… История об частичном успехе в сфере управления от новичка.

Так уж получилось, что я начал работать кодером не так давно. Рос плавно. Сначала для себя писал игрушку в армии, потом учавствовал в разработке рекламной платформы и последующей ее переписки, потом переквалифицировался в PHP-кодера. И, вдруг, нежданно негаданно стал Сеньором. Сразу возник вопрос, как стимулировать людей к работе. Причем не абы как, а чтобы поставленная задача была выполнена в срок и как надо.

Работая кодером, а потом и девелопером (уж простите, я эти понятия различаю), как-то не задумывался о том как и что я делаю. Как часто кладу на работу, как часто лень и т.п. Но (странно!!!) работу выполнял в срок.

И тут сеньор, да еще и в нагрузку дали начинающего. И пошло-поехало, сам не успеваю, т.к. надо и своё делать и работника подгонять, и показывать, что и как делать. Почему то сразу вспомнилось, что информацию по большому счету я искал сам(примерчики всякие, алгоритмы, соображения), и когда уже силы иссякали, уже более или менее подготовленным, приходил к шефу и просил помочь.

Со своим подопечным как-то не сложилось, попытка посылать на ресурсы, где (для меня) было все разжевано, ни к чему не привела. Со слов работника: «Ну мне быстрее и проще у тебя спросить, чем лазить куда-то». Тогда я по болезни ушел из фирмы и через продолжительный срок устроился в достаточно большую компанию разработчиком.

Достаточно быстро дорос до Сеньора (будь оно не ладно) и тут же меня сделали Манагером. Помятуя о давних видео материалах от Манагера Microsoft (не помню как зовут и ссылку не помню) и о том, как это плохо, решил всетаки попробовать. Тем более, что в нашей фирме только начинающие не хотели быть манагерами. И опять нос к носу я столкнулся с проблемой стимулирования сотрудников.

Проблема вобщем-то была простая. Я сам по себе человек достаточно мягкий на первый взгляд, могу до упора объяснять простые вещи и так далее. Собственно все мои подчиненные этим пользовались, были исключения конечно, но этих исключений было от силы 10% от всех подчиненных.

Ладно, как уж получится, так и пойдем. Метод кнута и пряника не сработал. Урезание премий и попытка восстановить авторитет ни к чему не привела, т.к. оказалось что из всех ресурсов у меня было только 10%(см выше) НЕ новичков. Остальные были из разряда «Я не вижу что писать», т.е. вообще никак.

Ладно с этой напастью я не справился и успешно уволился из компании, тк смысла продолжать работать не было.

Решил начать все с нуля, устроился в другую компанию уже сразу Сеньором и решил начать с того, что я строгий начальник.
Думаете получилось? нет!!! Не изменилось вообще ничего. Вот тогда я и задумался над тем, а как???

После долгих советов с друзьями, женой (все так или иначе были управляющими), пришел к выводу, что я делал таки все правильно. Тогда возник вопрос, а что не так?

Вроде хвалю, ругаю, бегаю — выбиваю премии, если достойны и тп.

Оказалось все проще простого. Так или иначе мы меряем каждого человека по себе. Привыкнув работать быстро и в короткие сроки сдавать работу я тоже самое применял к своим подчиненным. Для меня было новостью, что часть кода, которую объяснили как надо делать и дали все материалы, т.е. садись, читай и пиши по примерам, может занимать раз в 5 больше времени, чем для себя самого. Собственно и пришло решение №1 увеличивать сроки и не загонять людей в очень узкие рамки по времени. *Кто был манагером или им является, знает как считается время, если не ты установил срок, а заказчик*. Собственно это помогло, но не надолго, да и помогло от силы % на 20.

И тогда я решил сделать эксперимент. Назвал я его неделя старшинства. Идея в том, чтобы на неделю сделать одного из подчиненных главным в команде и каждую неделю шефство передается по цепочке. Это значит — планы, отчеты, вопросы — все к старшему, даже если он новичек. Естественно без маразма, всмысле, гуру программирования не пойдет к новичку советоваться как ему делать, к примеру, детектор изображений. Хотя попытки были :-) Собственно вот и решение №2, дайте почувствовать работнику, что такое ответственность.

Метод помог и производительность выросла на 40%, я стал даже регулярно и точно в срок получать планы и отчеты.

Далее, пока шел эксперимент, я решил создать атмосферу нужности в коллективе. В больших компаниях, да и иногда в маленьких есть очень сильный недочет. Компания забыват про сотрудников, шефы могут здороваться, могут интересоваться личными делами, могут выпивать с подчиненными, но к такой проблеме как «что работнику нужно» не прикасаются вообще. И я решил мониторить отношение своих работников к себе, к старшему, к работе вообще.

Как раз такое интересование и позволило выявить недостатки в коллективе в виде: «Вы на сложные задачи ставите слишком маленькие сроки» или «Я не могу читать пример и сразу делать, мне надо сначала прочитать, осмыслить, а потом читать и делать». Собственно я получил исчерпывающую картину куда надо двигаться, чтобы у меня была команда профи. Вот и решение №3, надо интересоваться интересами (извините за тафтологию) работника. И сразу оговорюсь, что анкеты не помогут, нужно общаться персонально.

Собственно, на данный момент у меня осталась одна не решенная проблема, а именно: Как смотивировать человека, который работал хорошо, но стал работать плохо. Проблема в том, что я лично знаю, что человек начинающий программист, задатки у него есть, работать может как вол, т.е. уволить не вариант да и хочется выбраться из заколдованного круга и решить данную проблему.

Собственно резюме из общего флуда:

1. Не сравнивайте подчиненных и коллег по себе, вы можете работать быстрее, «быть выше и сильнее». Но ваш работник нуждается не в работе с утра до ночи, а в нормальном труде. И кто хочет много работать сами к вам придут или будут делать еще что-то сами
2. Не бойтесь делать адекватные эксперименты, допустим, 2 недели экспериментов бочку дегдя на ложку меда не опрокинут, или если вам хочется, но колется, то полностью контролируйте процесс. В моем случае старшинство сыграло на руку, люди стали понимать, что такое ответственность
3. Учитесь интересоваться, что людям хочется на работе, что людям не нравится на самом деле, исходя из статистики работы, данного человека. Не забывайте про персонал, не в общем, а про каждого в отдельности. Этого достичь можно и привычными методами, как то: меняйте местами очередность личной отчетности(но обязательно скажите каждому кто и когда будет отчитываться); если работник косячит, объясните ему в чем конкретно он неправ и объясните как надо поступать, что делать и почему именно так

Конечно, все что сказано, справедливо только для адекватных работников. Если с вами не по людски и нагло «плюют вам в лицо», то работнику надо объяснить, что с ним будет. Причем, с этим вам помогут и его коллеги.
Да и сей опус далек от совершенства, тк сам я только начинающий. Поэтому любые коментарии относительно нерешенного вопроса будут крайне полезны.

UPD:перенес в блог «Учись работать»