Бывает, менеджера нанимают на одну роль, а работать предлагают в другой. Например, в требованиях — нужен Delivery-менеджер: отвечать за поставку ценностей, сроки и результат. На практике — координируй, передавай задачу, уточняй статус. При этому команда менеджеру не подчиняется, приоритеты меняют тоже без него, а к заказчику доступ ограничен. Но зато если всё плохо — виноват менеджер, это его ответственность.
Так выглядит работа с низким уровнем агентности. Это когда вы формально отвечаете за результат, а фактически — координируете чужие решения. В этом нет ничего плохого, если человека устраивает обычная административная роль. Но если от вас ждут управления и изменений, а полномочий и ресурсов не дают — всё обычно кончается конфликтами, выгорание и увольнение по причине «не сработались». И виноват в этом не менеджер.
Я Степан Сорокин, Delivery Manager в Outlines Tech. За 10+ лет в ИТ я несколько раз попадал в компании, где ответственность отделяли от полномочий, а название роли не совпадало с реальной задачей. В статье разберу, что такое агентность в работе менеджера, почему её мало и что с этим делать.
Без агентности менеджер отвечает за результат, но не управляет тем, от чего он зависит
Термин «Агентность» я взял из геймдизайна. Он обозначает объём влияния игрока на игровой мир и механики. Чем выше агентность, тем больше решений доступно.
Агентность на примере перезарядки оружия в играх | |
Низкая агентность | Оружие перезарядилось само собой за кадром. Игроку можно только стрелять. |
Средняя агентность | Показывают анимацию, как вставляется магазин и передёргивается затвор. Игрок может следить за количеством патронов и стрелять. |
Высокая агентность | Сначала нужно купить патроны, выбрать тип боеприпасов, потом вставить в оружие и только после этого стрелять. Игрок полностью владеет процессом. |
В работе менеджера агентность — возможность влиять на результат. Например, менять приоритеты, взаимодействовать с заказчиком, видеть планы и метрики, управлять командой. Но часто эта агентность обычно низкая. Формально менеджер отвечает за результат работы команды, но фактически ему никто не подчиняется. Он может просить, объяснять, убеждать или умолять — но не управлять.
Пример. Руководитель говорит: «Узнай у команды сроки и передай заказчику». Менеджер всё делает и фиксирует дедлайн на пятницу. В среду выясняется, что тимлид дал команде другую задачу, а про пятницу все забыли. Менеджер просит ускориться, но в ответ ему пожимают плечами: «Решение принимает тимлид, не ты». В итоге на встрече с руководством на него орут, потому что нет результата.
Один раз при приёме на работу на позицию Delivery меня попросили построить процесс поставки ценности. То есть договариваться с заказчиком о требованиях и приоритетах, собирать план работ, следить за сроками, доводить задачи до приёмки, вовремя замечать проблемы и помогать команде их решать.
На старте мне сразу сказали: командой ты не владеешь, людьми не управляешь, никто тебе не подчиняется, твоя зона — управление проектами. Я уточнил: «Получается, я аккаунт-менеджер?». Мне ответили: «Нет, это другая роль». Но всё, что я делал, это занимался счетами и актами, добивался подписей и просил у заказчика дополнительную работу для команды. Про процесс поставки ценностей, изменения в работе и управление командой речи не было, этим занимались тимлиды.
В итоге я был Delivery-менеджером с нулевой агентностью. От меня ждали, что я настрою процессы, но для этого не дали никаких ресурсов. Это всё равно что ожидать, что патроны сами встанут в магазин.
Если нет агентности — значит компания не понимает задачу или не готова делегировать власть
Есть три основные причины низкой агентности, и в которой менеджер не виноват.
1. Компания не понимает задачу. Часто менеджера нанимают с мыслями «на проекте бардак и нужен тот, кто наведёт порядок». Но что надо менять и как удержать процесс — не знают. Думают: «Возьмём спеца с приставкой, типа деливери, он разберётся». В итоге берут опытного менеджера, тратят на него примерно полтора миллиона рублей с учётом найма и льгот. Потом увольняют, потому что приходят к выводу, что им хватит и администратора за 80–100 тысяч.
Был случай, когда я вышел на роль менеджера, а через полгода мне выплатили деньги за два месяца вперёд и попрощались. Со слов руководителя причина была такая: «Мы поняли, что эта позиция нам не нужна. Мы не знаем, чем вас загрузить». Компания не хотела изначально разбираться, где у них сломан процесс, а я в итоге я стал дорогой попыткой решить проблему без изменений внутри компании.
2. Корпоративные игры. Это когда менеджера берут, как разменную пешку, а не управленца. Например, нужно заморозить найм и кем-то занять место до выхода «своего» человека. Берут первого попавшегося, а через пару месяцев убирают. Или внутри организации руководители делят зоны влияния. Если что-то идёт не так, менеджера делают крайним: «не справился, уволили, проблему решили».
Ещё пример. Я вышел в компанию на роль всё того же Delivery, а через пару месяцев уволился руководитель, который меня нанял и вводил в курс дела. То есть человек, который меня взял — уходит, а никто кроме него не понимает, зачем я нужен. Я спросил его: «Ты понимаешь, что будет дальше?» Он ответил: «Просто продолжай, ребята уже видят твою пользу». Но мою пользу никто не закрепил и не защитил.
Через месяц мой новый начальник сократил двух сотрудников отдела и меня третьим. Я попробовал поговорить с руководителем уровнем выше. Он сказал примерно так: «Решение уже принято, с этим руководителем я работаю двадцать лет, а тебя знаю пару месяцев. Плюс документы на увольнение уже подписаны у генерального».
3. Низкая процессная зрелость. Разница между проджект-, продукт-, деливери- или аккаунт-менеджером везде понимается по-разному — или не понимается вообще. Например, как было у меня в примере выше. На позицию деливери дают задачи аккаунта: счета, акты, подписи. При этом управлять поставкой я не мог: приоритеты решали тимлиды, процесс мне не отдавали, полномочий не было.
Была компания, где на старте всё выглядело нормально: задачи интересные, люди адекватные, обязанности реально для деливери-менеджера. Но мне сразу сказали, что влияния на команды у меня нет: «постепенно познакомься со всеми и как-то выстрой процесс». Я объяснил, что без полномочий это не сработает, но в ответ услышал: «А ты потихоньку начни, и будет результат».
Я прошёл испытательный срок и все были довольны. Но на четвёртый месяц работы мне сказали: «Мы не почувствовали химии между тобой и командой». И добавили, что сама модель деливери-менеджера у них не работает, поэтому решили со мной расстаться. Они ждали, что я объединю шесть команд и заставлю их работать как единое целое. При этом я не был руководителем ни в одной из команд. Мне не дали доступа к показателям, процессам, планам и к тому, кто чем занимается. Я единственный кого заставляли ходить в офис, хотя из команды там никого не было.
Как надо было заниматься поставкой ценностей в таких условиях — непонятно.
Что делать, если всё плохо: три сценария и все рискованные
Я не призываю отменять компании, где у ИТ-менеджера нет прямого подчинения и полномочий. На рынке и так проблемы, чтобы ещё ультиматумы ставить. Моя цель предупредить о риске: в компаниях, где у менеджера низкая агентность, часто нет права менять приоритеты, процесс и работу команды. Что с этим делать — вижу три варианта развития событий: смириться, заработать влияние или уходить.
Смириться и оставаться в роли администратора процесса. Это рабочая история, если деньги и условия устраивают. Вы принимаете границы роли и делаете то, что вам разрешено. Риск в том, что с вас могут требовать результат как с управляющего, поэтому лучше ещё на собеседовании проговорить, за что вас оценивают и какие решения вы можете принимать сами. Карьерный минус в том, что вас могут закрепить в этой роли, и перейти внутри компании на уровень выше будет сложно.
Нарастить вес в компании. Механика такая: закрываете задачи руководителя и берёте на себя больше ответственности: проводите совещания, готовите отчёты. Параллельно выстраиваете личный контакт с командами, которые вам не подчиняются: знакомитесь, договариваетесь, ищете общий язык. Всё фиксируете в артефактах, письмах, переписках и обратной связи, чтобы было чем защититься, если начнут спрашивать «что ты делал?». В небольшой компании это может сработать, но в корпорации на 500+ сотрудников — будет сложно и больно.
Ещё есть путь через интриги: ищите «спонсора» среди руководителей, тусите в бане с тимлидами, делаете свою работу максимально заметной в правильных чатах и подставляете других. Но я в таких историях не эксперт, поэтому на них не опираюсь.
Уйти. Самый очевидный вариант, когда всё плохо. Ждать, что через пару месяцев или год вам дадут право принимать решения, как правило, не стоит. Если компания не дала полномочий на старте, то наверняка её и так всё устраивает. Но уходить стоит осторожно — сначала оцените, как быстро вы найдёте новую работу. Если вариантов нет, увольнение может ударить по вам сильнее, чем текущая роль.
Редкие позитивные сценарии тоже бывают. Про один такой кейс я рассказывал в своём Telegram-канале. Менеджер постепенно вливается в коллектив, руководство начинает поддерживать его действия, и влияние появляется органически. Обычно это держится на человеческих связях: помог с чем-то нерабочим, сдружился с нужными людьми, стал своим. Но это исключение, а не правило. Рассчитывать на такой сценарий как на стратегию — рискованно
Главные мысли
Агентность — сколько рычагов влияния есть у менеджера, чтобы менять ход работы, а не просто координировать чужие решения. Если от вас ждут результат как от управляющего, то без агентности не получится влиять на результат.
Как понять, что у менеджера низкий уровень агентности:
Занимаетесь исключительно монотонной повторяющейся работой: протоколы встреч, митинги в календаре, сопроводительная документация
Ваши решения ни на что не влияют. Например, предлагаете поменять процесс в джире, изменить подход к работе и повысить эффективность — все игнорируют
Команда не воспринимает вас как управляющего. Людям не объяснили, кто вы и зачем нужны, раздражаете команду своим присутствием
Чеклист: как понять на собеседовании, что у ва�� будет право что-то менять. Это пост в Telegram со списком вопросов, которые помогут понять, дадут ли вам право управлять или вас наймут на роль «подай-принеси».
Спасибо, что прочитали до конца. Расскажите, если вы сталкивались с низкой агентностью: что помогло повысить влияние или как вы вышли из такой роли?
