Причина появления новой вводной статьи про бизнес-способности
Когда я выкладывал на Хабре кейс по поиску внутренних резервов для развития предприятия (https://habr.com/ru/articles/1038894/), мне казалось что я излагаю какие-то базовые вещи, которые должны быть всем известны. И я очень удивился, когда оказалось что это далеко не так. По этой причине я решил что есть смысл начать объяснять всё сначала. Тем более, что моё понимание бизнес-способностей, как инструмента управления, несколько эволюционировало за время, прошедшее с публикации предыдущих вводных материалов. Поэтому начинаю с новой вводной статьи на тему «что такое бизнес-способности» и предполагаю в дальнейших материалах выкладывать дополнения, формирующие целостное понимание бизнес-способностей и планирования / управления на их основе.
Бизнес-способности — рабочий инструмент или просто ещё одна сущность?
Представьте картину: стратегия утверждена на совете директоров, запланирован рост в 2,5 раза, выход на новые регионы, лидерство по клиентскому опыту. Новые процессы спроектированы и описаны в BPMN, оргструктура обновлена, портфель ИТ-проектов обновлён.
А через полгода выясняется:
Никто не может чётко ответить, какие именно умения компании нужно усилить в первую очередь, чтобы стратегия стала реальностью.
При слиянии двух бизнесов внезапно оказывается, что «Управление продажами» в одной компании и «Продажи» в другой — это совершенно разные, по сути, вещи.
ИТ-департамент запустил три крупных проекта, которые через год оказались слабо связаны с ключевыми целями бизнеса.
Руководитель трансформации тратит недели на то, чтобы собрать единую картину «где мы сейчас и куда идём».
Всё это происходит не потому, что люди некомпетентны. Процессы, функции, оргструктура и ИТ-сервисы реально нужны. Проблема в другом: эти инструменты находятся на слишком низком уровне абстракции. Они меняются слишком часто и не дают стабильного фундамента для стратегических решений.
И вот здесь возникает вопрос: «А есть ли у нас вообще понимание, что компания, как единая система, должна уметь делать?»
Что такое бизнес-способности
Согласно TOGAF (фреймворку корпоративной архитектуры, де-факто ставшим основным международным стандартом), бизнес-способности (business capabilities) это «умение, которой обладает организационная единица, человек или система».
Простыми словами: бизнес-способность — это устойчивое умение компании, ответ на вопрос «ЧТО мы умеем делать?»
Ключевые характеристики бизнес-способностей
1. Ориентация на «Что», а не на «Как»
Бизнес-способность отвечает на вопрос «Что компания умеет делать и какую ценность создавать?», а не «Как именно она это делает».
Пример: «Обработка клиентских заказов» — это способность. А «принять заказ по телефону, внести в 1С и передать на склад» — это процесс, реализующий бизнес-способность.
2. Высокая стабильность во времени
Бизнес-способности остаются относительно неизменными в течение многих лет и меняются, как правило, при пересмотре бизнес-модели.
Пример: Способность «Управление отношениями с клиентами» существовала у компаний и 20 лет назад, и сегодня вне зависимости от того, кто отвечал за её реализацию — основатель бизнеса на старте или отдел продаж в зрелой компании.
3. Независимость от способа реализации
Не зависят от текущей организационной структуры, конкретных процессов, технологий, людей или поставщиков.
Пример: Способность «Доставка товара клиенту» может выполняться собственной службой доставки, партнёрской службой доставки или даже дронами — процессы и функции меняются, но сама бизнес-способность остаётся одной и той же.
4. Холистичность (композитная природа)
Каждая бизнес-способность представляет собой сочетание пяти компонентов: люди (people), процессы (process), технологии (technology), информация (information) и активы* (assets).
*Под активами здесь понимается всё, что компания использует для работы: оборудование, здания, транспорт, интеллектуальная собственность, лицензии и другие материальные и нематериальные ценности.
Пример: Способность «Производство продукции» включает сотрудников (люди), технологические карты (процессы), производственную линию и станки (технологии и активы), данные о качестве (информация).
5. Иерархичность и декомпозиция
Бизнес-способности могут декомпозироваться на любую необходимую глубину в зависимости от решаемых задач:
Для решения задач стратегического уровня удобно работать с бизнес-способностями верхнего уровня и -1.
Для решения задач корпоративной или бизнес-архитектуры, часто бывает достаточно -3 или -4. Но это не закон, иногда бывает нужна более глубокая декомпозиция.
Если речь идёт о декомпозиции до уровня способностей отдельной системы или человека в рамках корпоративного контура, то тут глубина декомпозиции определяется только логикой работы.
6. Измеримость и оценка зрелости
Каждую способность можно оценить по уровню зрелости, стратегической важности, эффективности, стоимости и другим критериям. (Материал об измерении зрелости способностей и других критериях их оценки появится позже)
Пример: Способность «Управление лояльностью клиентов» имеет текущую зрелость 2, целевую зрелость 5 и высокую стратегическую важность, и, соответственно, является кандидатом на приоритет в выделении финансирования.
Тонкий момент: Интуитивно кажется что все бизнес-способности должны иметь максимальную зрелость. Однако, это не так и назначение целевого уровня зрелости разным бизнес-способностям — это отдельный большой разговор.
7. Кросс-функциональность
Одна способность может охватывать несколько подразделений, а одно подразделение — поддерживать несколько способностей (в зависимости от уровня декомпозиции — см. выше).
Пример: Способность «Быстрый вывод нового продукта на рынок» может затрагивать маркетинг, R&D, закупки, производство и юридический отдел одновременно.
Ещё пример — одно подразделение может поддерживать несколько бизнес-способностей. Например, финансовый департамент участвует в реализации способностей:
Управление финансовыми потоками,
Бюджетирование,
Управление дебиторской задолженностью,
Финансовый учёт и отчётность
и ряда других.
8. Связь стратегии и исполнения
Бизнес-способности выступают мостом между высокоуровневыми стратегическими целями компании и конкретными процессами, проектами и ИТ-системами.
Пример: Стратегическая цель «Увеличить долю рынка на 15%» связана с необходимостью повысить зрелость способностей «Привлечение новых клиентов» и «Управление ценообразованием».
9. Стратегическая дифференциация
Способности можно разделить на паритетные (достаточно соответствовать рыночному уровню) и дифференцирующие (создающие конкурентное преимущество).
Пример: «Ведение бухгалтерского учёта» — паритетная (во многих случаях можно отдать на аутсорсинг). «Персонализированное ценообразование в реальном времени» — дифференцирующая (нужно развивать внутри компании).
10. Архитектурная строгость (принцип MECE)
Набор бизнес-способностей строится по принципу MECE — взаимоисключающие и коллективно исчерпывающие.
Пример: На карте бизнес-способностей не может быть двух способностей «Управление продажами» и «Продажи корпоративным клиентам» — вторая должна быть вложена в первую, чтобы не было дублирования и пробелов.
Развенчание мифов
Два самых самых частых возражений, которые я слышу:
«Зачем нам бизнес-способности, если у нас уже есть карта бизнес-процессов и утверждённая организационная структура?»
«Это то же самое, что и функции. Поэтому бизнес-способности не нужны.»
Ну ок. Давайте разберём эти и некоторые другие мифы и предубеждения:
Миф 1: «Бизнес-способности — это просто процессы под другим названием»
Реальность: Процесс отвечает на вопрос «Как» мы делаем работу (последовательность шагов, исполнители, инструменты). Бизнес-способность отвечает на вопрос «Что» компания умеет делать и насколько хорошо это получается.
Процесс можно полностью изменить или отдать на аутсорсинг (например, перейти от содержания собственного склада на аутсорсинг). Сама способность «Обработка товаров на складе» при этом останется. Если её не будет — компания просто не сможет выполнять заказы.
Миф 2: «Это просто функции подразделений под другим названием»
Реальность: Функция и отдел жёстко привязаны к людям и иерархии («Отдел закупок»). При реорганизации или аутсорсинге функция может исчезнуть. Бизнес-способность «Доставка заказов» остаётся независимо от того, кто и как её выполняет — внутренний отдел, подрядчик или автоматизированная система.
Миф 3: «Это академическая теория, которая на практике не работает»
Реальность: Крупнейшие провалы ERP-проектов, интеграций после M&A и цифровых трансформаций происходят именно потому, что компания не могла чётко сформулировать, какими способностями она должна обладать в целевом состоянии. Процессы и системы без этого стабильного слоя превращаются в дорогой хаос.
Миф 4: «Бизнес-способности — это просто лишняя сущность, которая усложняет жизнь»
Реальность: Наоборот. Бизнес-способности работают как фасад и декомпозиционный слой. Они позволяют разговаривать с инвесторами, советом директоров и ИТ-отделом на одном языке, не погружаясь каждый раз в сотни BPMN-схем и регламентов. Это инструмент упрощения стратегического управления, а не усложнения.
Почему процессы и функции не заменяют бизнес-способности
Процессы, функции и бизнес-способности не конкурируют — они находятся на разных уровнях абстракции и отлично дополняют друг друга:
Способность — это «кирпич» стратегии (что мы должны уметь).
Процесс — это «раствор» между кирпичами (как именно мы это делаем сегодня).
Функция / отдел — это «бригада», которая сейчас укладывает эти кирпичи.
Когда компания пытается управлять только процессами и функциями, любая серьёзная трансформация (цифровизация, слияние, выход на новый рынок) приводит к хаосу. Потому что меняется «как» и «кто», а стабильного ответа на вопрос «что именно мы должны уметь» нет.
Подробней посмотреть отличия бизнес-способностей от функций и процессов можно тут https://archistrateg.ru/otlichiya-biznes-sposobnostei-protsessov-i-funktsii
В наше время, когда ИИ-агенты могут выполнять бизнес-процессы от начала и до конца, а реорганизации стали нормой, процессы и ИТ-системы меняются быстрее, чем когда-либо. Бизнес-способности же дают несколько интересных возможностей:
Стабильный слой, помогающий сохранить управляемость (например, как в этом кейсе https://archistrateg.ru/kak-sokhranit-upravlyaemost-pri-vzryvnom-roste).
Связь стратегии и исполнения с возможностью трассировки вплоть до повседневной работы линейных сотрудников или оборудования.
Единый язык обсуждений и приоритизации инвестиций в развитие.
Ценность бизнес-способностей для разных ролей и сценариев применения
Одно из ключевых сильных свойств бизнес-способностей — универсальность языка. Одна и та же карта способностей становится «единой точкой истины» для разных ролей. Но каждая роль смотрит на неё через свою «линзу» и использует для решения своих задач.
5 типовых сценариев применения и 4 ключевых роли
В таблице ниже на пересечении конкретное действие с бизнес-способностями. Прочерк означает, что роль в данном сценарии не участвует или её вклад минимален.
Сценарий | CEO / CFO / CDO | CIO / CTO | Корпоративные и солюшн-архитекторы | PMO / руководители программ |
|---|---|---|---|---|
Сценарий 1: Стратегическое планирование и трансформация | Связывают стратегические цели и бизнес-способности. Оценивают/согласовывают разрывы между текущей и требуемой зрелостью. Формируют дорожную карту развития. | Определяют, какие инвестиции в ИТ нужны для развития бизнес-способностей, реализующих стратегию. | Моделируют в логике «Стратегия-Способность-Процесс-Данные-Приложение». Обеспечивают связность корпоративной архитектуры и стратегии компании. | Приоритизируют проекты по стратегической значимости способностей. |
Сценарий 2: Оценка ИТ-ландшафта и цифровая трансформация | Утверждают бюджет на основе проектов развития способностей, вместо громкости голосов | На основе данных от архитекторов принимают решения о выводе систем из эксплуатации, консолидации, замене или модернизации. Обосновывают техдолг через связь с критичными способностями. | Строят маппинг «Приложение → Способность». Выявляют системы-зомби, дублирование, техдолг. Проектируют целевую ИТ-архитектуру исходя из приоритетов и планов развития бизнес-способностей. | — |
Сценарий 3: Слияния и поглощения (M&A) | — | Оценивают совместимость ИТ-ландшафтов через призму способностей. | Сравнивают карты способностей двух компаний. Выявляют перекрытия и пробелы. | Планируют интеграционные проекты по приоритету способностей. |
Сценарий 4: Организационное проектирование и изменения | Формируют оргструктуру «от способностей»: сначала что умеем, потом кто отвечает. | — | Проектируют структуру, обеспечивая покрытие всех критических способностей. | — |
Сценарий 5: Управление портфелем изменений и проектов | Утверждают портфель проектов на основе вклада в критичные способности. | Согласуют ресурсы в соответствии с приоритетами бизнес-способностей. | Следят, чтобы проекты не дублировали друг друга в рамках одной способности. | Привязывают каждый проект к способности. Оценивают перегрузку (несколько проектов в одной способности). |
Как бизнес-способности работают на практике
Теория это хорошо, но давайте посмотрим, как бизнес-способности решают конкретные задачи, с которыми вы сталкиваетесь каждый квартал. Ниже пять типовых сценариев, в которых capabilities превращаются из «красивой картинки» в инструмент принятия решений.
Сценарий 1: Стратегическая развёртка — от цели к инвестициям
Ситуация: Совет директоров утвердил стратегию: «Увеличить долю онлайн-продаж с 15% до 40% за два года». CEO спускает задачу: «Нам нужна цифровая трансформация». ИТ отвечает: «Давайте внедрим новую CRM». Бизнес-аналитики рисуют в BPMN процессы работы интернет-магазина.
Проблема: Все говорят о разных вещах. CRM — это инструмент. BPMN — это процесс. Но никто не отвечает на вопрос: какие именно способности (какие умения) нужно развить, чтобы стратегия стала реальностью?
Решение через бизнес-способности:
Декомпозируем цель «увеличение доли онлайн-продаж» на бизнес-способности, которые нужно развить:
Привлечение клиентов в онлайн-канал — способность генерировать трафик и конвертировать посетителей в покупателей.
Онбординг и активация клиента — способность проводить нового клиента через регистрацию, первый заказ, подтверждение.
Обработка и выполнение онлайн-заказов — способность принимать, комплектовать, отгружать и отслеживать заказы.
Управление доставкой — способность доставлять заказы клиенту с заданными параметрами скорости и качества.
Удержание клиентов в онлайн-канале — способность возвращать клиентов, повышать их LTV, управлять лояльностью.
Онлайн-сервис и поддержка — способность обслуживать клиентов в цифровых каналах (чат, обратный звонок, база знаний).
Оцениваем текущую зрелость каждой способности (1–5) и целевую зрелость.
![Декомпозиция цели по росту онлайн-продаж через бизнес-способности. В квадратных скобках: [текущая/целевая зрелость]. (ArchiMate)](https://habrastorage.org/r/w1560/getpro/habr/upload_files/a6c/5ba/793/a6c5ba793fc23379f8ae55f29134873d.png "Декомпозиция цели по росту онлайн-продаж через бизнес-способности. В квадратных скобках: [текущая/целевая зрелость]. (ArchiMate)")
Видим: способности «Онбординг клиентов» и «Обработка онлайн-заказов» имеют зрелость 2 при целевой зрелости 4. А способность «Управление доставкой» уже на уровне 4 — её можно не трогать.
Формируем дорожную карту инвестиций: вкладываем в усиление «Онбординга» и «Обработки заказа», а не в «очередную CRM» или «доработку доставки».
Что получает CEO: инвестиционный проект с понятными целями и результатом — повысить зрелость способности «Онбординг клиентов» с уровня 2 до 4. Вложения: 80 млн руб. за 12 месяцев. Эффект: рост конверсии на 25%, дополнительная выручка 200 млн руб./год. Не «внедрить CRM», а «инвестировать в конкретную способность с понятным ROI».
Сценарий 2: Управление аутсорсингом — что можно отдать, а что нельзя
Ситуация: На одном из совещаний по снижению издержек появляется идея: «Давайте отдадим логистику на аутсорсинг — сэкономим 20% на содержании склада и транспорта». Руководители соглашаются, потому что «логистика — это же просто коробки и машины».
Проблема: Через полгода выясняется: аутсорсер не справляется с пиковыми нагрузками в сезон, сроки доставки срываются, клиенты жалуются, возвраты растут. Оказывается, «логистика» — это не одна функция, а несколько способностей с разной критичностью.
Решение через бизнес-способности:
Декомпозируем «Управление логистикой» на способности:
Управление складом — приёмка, хранение, комплектация.
Управление транспортировкой — маршрутизация, доставка «последней мили».
Управление возвратами — обработка рекламаций, возврат товаров.
Управление запасами и прогнозирование — планирование остатков, сезонность, прогноз спроса.
Оцениваем каждую:
«Управление складом» — паритетная способность, можно отдать на аутсорсинг (в рамках типового контракта с 3PL-оператором).
«Управление транспортировкой» — паритетная, но с чёткими SLA.
«Управление запасами и прогнозирование» — дифференцирующая способность, критична для стратегии (сезонность, пиковые нагрузки). Оставляем in-house.
«Управление возвратами» — требует контроля, потому что влияет на клиентский опыт. Оставляем частично: операционную часть отдаём, контроль и аналитику оставляем.
Формируем контракт с аутсорсером: чётко прописываем, какие способности передаём (склад, транспорт), какие оставляем (прогнозирование, контроль качества), какие делим (возвраты: операционную часть отдаём, контроль оставляем).
Что получает операционный директор: Экономия без потери качества. Понимание, что можно отдать на аутсорс, а что — нет. Чёткие SLA для аутсорсера, которые не противоречат стратегическим приоритетам (например, быстрая доставка в пиковые сезоны). Без capability map вы не видите разницы между «складом» и «прогнозированием» — и платите за ошибки либо переплатой, либо потерянными клиентами.
Сценарий 3: Мост между бизнесом и ИТ — capability как контракт
Ситуация: Бизнес просит ИТ: «Сократите время кредитного конвейера на 40%». ИТ отвечает: «Нам нужна новая система за 150 млн». Бизнес: «Почему так дорого?». ИТ: «Потому что у вас монолит, всё связано со всем».
Проблема: Бизнес говорит о результате («сократить время»), ИТ говорит о системе («новая платформа»). Между ними — пропасть. Каждый проект превращается в торги, а монолит разрастается, потому что «бизнес всегда прав».
Решение через бизнес-способности:
Декомпозируем «кредитный конвейер» на способности:
Управление идентификациями заёмщиков
Управление кредитными данными
Оценка кредитоспособности
Принятие решений по кредитам
Управление кредитными договорами
Управление кредитной документацией
Управление внешними интеграциями
Определяем для каждой способности её границы и интерфейсы:
«Оценка кредитоспособности» требует 3 API (внутренние данные, внешние источники, ML-модель).
«Управление кредитными договорами» — отдельный сервис по генерации и версионированию договоров.
«Интеграция с внешними источниками данных» — отдельный шлюз для запросов в бюро и госорганы.
Архитектор говорит бизнесу: «Мы не переделываем монолит. Мы выделяем способности в независимые сервисы. "Оценка кредитоспособности" — один микросервис, "Управление договором" — другой. Это всё стоит 60 млн, не 150».
Что получают бизнес и ИТ: Capability = контракт. Бизнес получает прозрачную смету: 60 млн на развитие конкретных способностей с конкретными бизнес-метриками, а не 150 млн на «систему». ИТ получает чёткие границы проекта. Проект перестаёт быть торгом — он становится согласованным инвестиционным решением.
Сценарий 4: M&A Due Diligence — оценка реальных активов
Ситуация: Компания покупает стартап за 500 млн. Due diligence показывает: «У них 50 сотрудников, крутой код, сильный CTO». Интеграция планируется за 6 месяцев.
Проблема: Через год выясняется: код не масштабируется, CTO ушёл, а главное — «персонализация предложений», ради которой всё и покупалось, на самом деле работает на ручных правилах, а не на ML. Способность «Персонализация» имеет зрелость 1, а не 3, как казалось на презентации.
Решение через бизнес-способности:
На этапе due diligence запрашиваем или составляем не оргструктуру и не код, а карту способностей стартапа.
Видим: способность «Персонализация предложений» — зрелость 2 (ручные правила + базовая аналитика). Способность «Сбор данных о клиентах» — зрелость 4 (зрелая CDP).
Пересматриваем оценку: реальная ценность — в данных (CDP), а не в «персонализации». Интеграция займёт не 6 месяцев, а 18, потому что нужно дорабатывать способность «Персонализация».
Что получает CEO: Честная оценка актива. Понимание, что покупаете: не «стартап с крутым кодом», а «набор способностей с разной зрелостью». План интеграции, основанный на реальности, а не на презентациях.
Сценарий 5: Бюджетирование и TCO* — куда уходят деньги
* TCO: Total Cost of Ownership — полная стоимость владения ИТ-ландшафтом.
Ситуация: ИТ-директор защищает бюджет на следующий год: «Нам нужно 400 млн на развитие ИТ-ландшафта». CFO спрашивает: «На что именно?». ИТ: «На 15 проектов: обновление CRM, доработка ERP, интеграция с маркетплейсом...».
Проблема: CFO видит список проектов, но не понимает, какие из них двигают стратегию, а какие — просто «поддержка текущего состояния». В итоге бюджет утверждается хоть и на основе аргументов, но всё равно в большей степени интуитивно, а через год выясняется: 60% денег ушло на проекты, которые не дали стратегического эффекта.
Решение через бизнес-способности:
Привязываем каждый проект к способности, которую он развивает.
Смотрим на распределение бюджета по способностям: 40% — на способность «Выставление счёта» (паритетная, зрелость 4), 20% — на «Онбординг клиентов» (дифференцирующая, зрелость 2).
Перераспределяем бюджет: сокращаем инвестиции в «Выставление счёта» (оно и так работает хорошо), увеличиваем — в «Онбординг» (критично для стратегии).
Что получает CFO: Прозрачность инвестиций в ИТ. Понимание, что 40% бюджета уходит на нестратегическую способность — и это можно изменить. Бюджет, привязанный не к «проектам», а к развитию способностей, которые двигают бизнес. Примеры как это работает в жизни можно посмотреть вот тут https://archistrateg.ru/kak-sokhranit-upravlyaemost-pri-vzryvnom-roste#best_practices
Что объединяет указанные сценарии
Во всех пяти случаях бизнес-способности решают одну и ту же задачу: переводят абстрактные цели в конкретные действия.
В сценарии 1 — стратегию в инвестиции.
В сценарии 2 — решение об аутсорсинге в управление рисками.
В сценарии 3 — требования бизнеса в архитектурные решения.
В сценарии 4 — презентацию стартапа в реальную оценку актива.
В сценарии 5 — список ИТ-проектов в приоритизацию бюджета.
И во всех пяти случаях без карты способностей вы управляете по ощущениям. С ней вы управляете на основе понятной информации.
Это и есть ответ на вопрос «зачем нам бизнес-способности, если уже есть процессы и функции». Процессы и функции не дают вам этого уровня абстракции. Они слишком детальны, слишком изменчивы, слишком привязаны к «сегодня».
Бизнес-способности это не «ещё одна сущность». Это рабочий инструмент, который закрывает пропасть между стратегией и исполнением. И если вы хотя бы раз столкнулись с одной из пяти ситуаций выше, значит, этот инструмент вам уже нужен.
