Содержание

В предыдущей части мы начали разбирать проблему командообразования, спровоцированную колебаниями рынка, павшими на благодатную почву слабой архитектуры социального устройства компании. Приступили к анализу, начиная со знакомства с Теорией социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана.

1.3.   Иммунитет к реальности.

Этот термин впервые ввели Роберт Киган (Robert Kegan) и Лиза Лейхи (Lisa Lahey) в своей модели «Иммунитет к изменениям» (Immunity to Change). Этот оборот, на мой взгляд, весьма точно объясняет причины сбоев в механизме социального конструирования, предложенного Берегером - Лукманом.

Главная опасность которую несет феномен коллективного «вымысла» — аутизация сообщества. Со временем большинство организаций, развиваясь и подходя к стадии аристократизма (по Исхаку Адизесу) начинает жить по своей персональной логике, игнорируя, отторгая и искажая объективные факты внешнего мира, в случае когда эти факты вступают в противоречия с устоявшимся представлениям (конструктам) сообщества.

Конструкт «Иммунитет к Реальности» подводит нас к возможности диагностировать прецеденты, когда коллективный вымысел (символическая вселенная) защищает себя от столкновения с фактами, способными ему навредить (в его восприятии событий). В этом контектсе Иммунитет воплощает активный защитный механизм социальной системы, бесщадно атакующий любую чужеродную информацию, идентифицируемую как угрозу ее устоявшимся институтам и легитимациям. Проявляться он может, в следующих формах:

  • Сохранение смысла: Например, если признать, что наш интерфейс плох, то придется признавать, что «мы (дизайнеры) много лет работали скверно, а потому никакие мы не профессионалы». Это экзистенциальный удар по самооценке, сама мысль о котором приводит в трепет.

  • Сила санкций: В команде действует Кодекс (правила игры), который банит мнение паникеров (тех, кто кричит о проблемах) и стимулирует оптимистов (тех, кто говорит, что все идет по плану). Реальность же естественного отбора, как правило все расставляет по своим местам и вытесняет с рынка всех тех тех, кто игнорирует объективную реальность.

  • Языковый диалект (жаргон): Использование абстрактных терминов (например, «корпоративный стиль», «трансформация», «оптимизация процессов») превращается в эффективный способ не обсуждать больные темы. И чем абстрактнее язык, тем крепче иммунитет.

Подобный иммунитет рушится только тогда, когда коллективный вымысел сталкивается с неопровержимым крахом. При этом, чаще всего, подобные события ведут к обрушению и всей системы организации.

Диагностика проблем «Иммунитета к реальности».

Диагностику конструкта «Иммунитет к Реальности» можно рассматривать как поиск и обнаружение смертельных страхов системы. Каждая команда боится чего-то: потери контроля, устаревания, осознания своей незначительности или хуже того — утилизации. В этом контексте иммунитет рассматривается как способ избежать встречу с реалиями подобного страха.

Метрика А. Когнитивные искажения (Как мозг сам себя обманывает):

Тест на «Ошибку выжившего»: Проявляется ли эффект признания только успешных кейсов, на фоне игнорирования провалов. (Например, мы выиграли тендер X, но не учитываем, что проиграли тендеры Y и Z, которые в 3 раза дороже).

Тест на «Фундаментальную ошибку атрибуции»: Выявление ситуации, когда успехи команды ассоциируют со своим профессионализмом достижениями («мы гении»), а неудачи увязывают со внешними факторами («рынок упал», «конкуренты нечестно играют»).

Тест на «Эффект Даннинга-Крюгера»: Незнание своей некомпетентности открывает целое поле (Чудес) для совершения самых разнообразных нелепых ошибок. Проблема характерна для молодых и неопытных команд. Хотя и здесь можно найти свой жизнеутверждающий момент — чем слабее команда, тем она увереннее в своей правоте.Без стороннего помощника в такой ситуации не обойтись.

Метрика Б. Фильтры информации (Как данные убиваются прежде, чем попадут в обработку):

Тест на «Посыльного»: Какова судьба человека, который принесет плохие новости? Если его накажут (критика, штраф, увольнение), система без вариантов убивает гонцов. Это показательный признак сильного иммунитета, обрекающий команду жить в неведении.

Тест на «Среднюю температуру по больнице»: Существует ли практика усреднения данных так, чтобы затушевать проблемы? Например, средняя зарплата по отделу хорошая, но при этом у 20% сотрудников доход низкий, а у 10% — солидные бонусы. Иммунитет требует от статистики, не обострять, а потому сглаживать острые углы.

Тест на Социальный остеопороз (Разрушение социализации изнутри): Иммунитет к реальности распространяется в организации не только сверху вниз, но и по горизонтали. Когда топ-менеджмент чательно избегает встречи с реальностью, в командах культивируется двуличие. Например, люди в курилках обсуждают реальные проблемы, а на совещаниях компилируют мнение, соразмерное с официальной версией.

Метрика В. Социальное давление (Как группа заставляет «не видеть»):

Тест на Эффект «Молчаливого большинства»: Имеют ли место темы, о которых в команде все знают, но никто их не озвучивает? (такое поведение часто называют «слоны в комнате»). Иммунитет в данном случае иллюстрирует силу, которая заставляет всех молчать, чтобы сохранить покой и душевное равновесие (до перерастания проблемы в кризис).

Тест на «Безумного пророка»: Что происходит с человеком, который публично озвучивает неудобную правду?

  • Если его высмеивают, изолируют или объявляют нелояльным — иммунитет работает как инквизиция, сжигающая ведьм и еретиков.

Решение проблем «Иммунитета к реальности».

Нельзя просто взять и сломать иммунитет. При таком радикальном подходе может погибнуть вся система. Иммунитет следует просто ослабить и перенаправить в позитивное русло. В системной медицине такой прием называют «Прививка». В нашем случае он сопоставим с дозированным введением реальности, чтобы система адаптировалась без шока.

Шаг 1: Создание «безопасного пространства» для правды.

Введите ритуал «искусственный пессимизм»: например, раз в месяц собираться всей командой и эскалировать только плохие новости. При этом не следует даже пытаться искать какие-то решения, только их идентификация и все. Так «вакцинируются» прививкой от слепоты.

Шаг 2: Институционализация «адвоката дьявола».

Назначьте человека (или лучше чередуйте) на роль обвинителя, который на каждом совещании будет аргументированно приводить доводы провальности текущая стратегия. Такой подход помогает ломать сформировавшееся групповое мышление и не давать шанса для формирования его вариаций.

Шаг 3: Периодический аудит «мертвых зон».

С упорством и постоянством задавайте команде ряд наводящих вопросов. Например:

  • «Какие сигналы мы демонстративно игнорируем или просто стараемся не замечать?»

  • «Какие решения принимаются только лишь на основе веры, игнорируя факты?»

  • «Какие сигналы мы боимся услышать от клиентов / рынка?»

Естественно вопросы необходимо постоянно актуализировать, чтобы к ним не выработался свой местный иммунитет.

Ловушки «Иммунитета к реальности».

Иммунитет к одной реальности неминуемо вовлекает в другую. Самый важный парадокс теории Бергера открывает глаза на то, что абсолютного иммунитета к реальности вообще не существует.

Мышление человека устроено так, что он постоянно испытывает потребность в смыслах. Если у него на каком то этапе выработался иммунитет к превалирующей в его жизни социальной реальности (например, к государственной идеологии или к правилам корпорации), то он, с высокой долей вероятности, начинает конструировать свою альтернативную реальность или присоединяется к чужой контр-реальности.

В терминах Бергера это звучит — как переход в иную «провинцию значения». У человека появляется новая Структура правдоподобия (например, сообщество таких же «иммунных», чат в социальной сети, группа активистов или дворовая община), где действуют свои иные правила игры. Погружаясь в этот новый кругу былая иммунность растворяется — человек становится восприимчивым уже к их реальности. При этом дефолтное сообщество воспринимает этот иммунитет как патологию (болезнь) и пытается его сломать через терапию или изоляцию.

1.4.  Сила «Перезагрузки».

Как правило со взрослением сообщества коллективный вымысел (правила, кодексы, иммунитет) становится все более токсичным и больше не в состоянии легитимировать себя. Но выстроенные за годы защитные механизмы будут препятствовать плавному реформированию системы. Единственный продуктивный выход в такой ситуации — принудительно разрушить старую реальность и освободить место для конструирования новой.

Поскольку Организация — это по большому счету вымысел, ее можно и нужно перепридумать.

В отличие от пассивной защиты «Иммунитета» (отказ принимать реальность), Сила перезагрузки — это активная способность субъекта (индивида или группы) демонтировать дискредитировавший себя социальный порядок и заменить его на новый, перспективный. А для этого, исходя из всего вышесказанного, необходимо сначала переопределить правила игры, структуру правдоподобия и систему легитимации.

В системном анализе подобный эффект называется «Антихрупкость» (по Нассиму Талебу): система не просто способна выжить в хаосе, но и стать сильнее именно благодаря ему.

Можно выделить следующие варианты перезагрузки:

  1. Перезагрузка как «Сброс контекста». В когнитивной психологии и ИТ-социологии самая большая проблема — это исторический багаж (иногда багаж становится символическим чемоданом без ручки).

  2. «Большой взрыв» vs. Постепенное обновление. Выбор пути развития между эволюционной или революционной перезагрузкой. «Перезагрузка» обладает колоссальной силой, которая в зависимости от условий может быть либо разрушительной, либо созидательной. 

  3. Перезагрузка идентичности (Кто мы теперь?). Смена бренда сообщества, формирование новой внутренней культуры. Такие процессы в Социальной системе обычно наделяют людей новым статусом, и они начинают вести себя сообразно, в зависимости от уровня светского и духовного развития. Это мощнейший рычаг мотивации, который гораздо ценнее любого бонуса.

  4. Вынужденная перезагрузка (Кризис как катализатор). Социальная система, погруженная в состояние шока неминуема становится пластичной и податливой. Страх перед внешней угрозой способен консолидировать и «прогнуть» социальную систему гораздо продуктивнее, чем любой лидер.

В ИТ-отрасли перезагрузка происходит на четырех уровнях:

Уровень 1. Перезагрузка архитектуры (Технический «Big Bang») - отказ от эволюционного пути развития в пользу полной трансформации системы (Rewrite).

Старая реальность: Например, монолит на устаревшем языке, «задокументированный» лишь в головах нескольких сторожил, которых вскоре с почетом выпроводят на пенсию.

Процесс перезагрузки: Компания декларирует: «Мы останавливаем разработку всего нового функционала. В ближайший год мы сконструируем все заново на современном стеке».

Последствия:

Позитив: Иммунитет к прошлой реальности в основе разрушен. Больше нет старых «священных коров», нет легаси-костылей и прочего анахронизма. Архитекторы могут конструировать идеальную систему с нуля.

Риск (по Бергеру): Старожилы начинают терять влияние и борются за свое место под солнцем. Они саботируют новшества, потому что их реальность (быть незаменимыми) уничтожена. Часто такие перезагрузки проваливаются в результате значительного финансового перенапряжения, бизнес не выдерживает паузы, а рынок уходит.

Уровень 2. Перезагрузка команды (Кадровый «Чистый лист») - Избавление от балласта, увольнение негативных или выгоревших сотрудников и массовый добор новых, обязательно с другим менталитетом, конгруэнтным новым вызовам. Например:

Старая реальность: В команде постепенно сформировался и действует неписаный негативный кодекс. Например, «Сильно не напрягаться, во всем винить Трудовой кодекс, хаять в курилке руководство». Культура явно поражена иммунитетом.

Процесс перезагрузки: Руководство прощается с 80% старой команды (или ключевыми «токсиками») и нанимает с рынка молодых и амбициозных инженеров.

Последствия:

Позитив: Внезапно из памяти вытираются все вредные нарративы. Компания больше не страдает анахроничной типизацией. Новых людей не мучают травмы прошлого и они могут создать новые, волне «гигиеничные» ритуалы.

Риск (по Бергеру): В первые месяцы производительность может упасть до нуля, в связи с тем, что первичная социализация требует времени и сил. Если новое руководство не начнет немедленно конструировать новые правила игры, команда быстро скатится в анархию и неотвратимо будет воспроизводить старые (еще доступные) паттерны, афишируя их свежесть и новизну.

Уровень 3. Перезагрузка процесса (Методологический переворот) — Принятие решения о резкой смене модели управления. Например: переход с Waterfall на Agile, с Scrum на Kanban.

Старая реальность: Жесткое годовое планирование; менеджеры отчитывают разработчиков за постоянный срыв дедлайнов.

Процесс перезагрузки: Топ-менеджмент издает приказ, например, «С понедельника мы работаем по спринтам. Никаких Гант-чартов, только бэклог и ретроспективы» и разрабатывает стратегию и тактический план-регламент внедрения новшеств.

Последствия:

Позитив: Снижается излишняя бюрократия. Трансформируется «иммунитет» к изменениям, команда становится гибкой и прозорливой, появляются и закрепляются рефлексы реагирования на запросы пользователей.

Риск (по Бергеру): Может наступить анархия, ведь старые правила уже отменены, а новые еще не устоялись. Например, люди не понимают, как теперь отчитываться и как просить отгул. Возникает соблазн поверхностного подхода — менять процессы по форме, но по сути работать по-старому.

Уровень 4. Перезагрузка смыслов (Ребрендинг / Смена миссии) – Изменение легитимации, объяснение новых целей и сути процессов. Компания ищет новые смыслы в ответе на вопрос «Зачем мы это делаем?». Например:

Старая реальность: «Мы делаем софт для бухгалтеров».

Новая реальность после перезагрузки: «Мы — новаторская AI-платформа, которая автоматизирует финансы».

Процесс перезагрузки: Новый CEO произносит вдохновляющую речь о неминуемом светлом будущем, которое теперь неминуемо накроет нас, меняется логотип, переименовываются отделы. Например, банальный отдел поддержки становится: Службой поддержки (с большой буквы), Support или Help Desk или даже Service Desk.

Последствия:

Позитив: Сотрудники, которые устали от повседневной рутины, получают новые смыслы. Они начинают видеть в своих баг-фиксах великую миссию. Это заряжает энергией.

Риск (по Бергеру): Если практики (ежедневная работа) не меняются вместе со смыслами, в коммуникациях начинает преобладать цинизм и лицемерие. Разработчики смеются в курилках над новациями, обесценивая новые нарративы. Если смысл перезагрузился, а объективная реальность (процессы) — нет, то это приводит сообщество к еще более мощному закреплению иммунитета.

Диагностика Силы «Перезагрузки»:   

Для системной перезагрузки нужен некий символический акт, который публично бросит вызов старым правилам и необратимо низведет их в небытие. 

Метрика А. Скорость признания реальности (Толерантность к боли). Первый и самый важный шаг системы к новому — это перестать отрицать очевидное.

Тест на «отказ от иллюзий»: Готовы ли вы публично сказать: «Наша старая концепция утратила ценность. Этот вымысел больше не работает и нам больше не помогает»?

  • Если вы все еще ищете виноватых или оправдания — вы застряли в стадии отрицания. Зрелые команды способны отпустить старую (добрую) реальность и принять новую (пока загадочную).

Тест на «разрыв шаблона»: Сколько времени вам потребовалось чтобы решится сказать команде правду, после того как вы поняли, что ключевая проблема стала неизбежной?

  • Если вы дотянули до последнего, то у вас слабая сила перезагрузки. Сильная система способна признать реальность в момент ее проявления, даже если это больно.

Метрика Б. Наличие «Энергетического резерва» (Запас прочности). Перезагрузка поглощает много энергии. Если система, входящая в фазу перезагрузки истощена морально и физически, она просто рассыплется.

Тест на «Эмоциональный банк»: Остались ли в команде люди, которые еще сохранили «огонек в глазах», несмотря на кризис? Или все уже морально выгорели и ждут, когда же это все закончится?

  • Если осталось хотя бы 20-30% ядра команды, которые готовы бороться за светлое будущее, то надежна еще есть.

Тест на «Финансовый и временной буфер»: Есть ли у руководителя (лично, а не у компании) ресурс времени и сил, чтобы проводить сложные переговоры, пересобрать процессы, успокаивать и направлять коллектив?

  • Если руководитель сам на пределе физических и моральных сил — он вряд ли сможет провести перезагрузку до конца. Команде нужен внешний диспетчер (кризисный менеджер).

Метрика В. Способность к «Остановке и пересборке» (Рефлексия). В Перезагрузке не главное бежать еще быстрее. Важнее понять куда теперь бежать, а для этого нужно сначала остановиться и оглядеться вокруг.

Тест на «Священную паузу»: Есть ли в вашей культуре способность отложить все действия и проанализировать сложившуюся вокруг ситуацию?

  • Если нет— система не способна перезагружаться, она заточена только под то, чтобы в любой неопределенности «лезть из кожи» и надрываться.

Тест на «Критическую массу вопросов»: Какие вопросы вы задаете команде в кризисе? Например:

  • Слабый вопрос: «Что нам делать, чтобы решить текущую проблему?» (фокус на тактике).

  • Сильный вопрос: «Какие наши базовые допущения о работе компании привели нас к кризису?» (фокус на стратегии). 

Система, способная к эффективной перезагрузке, если просчитывает на 2 шага вперед и задает вопросы второго типа.

Метрика Г. Гибкость идентичности (Кто мы теперь?). Перезагрузка требует смены самоопределения. «Мы конечно теперь уже не та «старая» компания. А вот кто мы»?

Тест на «Новое имя»: Может ли команда придумать для своей новой идентификации свежую метафору, которая вдохновит и не будет содержит в себе угрозы из старой модели?

  • Например, вместо скомпрометировавшей себя — «Семья» обратиться к «Созвездие профессионалов», «Экипаж, переживший шторм».

Тест на «Ритуалы перехода»: Может ли система сконструировать ритуалы, которые символически завершат старую эпоху и откроют портал в новую? Например, открытое собрание, где вы благодарите людей за поддержку старой концепции и анонсируете новую модель отношений.

Без такого ритуала система может зависнуть «между мирами».

Метрика Д. Легитимность новых правил (Справедливость). Любая перезагрузка базируется на двух столпах: Новые правила и Вера в их справедливость.

Тест на «Честный контракт»: Можете ли компания предложить команде новый пакет условий, который будет:

  • Жестким (защищает от будущих кризисов, например, антикризисный регламент).

  • Прозрачным (все видят, как распределяются деньги и решения).

  • Справедливым (учитывает интересы и компании, и сотрудников).

Тест на «Добровольность согласия»: Примет ли костяк команды новые правила?

  • Если да — у компании есть шанс на перезагрузку.

  • Если лучшие проголосуют ногами (уйдут) — перезагрузка провалилась, у команды выбита опора.

Решение проблем Силы «Перезагрузки»:       

Шаг 1. Инициируйте «Священную паузу». Соберите команду и скажите: «Мы останавливаемся на N дней, и не принимаем скоропалительных решений. Мы анализируем ситуацию, а для этого от команды необходимо получить их честное мнение, касательно того, как мы здесь оказались, и куда мы хотим идти дальше?»

Шаг 2. Проведите «Похороны старой системы». Публично признайте, что старая модель сообщества изжила себя и поблагодарите команду за ее вклад в общее дело. Важно объяснить почему привычные отношения больше не работают. Это сложно, но это очищает пространство для нового.

Шаг 3. Конструирование контр-реальности. Не стоит опять придумывать новую модель единолично, либо узким кругом. Необходимо по крайней мере узнать мнение костяка команды: «Какую систему мы хотим построить, чтобы она была устойчивой к кризисам?». Пусть они сами предложат свои варианты:

  • Новых правил взаимодействия.

  • Новой системы мотивации.

  • Новой метафоры («Что мы теперь?»).

Шаг 4. Закрепите новое ритуалом. (Ресоциализация). Когда новый «Контракт» будет готов, закрепите его публичным подписанием или праздником. Ритуал перехода важен для психики сообщества, поскольку он закрывает гештальт старого и легитимизирует идею нового-светлого.

Ловушка Силы «Перезагрузки»:          

С точки зрения Бергера, «сила перезагрузки» парадоксальна тем, что чем успешнее перезагрузка, тем эффективнее она уничтожает самою себя. Как только новая реальность объективируется и институционализируется, она неизбежно превращается в жесткую конструкцию той же самой природы. Те, кто совершил перезагрузку (революционеры), скатываются в роль «Хранителей традиции» и теперь уже они будут защищать свою новую реальность от попыток следующей перезагрузки, используя терапию и нигиляцию супротив новых «иммунных» сотрудников.

История знает это как термидор, при котором частенько перезагрузка (революция) пожирает своих детей. Та прогрессивная сила, что породила новый порядок, вырождается в заградительный отряд, защищающий этот порядок от любых изменений.

2. Итоги разбора теории социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана.

Из подхода Берга-Лукмана вытекают несколько следствий важных для понимания организаций:

  1. Организация — это «незавершенный проект»: Она никогда не бывает окончательно сконструирована. Это не результат, а бесконечный путь, который на срезе во времени олицетворяется беспрерывным взаимодействием сотрудников.

  2. Важность диалога: Изменения в организации невозможны без одновременного изменения разделяемых сообществом смыслов. Ключевым инструментом для этого является диалог, в ходе которого участники обсуждают, договариваются и формируют новые, общие представления о реальности.

  3. «Кто говорит?»: Реальность организации определяется теми, у кого есть фактическая власть ее определять. Другими словами, понимание социальной организации для поддержания ее мироздания требует ответа на вопрос: «Кто говорит от ее имени?» 

Дале мы обсудим Теорию социальных сетей, в контексте нашей темы. В итоге проведем аудит проблемы компании, озвученной в начале статьи.