Хабр Курсы для менеджеров
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Поток Менеджмент доступен 24/7 благодаря поддержке друзей Хабра
Комментарии 12
Это не все варианты - возможно самый сложный это когда да, да, да - и ничего не происходит, потому что все завалены текущим задачами. Ладно происходит, но так по чайной ложке, что возможно к пенсии у вчерашнего выпускника вуза что-то получится....
да, это отвратительно часто встречается - такая разновидность игнора по сути.
Типа да, да, ты молодец, здорово придумал, обязательно внедрим, вот после этого проекта/релиза/года.
Это уже не про не слышат - это про "услышали, но забили/не приоритет".
кстати - зря я об этом не упомянула сначала, сейчас дописала - спасибо)
Авторы тезиса "Критикуешь — предлагай" обычно лукавят. Ибо все "предложения" готовы услышать только в рамках своей парадигмы. Ну там стены покрасить не розовым, а сиреневым. Вместо того,чтобы их построить из кирпича, а не тростника.
Такое кстати бывает не только в работе. Люди вообще склонны соглашаться исключительно с мнением, которое совпадает с их собственным))
А тезис мне все равно нравится. тем, что потенциально отсекает претензии без реальных предложений, которые могут оказаться просто нежеланием что либо делать вообще)
Бывает и так, конечно.
Но я, когда перешёл к управленческой работе, стал сталкиваться с совершенно удивительным для меня явлением, которого раньше не замечал вовсе: некоторые сотрудники считают обычным и нормальным просто отдавать критику, не имея (или не выражая) никакого взгляда на то, как должно быть. Вот просто, банально "мне не нравится" или "это не работает". Спрашиваешь, а как лучше, какие предложения? отвечают: я не знаю, тыж начальник, тебе виднее. Удивительные люди.
Если система не налажена на диалог, то никак. Говорю как человек, сменивший 7 компаний за 9 лет. 3 года в первой и 2 года в текущей...
Здравствуйте, стало интересно узнать ваш бекграунд, сколько изменений какого масштаба внедрили :)
Честно, статья кажется опасной, про то, как выгореть никому не мешая. В ней упускается, что у человека с полномочиями еще есть мотивация (или нет). Может ему безразлично как проходит процес или дейлики или что угодно. Или ему безразлично в сравнении с каким-то др фактором, который вам неизвестен? Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Внутреннюю вы описали, например, не хочется делать бессмысленную фигню. Или внешняя - kpi, sla, подобное. Если у человека, с кем вы хотите договориться, ни того ни другого, трудозатраты на ваше изменение будут несопоставимы с результатом. На сколько таких изменений вас хватит? Или уже хватило..
Но кажется, вы человек, за результат, было бы интересно узнать ваши подходы о системе обратной связи для сотрудников: делали ли, как, что давало хороший результат.
Здравствуйте! Спасибо за такой хороший, большой комментарий (кстати с победой на Технотексте).
Что касается бекграунда — 13 лет в IT в целом, 8 лет в B2B SaaS. Как организатор, а потом и руководитель направления, внедряла изменения разного масштаба — от перестройки процессов онбординга до изменения модели расчёта KPI для поддержки. И это конечно не история про успешный успех — не всё было гладко, были и откаты, и выгорание. Статья как раз родилась из этого опыта — в том числе из моих собственных попыток влиять там, где влияния не было.
Про обратную связь — что точно дает результат — обратная связь по конкретным процессам, а не по людям. Например, проводим опрос — какой самый тупой/неэффективный шаг на ваш взгляд вы делаете в ежедневной работе? Как вы видите его в идеале? Собирается несколько откликов на один и тот же процесс — формируются предложения по его исправлению и обязательно внедряются изменения. Вот тут прям СИЛЬНО ВАЖНО — если не будет обязательных, регулярных, хотя бы поначалу и мелких изменений — все заглохнет.
Например, в бытность поддержки теплой, ламповой и полностью ручной (ответы пользователям системы пишет сотрудник руками) самым раздражающим для первой линии было вот это формальное приветствие — здравствуйте ваш запрос принят и так далее. Тогда как раз не основе обратной связи от сотрудников — я поставила задачу на автоматизацию этого шага и первый запрос стал отправляться из системы приема заявок. Также на основе запросов стали собираться скрипты для типовых ответов. Понимаю, сейчас пример кажется мелким (когда все переходят на ИИ‑боты), но он показательный и был первым таким явным в моей практике.
Потом было внедрение онбординга на 1000+ пользователей сайтов (к вопросу о масштабе) — но это даже в рамках такого большого ответа не опишешь))
Ещё интересные результаты даёт сбор внутренних отзывов от пользователей системы (в продуктовой компании обычно работают по фидбеку от клиентов), а я внедрила постоянную практику приоритезации самых явных багов от тех, кто внутри компании ежедневно работает с продуктом (например, контент‑специалистов).
Про обратную связь и мотивацию — мой любимый инструмент — «двойной барометр» (он на основе известных практик, но за годы использования стал как будто совсем моим).
Раз в неделю на статусе с моей командой (именно где я точно могу влиять на процессы) собираем два показателя: уровень стресса за прошедшую неделю и удовлетворение от сделанного за неделю. Такой мониторинг эмоционального состояния команды не затратен по времени, но достаточно тонко позволяет отслеживать атмосферу и настрой.
И про вопрос «на сколько вас хватит?» — на последнем месте хватило на 8 лет) И мне кажется, вы поднимаете очень важный вопрос — мотивация руководителя команды. Без его желания действительно строить и улучшать систему, а не просто выдавать цифры в отчётах, — мало что сработает.
Тут могу очень долго писать — даже есть пара статей на эту тему)
Ой, в одной компании я на ретро был единственным, кто что-то предлагал улучшить или хотя бы попробовать. Стандартный ответ был «мы так раньше не делали, поэтому не будем». Потом я перестал что-либо предлагать, говорил, что мы - замечательная команда, но на меня начали косо смотреть. И на ревью команда поставила мне отрицательный рейтинг. Ну ок, это их болото) Мы вскоре расстались.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Ты — начальник, но и я не дурак: как влиять на систему изнутри