые пилят один продукт, всё превращается в хаос из зависимостей, интеграционного ада и созвонов ради созвонов.

Ниже — три вещи, на которых я набил шишки лично: (1) откуда взялся миф о всемогущем Scrum и почему сам Scrum Guide с ним не согласен; (2) почему «голый» Scrum, натянутый на несколько команд с одним продуктом, — это заявка на провал; (3) что реально работает в этом контексте — от LeSS до Team Topologies — и как в эпоху AI выбор смещается в сторону лёгких, потоковых, адаптивных подходов. Без хайпа, с источниками и из практики.

Ответ: так же быстро как и сейчас, расходимся! А если серьезно, то давайте обсудим, в какой момент классические подходы к управлению проектами стали альтернативными, и зачем в IT до сих пор натягивают скрам на дедлайны, как сову на глобус.

Я Наташа, менеджер проектов в Selectel. Уже дважды я выносила спринты из команд ногами вперед, и хочу поделиться этим опытом с теми, кто ищет предсказуемости и результативности в сложных технических продуктах.

Когда две команды третий день спорят о релизе, а в чат уже добавили нескольких руководителей, проблема часто кроется не в аргументах.

В статье разберём, в какой момент вопрос действительно пора эскалировать, что передавать наверх и как получить решение, не превращая процесс в поиск виноватых.

Для «Профсталь» этот вопрос был не теоретическим. В новом выпуске подкаста поговорили о том, как компания прошла путь от AutoCAD к собственной цифровой экосистеме на базе nanoCAD Механика PRO без остановки работы и с пересмотром ключевых инженерных процессов.

Причем записали этот разговор не в студии, а внутри реального дома из ЛСТК, который был полностью спроектирован в nanoCAD Механика PRO.

Обсудили, как прошел переход, почему единая база данных оказалась важнее отдельных программ, как удалось избавиться от дублирования работ и зачем на производстве понадобился 3D-принтер.

Один проект, три точки зрения: заказчика «Профсталь», разработчика «Нанософт» и интегратора «Макссофт-24».

🎧 Слушайте и смотрите подкаст на RUTUBE, VK Видео и YouTube.

Как красиво разложить граф из сотни связанных задач на экране: разбираем метод Сугиямы по фазам - от удаления циклов до маршрутизации рёбер в обход узлов.

После хорошей конференции остается одна проблема: полезных материалов много, а времени пересмотреть все очень мало. Доклады сохраняются «на потом», презентации теряются среди вкладок, а темы, к которым хотелось вернуться, постепенно забываются.

Чтобы упростить навигацию по материалам INFOSTART TEAM EVENT 2026, доклады собрали в пять профессиональных маршрутов: для ИТ-директоров, DevOps-инженеров, аналитиков, разработчиков 1С и руководителей проектов.

В каждой подборке - три выступления с видеозаписями и презентациями. Их можно посмотреть последовательно как небольшой учебный маршрут или выбрать отдельный доклад под текущую рабочую задачу...

Когда инженеры работают в разрозненных 2D-шаблонах, а проекты хранятся в сетевых папках, неизбежны ошибки, потеря времени, сложности с выходом на новые рынки. Именно с такой ситуацией столкнулся «Уфанет» – крупный телеком-оператор, который помимо предоставления услуг связи реализует полный цикл строительства собственных объектов.

Решение нашли в отечественной Платформе nanoCAD. Но ее освоение оказалось не просто заменой одной программы на другую – это была полная перестройка культуры проектирования: переход к единой цифровой среде, где каждый элемент модели работает на качество и скорость.

Что из этого вышло? Время на один объект сократилось с четырех часов до 40 минут, возвраты документации упали на 70%, а экономия только на материалах в пилотном проекте превысила 1,3 млн рублей. И это лишь часть весьма показательных результатов. Как «Уфанет» выстроил системный переход к ТИМ без разрыва соединения, и как этот подход «закалялся» на проектах – читайте в нашем материале.

«Уфанет» – крупный оператор связи в Башкортостане и за его пределами. При этом, помимо предоставления телекоммуникационных услуг, компания обладает мощным внутренним подразделением, занимающимся полным циклом работ: от проектирования и строительства до эксплуатации зданий и инженерной инфраструктуры.

Зачем оператору связи стабильный ТИМ-сигнал?

Несколько лет назад для внутренних нужд проектировщикам «Уфанет» было достаточно простых шаблонов в различных САПР. Однако с выходом на внешний рынок и ростом сложности новых объектов понадобилось...

Китайское оборудование иногда просто волшебное. Это обошлось нам в примерно год ада, нежелание механиков подходить к объекту, лютую сложность с поиском людей на поддержку и кучу страданий клиентов боулингов.

Когда вы сбиваете кегли, они выставляются заново на дорожку. Делает это машина за 2 миллиона рублей, похожая на механический аппарат для заряжания. С 2014 года поставка таких аппаратов американского производства в Россию прекратилась. С другой стороны, Россия в 2000 году была №1 по объёмам закупок этого оборудования по миру, поэтому внутри страны ещё очень много таких машин.

Возраст не проблема, там в основном механика, они как самолёты, работают, пока могут.

Запчасти поставляются, целые машины — нет. Но собрать из запчастей не выйдет, поставляются только те, что поддаются износу.

Обычный путь открытия боулинга — найти труп предыдущего боулинга и выкупить оборудование. Но мы только за год построили почти сотню дорожек, и в какой-то момент просто выкупили весь доступный б/у фонд в стране. Вторичный рынок опустел.

Второй вариант по миру — китайский производитель. Они сделали полную копию американского оборудования с полной совместимостью по запчастям и даже наклеили кое-где американские шильдики.

Мы посмотрели на выставке их железо, заглянули внутрь, всё измерили и ощупали. Оно было отличным. Потом мы съездили на завод, осмотрели его, там отгрузки по всему миру и очень большими объёмами.

Подписались, заказали и встряли в ад. 45 миллионов рублей — это не считая сожженных нервов, простоев, зарплат за это время и репутационных рисков.

Естественно, всё, что могло пойти не так, пошло не так. По возможности, не повторяйте наших ошибок )

В статье — набор показателей, с помощью которых можно быстро понять состояние команды и управлять процессом поставки. Он помог нам увеличить пропускную способность на 39% и сэкономить компании 112 миллионов рублей.

Мы в «Гельтеке» годами тихо-мирно варили из полиакрилатов медицинские гели, контактные пасты и среды для УЗИ, ЭКГ, ЭЭГ и лазера. Чем-то из этого вас мазали в больницах почти наверняка, либо вы дома пользовались нашими блефарогелями. Если что, мы появились из лаборатории НИИ «Медполимер», сотрудники которой смогли создать своё производство.  Где-то в 2010-х мы занялись другими медсредствами и ещё чуть позже — косметикой, но крупные успехи начались уже в 2020-х.

В 2022 году с рынка ушли западные бренды, и возникли две очень крутые возможности:

— Всем нужны были производители в России под их собственные торговые марки.

— И рынок освободился, можно было зайти туда со своими линейками.

Мы выбрали оба пути и арендовали для производства территорию побольше. Одну площадку в Москве, другую — в Подмосковье. 

Новый сервис в пустом репозитории легко назвать greenfield. А если он должен заменить часть работающей системы, перенести данные за десять лет, сохранить старый API и пройти аудит? «Чистое поле» быстро заканчивается - обычно где-то между первой интеграцией и миграцией данных.

Greenfield и brownfield описывают не возраст и не качество кода, а количество уже существующих ограничений. В greenfield главная задача - проверить гипотезы о будущем продукте. В brownfield - разобраться в накопленных зависимостях и ничего важного не сломать.

С распространением AI-ассистентов и coding agents это различие стало ещё заметнее. Они впечатляюще быстро создают приложение с нуля. Но сколько профессиональной разработки действительно начинается с пустого репозитория? Гораздо чаще нужно сначала понять существующую систему, а затем безопасно изменить её поведение.

Показываю, как собрать пилот универсального шеринга вещей без собственного производства и приложения за 20 миллионов: готовый шкаф, доставка, заводской софт, API и собственный web-слой. Внутри - реальные цены, архитектура и бюджет одной точки до 250 тысяч рублей.

В моём таск-менеджере сейчас больше пятидесяти пунктов, которые начинаются не с «сделать», а с «получить от…».

Документы от заказчиков, результаты от разработчиков, поручения трём личным ассистентам и даже путеводитель от девушки – всё это нужно не выполнять самому, а вовремя проверять и напоминать. Обычная колонка «Ожидаю» перестала справляться, когда ожиданий стало слишком много.

Рассказываю, как я перестроил личную GTD-систему: отделил срок результата от даты следующего контроля, связал Trello с календарями, не стал дублировать GitLab и сохранил одну точку ответственности в иерархии ассистентов.

Для инвесторов «Уоррен» может означать только председателя Berkshire Hathaway; «Джек» — основателя Vanguard Group. А до своей смерти в 2009 году «Питер» означало Питера Бернстайна: экономиста, историка, мыслителя в области инвестиций и одного из самых мудрых и философских людей на Уолл-стрит. Питер видел всё, встречался со всеми, изучал всё и многие даже из великих уверены, что он разобрался в риске лучше всех.

Его биография впечатляет: однокурсник Кеннеди в Гарварде, офицер разведки, исследователь ФРС, профессор экономики, управляющий активами, историк, специалист по риску и автор книг.

Привет, Хабр! На связи Дмитрий Созонов, эксперт Directum Projects. В своей работе я много коммуницирую с руководителями проектов и разных продуктовых команд, и их боль - когда задачи снова и снова возвращаются к первоисточнику. Вроде бы поручение выдано, команда работает. Но через несколько дней оказывается, что именно РП согласует каждое решение, отвечает на большинство вопросов, контролирует мелкие детали и принимает практически все спорные решения.

Это явление получило название Reverse Delegation Creep - постепенный возврат всей ответственности за проект обратно к менеджеру.

На первый взгляд проблема кажется поведенческой, но на практике она почти всегда связана с организацией процессов.