О чём говорят исследования
Дать обратную связь — похвалить, покритиковать, направить в нужное русло — это то, что приходится ежедневно делать каждому руководителю, будь у него в подчинении один сотрудник или целая компания. Специалисты также регулярно «фидбечат» друг друга.
Всё многообразие обратной связи можно разделить на две категории: позитивная (похвала) и негативная (критика). С позитивной обратной связью всё более или менее просто. Тема негативной обратной связи полна нюансов, тонкостей и сложностей.
Как это бывает обычно? Тимлид говорит разработчику: «Опять баги в продакшене. Ты уже месяц здесь работаешь, пора бы писать нормальный код».
Или проджект — разработчику: «Другие разработчики справляются, а у тебя постоянно какие‑то сложности. Это же простая задача. Почему так долго?».
В 2020 году наши партнёры из Zenger Folkman провели любопытное исследование. Сначала они задали простой вопрос более чем 12 000 руководителям в крупных международных корпорациях: «Согласны ли вы с утверждением, что негативная обратная связь повышает эффективность сотрудника?». Результаты были впечатляющими: 93% (!) ответили «да».
Интересно, как бы ответили вы?
Но они решили копнуть глубже и разработали опросник из десяти пар утверждений, оценивающих насколько комфортно или неприятно тем же руководителям давать негативную обратную связь. Результаты были уже не столь однозначны. При предоставлении негативной обратной связи комфортно себя чувствовали только 62% руководителей, а 21% явным образом избегали её.
Мой опыт говорит, что ситуация ещё хуже — до 90% руководителей так или иначе стараются не критиковать сотрудников. Недавно, на одном из тренингов DevOps Lead сказал мне: «Знаете, мне иногда проще исправить самому, чем разбираться с негативом, когда объясняешь элементарные ошибки другим. А эти постмортемы с их «как мы вместе можем починить систему» вместо прямого указания на неправильные действия — пустые ритуалы».
Однако самые впечатляющие данные в исследовании Zenger Folkman были получены от сотрудников этих руководителей. С помощью специального опросника оценили их восприятие общего уровня лидерства руководителей и более конкретно компетенцию «Развивает других». Парадоксально, но средний уровень лидерства руководителей, предпочитающих и активно использующих негативную обратную связь (таких оказалось только 27%), оказался даже ниже, чем уровень лидерства руководителей, которые вообще не дают никакой обратной связи.
Подводные камни негативной обратной связи
Данные исследования подсвечивают очевидную проблему с негативной обратной связью: в большинстве случаев она не только не способствует развитию сотрудников, но даже может ухудшить ситуацию. Примечательно, что многие руководители/лиды это интуитивно чувствуют, и, хотя на рациональном уровне считают, что негативная обратная связь полезна, избегают её давать.
Получается, что негативная обратная связь — это неправильный инструмент?
Конечно, нет. Вопрос скорее в том, какие там есть подводные камни и как их избежать.
Очевидных, простых, а поэтому неправильных ответов на эти вопросы, как и рекомендаций в стиле «делай раз», много. Занимаясь развитием руководителей более 25 лет, я, к сожалению, должен признать, что вокруг фундаментального управленческого навыка руководителя — предоставления обратной связи — сложилось много мифов и заблуждений. Скажу категоричнее, я часто сталкивался с тем, что людей обучают неправильным инструментам и дают им неверные установки.
Корень проблем с негативной ОС лежит в области психологической безопасности — бо́льшая часть людей не чувствуют себя в безопасности, когда слышат критику. Поэтому они не могут её конструктивно воспринимать и реагируют эмоционально. Психологическую безопасность создать непросто, а разрушить неправильными действиями очень легко.
Всё многообразие ошибок с негативной обратной связью я бы условно разделил на две категории: фундамент и надстройку.
Фундамент — это восприятие личности руководителя. Одному человеку мы позволяем себя критиковать, другому — нет. При этом в обоих случаях слова и даже интонации могут быть абсолютно одинаковыми.
Надстройка — это форма и приёмы негативной обратной связи, способствующие её более конструктивному восприятию. Они, безусловно, важны, но не будут работать без правильного фундамента. О типичных ошибках формы, в которой мы выражаем критику, я расскажу в следующей статье. Здесь сфокусируюсь на фундаменте.
Почему так важно уметь принимать неконструктивную критику
Широко распространено заблуждение о том, что начинать обучение руководителей обратной связи стоит с навыков её предоставления. На самом деле, первое, чему необходимо их учить, — это как получать обратную связь. Самый ценный вклад в психологическую безопасность сотрудников вносит не попытка руководителя «сгладить углы», сказать «мягче», «правильнее» о совершаемых ими ошибках, а его собственная готовность воспринимать критику снизу, активный запрос на неё, способность позитивно и конструктивно реагировать даже на эмоциональную и не очень конструктивную обратную связь.
Исследование Zenger Folkman выявило, что руководители, активно запрашивающие обратную связь от своего окружения и корректирующие своё поведение в соответствии с ней, оцениваются своими подчиненными значительно выше в способности развивать других. Простыми словами, мы, взрослые, охотнее принимаем критику от тех, кто сам умеет её выслушать. А вот когда критикует человек, который сам не терпит замечаний, нам становится некомфортно (мы не чувствуем себя в психологической безопасности) — мы ему не доверяем.
Быть готовым услышать критику — это полдела. Самое важное и сложное начинается дальше. Главный вызов для руководителя — это управлять своей реакцией на эмоционально окрашенную, неконструктивную критику. Многие думают: «Пусть критикуют, но только если по сути, спокойно и доброжелательно». Однако реальность редко бывает такой удобной.
Печальная новость для большинства руководителей: ��едостаточно просто быть готовым к восприятию конструктивной критики. Готовность сама по себе не создаст необходимый уровень психологической безопасности. Нужно сверхусилие — нужно быть способным получать даже эмоциональную, нелогичную, предвзятую и, возможно, несправедливо обвиняющую обратную связь. Вам это кажется чересчур?
Конечно, уровень психологической безопасности сильно зависит от типа культуры, сложившейся в вашей команде/организации. Но есть два фактора, которые будут определяющими вне зависимости от культуры:
Большинство сотрудников не владеют навыками предоставления конструктивной негативной обратной связи и критикуют как умеют — эмоционально, неправильно и неконструктивно. И они не видят в этом проблемы — критика она на то и критика. Если же вы готовы слышать только конструктивную критику (спокойную, по делу), то автоматически это приводит к тому, что в глазах сотрудников вы вообще не готовы к получению обратной связи.
Чем выше вы по уровню иерархии и/или развитию своих профессиональных компетенций, тем больше ваша дистанция власти и тем труднее окружающим вас критиковать. Они чувствуют себя в меньшей психологической безопасности, а следовательно, им труднее давать вам конструктивную обратную связь. Поэтому в большинстве случаев они просто избегают её — не говорят того, что думают. А когда говорят, то делают это в крайне эмоциональной и неконструктивной форме — в состоянии «сорвало крышу».
Если вы можете, не теряя самообладания, с благодарностью и интересом принимать даже неконструктивную критику, то окружающие будут испытывать к вам большее доверие, чувствовать себя более безопасно с вами, а сама критика будет становиться более конструктивной. Главная выгода для вас будет в том, что вам самим станет проще давать негативную обратную связь.
Что поможет конструктивно выслушать неконструктивную критику
Несколько советов, которые могут вам помочь принимать неконструктивную обратную связь (здесь поделюсь отдельными рекомендации, а структурированные инструменты и приёмы мы даём на курсе «Трудные Диалоги»).
Воспринимайте эмоции других как сигналы об их выходе из зоны безопасности — так они защищаются.
Столкнувшись с проявлениями таких защитных эмоций, задайте себе вопрос «Чего я хочу НА САМОМ ДЕЛЕ?».
Это непростой вопрос со множеством вариантов ответа. Например, я хочу обезопасить себя (чувствую угрозу потери лица, ведь я руководитель). Или я хочу научить сотрудника давать критику конструктивно (а он сейчас готов к этому?). Или я хочу показать ему (а возможно, и окружающим, которые это могут наблюдать), что я ценю мнение подчинённых, особенно когда они не согласны и даже когда они высказывают его неправильно.Если вы выбрали последний вариант — показать, что цените мнение окружающих, — то у вас есть шанс перевести диалог в конструктив. Задайте себе вопрос «Почему мой собеседник сейчас занял защитную позицию?». Чтобы ответить на него подумайте вот о чём: «Люди редко занимают защитную позицию из‑за того, ЧТО вы говорите (Содержание), и даже из‑за того, КАК вы говорите (Форма). Люди защищаются из‑за того, ПОЧЕМУ, по их мнению, вы это говорите (ваше Намерение)». Возможно, они не чувствуют уважения к себе, к своей точке зрения, к своему уровню профессионализма? А возможно, они видят различающиеся/конфликтующие цели у вас и у них.
Каждую секунду на протяжении всего общения старайтесь создавать и поддерживать психологическую безопасность. Она должна быть обязательным фоном вашего общения.
Столкнувшись с неконструктивной обратной связью, будьте готовы к ведению трудного диалога — диалога, который отличают важность обсуждаемой темы, противоположные мнения и сильные эмоции участников. При создании безопасности нельзя обойтись простыми односложными рецептами. Требуется комплексное усилие — демонстрируйте уважение, исследуйте видение собеседника, проясняйте свои намерения, создавайте (а не навязывайте) общие цели.
Давайте обменяемся текущим опытом. Поделитесь в комментариях:
Всегда ли, когда вы видите, что сотрудник или коллега делает что‑то не так, вы даёте ему негативную обратную связь?
Если на предыдущий вопрос вы ответили «не всегда», то что является основным барьером?
А как вы поступаете, когда вас критикуют?
Какую критику и от кого вы сейчас не готовы воспринимать?
