В предыдущей части мы разбирали проблему командообразования в ИТ-компании, спровоцированную нестабильностью рынка. Продиагностировали проблему исходя из Теории социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана.
Продолжим аудит и рассмотрим проблему под другим ракурсом:
3. Теория социальных сетей (Social Network Analysis — SNA).
При диагностировании команды, помимо внутренней конструкции (кодексы, вымыслы, иммунитет) стоит обращать внимание еще на внешние и горизонтальные структуры, объясняющие — как организация вписана в окружающие ее сети.
Если Бергер и Лукман своей теорией объясняют «Как в сообществе возникает общая реальность?», то теории социальных сетей (Social Network Analysis — SNA) отвечают на вопрос: «Как социальная реальность распространяется в структуре связей между людьми?».
Соединение этих двух подходов при диагностировании организации создает некую синергию, при которой социальный конструктивизм показывает — во что верят, а теория сетей демонстрирует, через кого эта вера распространяется (или блокируется) в социуме.
Проводя аудит сообщества, принято опираться на три базовых свойства любой социальной сети:
Закон триадической замкнутости (Сила слабых связей — Марка Грановеттера). Сильные связи (семья, друзья) образуют устойчивые кластеры, которые обеспечивают эмоциональную «тыловую» поддержку в трудной ситуации. Но с точки зрения извлечения пользы, информация циркулирующая по замкнутому кругу в таких кластерах — бесплодна, не несет никакой новизны и скрытых смыслов. В противовес им, слабые связи (знакомые, коллеги, друзья друзей) образуют «мосты в другие миры», соединяя кластеры и неся ценность в новизне информации, что, при умелом использовании, может принести значимые профиты.
Закон гомофилии («Рыбак рыбака/ Ворон ворону»). Термин введен социологами Полом Лазарсфельдом и Робертом Мертоном и иллюстрирует тенденцию людей формировать связи с теми, кто им демографически близок, похож на них (по возрасту, полу, образованию, стилю мышления).
Преимущества: Однородные связи в значительной мере обеспечивают сильную эмоциональную и профессиональную поддержку (помощь, совет), укрепляя доверие в сообществе и тем самым обеспечивая комфортную внутреннюю коммуникацию. Это свойство особенно ценно для сплоченных сообществ.
Недостатки: Главный минус гомофилии — заключение сообщества в клетку однообразия. Тесные связи с похожими людьми приводят к «информационному вакууму», тем самым изолируя членов сообщества от доступа к новым идеям, информации и возможностям, сконцентрированным за пределами привычного круга общения.
Закон структурных дыр (Рональда Берта). Вытекая из двух вышеуказанных законов, базирующихся на силе связей, и качестве отношений, теория структурных дыр сосредоточена на структуре сети и положении человека в ее общем раскладе. Она утверждает, что ценность не столько в самих связях, сколько в возможности устанавливать коммуникацию для транслирования смыслов между разрозненными группами людей. Главный же выгодополучатель этого канала связи — брокер, тот, кто занимает место «моста» между двумя несвязанными группами (структурная дыра) и может не просто передавать информацию из одного канала в другой, но и трансформировать ее в процессе пересылки.
Этот закон следует дополнить еще одним важным аспектом, который нам пригодится для диагностирования команды — «Асимметрия обмена в сети». Обмен по слабым связям никогда не бывает симметричным, по целому ряду причин. Например, в любой сети одновременно существуют узлы, которые обладают уникальной информацией, рождающей скрытые смыслы, и узлы, обладающие властью (бюджетом, правом согласования). Также, в реальных сетях обмен чаще всего растянут во времени, что влияет на темп конверсии. А еще, как сами узлы, так и продукты их жизнедеятельности, могут приобретают в сети особый статус (вес), влияющий на правила обмена, при этом вес может еще и варьировать со временем. Существует еще целый ряд причин.
Диагностика социальных сетей.
Метрика А. Центральность (Кто конструирует реальность?)
Вопрос: Кто в сети «сидит» на всех каналах связей (degree centrality)?
Диагноз 1 (Здоровая): Центральность распределена между группами, а реальность конструируется «хором», через общедоступные средства коллаборации.
Диагноз 2 (Болезнь «Звезды»): Один человек (или маленькая группа) в центре структуры сообщества дирижирует всеми коммуникациями.
Проблема: Такой узел сети становится «узким горлышком» для иммунитета. Реальность чаще всего искажается, собираясь в одной точке, транслируясь дозированно и предвзято в одном фокусе. Если такой узел (человек) отрицает реальность, то и вся организация будет ее отрицать или окажется лишенной допуска к ней. Если он увольняется — текущая сеть распадается, теряя средства коммуникации.
Метрика Б. Структурные дыры (Кто искажает сообщения?)
Вопрос: Кто выполняет функцию единственного моста, соединяющего две важные организационные группы (например, НИОКР и Продажами)?
Диагноз: Если один узел (человек) является эксклюзивным владельцем канала между несколькими группами, он выступает единственным монополистом на трактование информации в этой сеи.
Проблема («Испорченный телефон»): Он может сознательно или из-за профессиональной некомпетентности фильтровать реальность при передаче информации. Например, говорить аналитикам, что «внедренцы не знают продукта и не могут внедрять ПО», а внедренцам, что: «аналитики не понимают потребностей заказчика и ПО неадекватно». В итоге проблема вырастет не из низкого качества организации процессов, а из топологии сети.
Лечение: Необходимо разрушить структурную дыру, а для этого можно создать прямые каналы коммуникации между группами (ротация персонала, совместные митинги).
Метрика В. Плотность vs. Фрагментация (Иммунитет к реальности на уровне групп)
Вопрос: Каково соотношение плотности связи между людьми внутри подразделений и слабости — коммуникации между ними снаружи?
Диагноз: «Силоболезнь»: Если внутри отделов плотность связей под 90%, а между отделами не превышает 10%, то у вас не единая, сплоченная организация, а конфедерация отдельных кланов.
Проблема: В каждом подобном клане конструируется СВОЯ внутренняя реальность (свой коллективный вымысел), и эти реальности конфликтуют с соседними. Действие иммунитета к реальности может распространятся на соответствующем управленческом уровне организационной структуры и быть ингерентным только для уровня данной группы. Например, отдел продаж «иммунен» к данным производства, и наоборот.
Метрика Г. Изоляты и Периферия (Потеря сигналов)
Вопрос: Существую ли в организации люди (или целые департаменты), которые имеют только одну связь с основной сетью или вообще изолированы?
Диагноз «Молчаливое знание»: Чаще всего это две контрадикторные группы: самые опытные старожилы, которым уже все повидали и им уже все «беспонтово», или наоборот, новые талантливые специалисты, которых просто «забыли включить в корпоративный чат».
Проблема: Как раз они то и видят реальность лучше всех, так как выключены из общения и не погружены в общий вымысел сообщества. Но их альтернативный голос остается за кадром. Таким образом организация теряет каналы поступления «свежего духа», что прямо коррелирует с сильным иммунитетом.
Решение проблем, типичных для Социальных сетей.
В контексте решения подобных вызовов можно использовать теорию Эверетта Роджерса о диффузии инноваций в сетях. Он предположил, что в любой в социальной сети присутствует пять типов ключевых акторов:
Тип | Доля | Роль в конструировании новой реальности |
Инноваторы | 2.5% | Безумцы готовые к риску, которые принимают новое первыми. Их часто не слушают. |
Ранние последователи | 13.5% | Лидеры мнений. Уважаемые люди с высоким авторитетом. Это наша цель! Если они примут новую реальность — ее примут все. |
Раннее большинство | 34% | Принимают новое, когда увидят, что это работает у других. |
Позднее большинство | 34% | Скептики. Присоединяются под давлением сети (от страха остаться в изоляции) или поняв, что новация доказало свою ценность. |
Отстающие | 16% | Живут в старой реальности до конца. Иммунитет абсолютен. Их нужно не переубеждать, а изолировать от ключевых связей, чтобы они не заражали сеть старым вирусом. |
Используя эту градацию Роджерс констатировал, что если вы начали изменения и при этом тратите около 80% времени на споры с «Отстающими» (16%), то шансов завершить перемены успешно у вас практически нет. От обратного — сила перезагрузки в сетях, как раз заключается в том, чтобы выявить «Ранних последователей» (13.5%), дать им новые смыслы, аргументацию и возможность их легитимации, таким образом превратив их в новые сетевые хабы. Их активность и авторитет создает эффект «домино» или критической массы. За ними подключаются последователи и по цепочке затягиваются все остальные. При таком прогрессе, новая реальность становится самоподдерживающейся.
4. Итоговое диагностирование состояние ИТ-команды в реляционной перспективе
Напомню первоначальную проблему:
Мы ИТ-компания создали прекрасную команду — по типу «Семья», вырастили ее, начиная с ВУЗа, провели через свой акселератор: обучили (технически, технологически, социально), воспитали, вложили душу. Все работало до поры времени. Но когда наступил кризис (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и часть из них сказала: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».
С точки зрения теории социальных сетей мы столкнулись с классическим конфликтом между двумя типами социальных связей, рассмотренных выше: сильными и слабыми, получившими осложнение на фоне асимметрии обмена и структурной трансформацией самой сети.
Диагноз 1: Смена кода отношений: «Семья» vs «Контракт»
Как уже упоминалось выше, теория сетей выделяет два основных полюса связей:
В нашем кейсе сильные связи — «Семья»: Компания базировалась с одной стороны, на стратегическом доверии молодых сотрудников, воспитанных ею с ВУЗ_овской скамьи, скрепленных эмоциональной близостью в процессе становления личности в акселераторе. С другой на.стратегических обязательствах предприятия, которое играло вдолгую, инвестируя в процесс взращивания перспективных кадров под себя.
Все эти составляющие реципрокные (взаимные) и не требуют немедленного подсчета профита при взаимодействии. В таких отношениях транзакции не сбалансированы, а растянуты во времени («я предоставляю тебе перспективы, ты даешь мне лояльность»).
Слабые связи в нашем кейсе — сама суть любой коммерческой организации «Рынок/Контракт». Основаны они на формальных обязательствах сторон и инструментальном обмене с цель взаимной практической пользы. Здесь транзакция должна быть сбалансирована без промедления, иначе возникнут осложнения.
Наша ошибка (с точки зрения теории): Мы «взращивали» сотрудников в парадигме сильных связей, но официально (в трудовом договоре) все оформлено как слабые (рыночные).
В момент кризиса (задержка зарплаты) настройки сбросились до дефолтных и произошла «перезагрузка социального кода»: сеть сменила идентификацию с эмоциональной логики на транзакционную. Экономический стресс голосами сотрудников провозгласил: «Никакая мы не семья. В Семье нет зарплат по ТК. Вы — обычный работодатель».
Диагноз 2: Эффект «Структурной дыры» (Structural Hole)
По теории сетей, в брокераже между разными группами возникает структурная дыра. В нашем случае между:
Группой А (Основатели/Руководство): Обладает информацией о реальном состоянии бизнеса: денежных потоках, задержке выполнения обязательств и прочих внешних угрозах.
Группой Б (Сотрудники - «дети»): Не обладают открытым доступом к этой информации. В связи с чем видят только последствия (задержку зарплаты) и испытывают тревогу из-за неопределенности.
Пока мы были в статусе «родителей», мы добросовестно выполняли роль брокера — фильтровали неприятную информацию, давали объяснения и надежду, управляли смыслами. Но в кризис структурная дыра переросла в пропасть недоверия. Сотрудники, не представляя всей картины целиком (и не имея возможность проверить наши слова у первоисточника), начали самостоятельно интерпретировать произошедшее. По теории сетей, в отсутствие надежного брокера, дыра заполняется простейшими объяснениями — «нас водят вокруг пальца».
Диагноз 3: Асимметрия обмена (Exchange Asymmetry)
По теории сетевого обмена важная роль в слабых связях ложится на взаимовыгодность обмена ценностями. Отношения устойчивы до тех пор пока существуют баланс в этой зависимости. На весах:
Наш вклад в баланс: Деньги (зарплата), обучение, наставничество, эмоциональный капитал, безопасность.
Их вклад в баланс: Труд, время, лояльность, готовность терпеть неудобства («работать за перспективную идею»).
Пока баланс был уравновешен, сеть работала исправно. Но в кризис наш вклад (деньги) резко обнулился. И сотрудники произвели, с точки зрения теории сетей, мгновенный рациональный пересчет активов:
Было: «Мы получаем деньги + развитие + позитивные эмоции в общении. Это больше, чем в других компаниях на рынке». Отсюда тренд — Лояльность.
Стало: «Мы не получаем денег. Душевность— это эфемерный ресурс, который не оплатит кредит. Актив в виде развития уже «обилечен» («мы стали профессионалами»). Отсюда тренд— поиск новых предложений на рынке.
Еще один важный, но неочевидный на первый взгляд момент: обучение и воспитание (наши сильные стороны) — это инвестиции в человеческий капитал (как бы нам в актив). Но с точки зрения теории сетей — эти активности ОБЕСЦЕНИВАЮТ саму связь.Чем лучше мы обучили «детей», тем выше их самооценка и рыночная стоимость. Мы вырастили «себе на шею» конкурентов, а не должников. В теория сетей это называется «эффектом обратной связи»: Чем больше вы инвестируете в узлы сети, тем больше вы увеличиваете их альтернативные возможности.
Диагноз 4: Эффект «Гомофилии» и взросление узлов
Ранее мы рассмотрели принцип Гомофилии — «похожие притягиваются к похожим». Компания набирала студентов и воспитывала их в единой социальной культуре. Пока все были молоды, неопытны и материально зависимы, сеть была гомогенной (все были равны).
Но когда в компании стали происходить демографические сдвиги, часть «детей» повзрослела перешла в новый статус, на их место пришли новые стажеры, и так год за годом, слой за слоем:
Сотрудники перестали быть гомогенными к нашему «первозданному» сообществу (у них появились свои семьи, ипотеки, свои социальные сети вне работы).
Их социальные роли изменились: они перешли из статуса «ученик/стажер» в статус «начинающий профессионал» и так далее по карьерной лестнице.
В теории сетей это называется изменением силы узлов. Узел «ребенок» осознал, что связи существуют и вовне (рекрутеры, конкуренты), и их гораздо больше, чем внутри компании. Он стал гораздо меньше зависеть от «родительского» узла. Как только в привычной, однообразной жизни возникает стресс, такой заматеревший ребенок начинает задуматься о том, что его рыночная стоимость выше долга лояльности, транзакционная логика побеждает эмоциональную.
Диагноз 5: «Семья» как ловушка: Почему это всегда работает против компании в кризис
Теория сетей трактует метафору «Семья» в ИТ как ложные сильные связи (по крайней мере начиная со стадии созревания как специалиста). Почему так получается?
Отсутствие взаимной уязвимости: В настоящей семье родители рискуют и терпят лишения ради своих детей. Основатели же компании, сохраняют право, в случае чего, уволить «детей». Они конечно «родные», но не настолько, чтобы «отравлять ими бизнес».
Асимметрия санкций: «Дети» подозревают, что:за нарушение «семейного кодекса» их могут уволить из стройных рядов компании (Семьи), без выходного пособия (как на рынке). При этом Родители не рискуют быть выдворенными из семьи детьми. Дети не моут их лишить «семейного счастья».
В кризис эта асимметрия вскрывается. Сотрудники допускают, что: «Семья мы, до поры до времени, пока я нужен и пока есть деньги. Как только денег не будет — я стану просто ресурсом, который можно утилизировать». Они требуют денег (тут и сейчас), потому что чувствуют себя не детьми, а заложниками контракта, который закреплен эмоционально на словах, а не юридически на бумаге.
Диагноз 6: Микширование сетей: С точки зрения теории сетей, у нас было две параллельные сети, которые мы ошибочно воспринимали как одну:
Сеть развития: Акселератор, менторство, обучение. Здесь мы вкладывали знания и тратили свои силы и эмоции.
Сеть занятости: Трудовой договор, задачи, зарплата. Здесь мы получали труд, который конвертировался в доход компании.
Когда кризис обрушил сеть №2 (деньги), сеть №1 (эмоции) не смогла ее компенсировать, потому что это ресурсы разного порядка и ценностей. Эмоции на хлеб не намажешь.
Сильные связи выживают только в условиях симметричного обмена. Как только одна сторона перестает получать материальный ресурс, эмоциональный ресурс другой стороны мгновенно переоценивается, потому что курс его конвертации становится неадекватным. Вырастить профессионалов, у которых в головах будут сетевые скрепы, сильнее рыночных в рыночных же условиях не реально, да и бесчеловечно.
Выход из ситуации (исходя из теории сетей):
Признать транзакционность: Перестать апеллировать к Смыслам «Семья», это уже бессмысленно (вот такая тавтология). Новые отношения стоит строить на метафоре, «мы — сообщество профессионалов, попавших в шторм». Это поможет расположить команду подтвердив их статус «взрослости».
Заполнить структурные дыры: Обсудить со всей командой сложившееся положение дел, в доверительной беседе с предоставлением прозрачной информации. Перестать фильтровать проблемы, а транслировать реальный расклад событий. Это поднимает их статус и делает не «детьми», а «партнерами в кризисе» .
Ребалансировка обмена: Если для мотивации нет денег, предложите то, чего не купить на текущем рынке: equity (доли), расширенную ответственность, публичное признание, гибкий график работы. Но этот обмен должен произойти честно и быть зафиксированным (письменно), чтобы не выглядел как манипуляция.
