Содержание

2.    Итоги разбора теории социального конструирования

В основе теории Моргана лежит принцип объяснения реальности повседневной жизни организации не исходя из объективных и независимых законов природы, а путем интерпретации людьми — некого образа сообщества, для которых такое представление имеет субъективную значимость (коллективный вымысел). Такой процесс трактования действительности, стандартизированный по предложенным Морганом шаблонам, как раз и воплощает социальное конструирование, с использованием инструментов управления.

Другими словами, управление сообществом обеспечивается за счет целенаправленного и длительного процесса взаимодействия, договоренностей и закрепления привычек, заставляющих людей считать искусственно созданные конструктивы: «естественным», «нормальным» или «само собой разумеющимся».

В этом контексте (по Моргану) понятия: компания, культура, иерархия, стратегия существует только потому, что в сообществе договорились в это верить, и все это прекрасно функционирует до тех пор, пока такая вера сохраняется. Но как только по той или иной причине договоренность упраздняется (кризис, смена лидера) — реальность рассыпается, как карточный домик и требует новой отстройки.

Признание реальной метафоры, соответствующей текущему состоянию компании, первый шаг к подбору «правильных» инструментов управления! Но в реальности организация, которой соответствует чистая метафора встречается крайне редко, хотя одна из них, как правило, доминирует. Истинное понимание приходит не тогда, когда вы выбрали одну релевантную метафору, а когда вы видите, как все восемь образов накладываются друг на друга, создавая объемную, противоречивую, но живую картину вашей IT-компании.

Гениальность Моргана в том, что он как раз и предлагает рассматривать организацию через все эти линзы одновременно.

Если ваша цель...

Рабочая метафора

Стабильность и предсказуемость

Машина (надежность) + Немного организма (скорость)

Инновации и рост

Организм (скорость) + Культура (удержание)

Работа в фин.тех

Машина (надежность) + Политическая система (согласование с регуляторами)

Внедрение платформенного подхода

Поток (ускорение) + Псих.тюрьма (сломать стереотипы) + Доминирование (диагностика токсичности)

Ключевой навык, приобретаемый при изучении теории Гарета Моргана — осуществлять осознанный выбор метафоры, наиболее релевантной текущей задаче организации (части организации).

Пожалуй, самый опасный сценарий, выбора из перечисленных выше метафор, верить, что ваша организация являет собой живой «Организм», когда на деле она лишь бездушная «Машина», в которой вы пытаетесь творить гибкую разработку.

Попробуйте для себя дать ответить на вопрос: «Какая из этих метафор сейчас больше всего мешает вашей команде двигаться вперед, а какая — ваша главная точка роста»?

3.  Как происходит диагностирование состояние ИТ-команды в Культурной перспективе.

Напомню первоначальную проблему:

Мы ИТ-компания создали прекрасную команду — по типу «Семья», вырастили ее, начиная с ВУЗа, через свой акселератор обучили (технически, технологически, социально), воспитали, вложили душу, предоставили интересную работу и заработок. Все работало до поры времени. Но когда наступил кризис (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и сказали: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».

Пример применения подхода Метафор Гарета Моргана для диагностирования данной проблемы:

Смена риторики сотрудников в данном случае — это не предательство, а естественный переход метафоры. Роднившая всех метафора «Семья» превращается в токсичную «Психическую тюрьму» и триггерит «Политический бунт» (в восприятии сотрудников).

Не стоит оценивать ситуацию исключительно с точки зрения морали, кто прав и, кто виноват. В контексте культурной перспективы, необходимо найти разбалансировку метафор. Например, мы долго строили и наконец построили свою систему по принципу Организм/Семья, но кризис погрузил ее в другие условия, больше соответствующие — Машине/Рынку, диктуя ей и иные нормы поведения. Произошел фазовый переход, в котором никто не удосужился поменять правила игры.

3.1. НАША МОДЕЛЬ

Взгляд через метафору «Культура»

Мы строили отношения в компании на эмоциональной связи, наставничестве, взаимовыручке, общих ритуалах, и поэтому в кризис ждали от сотрудников «сыновней/дочерней» поддержки: «Мы же семья, вы должны нам доверять. Давайте потерпим, вы видите, как нам трудно».

Взгляд через метафору «Организм» - Семья

Мы создали идеальный организм, где «клетки» (сотрудники) были молоды, росли вместе, питались от «материнской плаценты», в виде наших инвестиций, обучения и заботы. В здоровом организме ресурсы распределяет «глава семьи», по принципу: каждому по потребностям, учитывая конечно и способности.

Проблема: Когда организм испытывает голод (например, задержка зарплаты), инстинкт самосохранения каждой клетки концентрирует приоритеты на себе, а не на заботе о целом организме. Естественный биологический закон заставил детей психически отделиться от родителей в момент кризиса. Мы ждали признательности, а получили требование, потому что включился базовый рефлекс выживания.

3.2.  ПОДСОЗНАТЕЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СОТРУДНИКОВ

Взгляд через метафору «Инструмент доминирования»

Когда задержали зарплату и возник дискомфорт, перед сотрудниками вдруг ситуация открылась, с другой стороны. Их мозг воспроизвел: «Они используют нашу любовь к проект и компании, чтобы мы работали бесплатно. Это не семья, а эксплуатация, где мы лишь ресурс, который таким образом обесценивают».

Их требование получить деньги «любой ценой», в данной ситуации, вовсе не жадность, а ответная защитная реакция на внезапное осознание нарушения социального контракта. Ведь семья по своей природе не задерживает зарплату. Если зарплату задерживают, то значит, это была вовсе не семья, а лишь перфоманс.

Взгляд через «Психическая тюрьма» - Иллюзия

Главная ошибка: мы поверили в миф: «Мы есть семья» и транслировали его сотрудникам. Но в классической семье детей не увольняют за плохие оценки, а родители не берут у детей кредиты, чтобы закрыть кассовый разрыв.

Сотрудники тоже комфортно жили в иллюзии, пока она была им в целом удобна. Как только в реальности произошли критические изменения (задержка денег), иллюзия рухнула. Их требование: «отдайте мои деньги» — это не вероломство, а пробуждение от психического анабиоза. Они вдруг распознали, что они никакие не дети, а в полной мере наемные работники, чей труд имеет свою рыночную цену.

Взгляд через «Политическую систему»

Пока мы соблюдали все договоренности и платили, наша власть была правомочной и обоснованной (заботливый патриарх). Когда же мы задержали выплату, власть потеряла легитимность. Часть сотрудников объединились в неформальную коалицию (против руководства) и предъявили ультиматум.

Это вовсе не эмоции, а политический переворот снизу. Сотрудники используют единственный рычаг, который у них есть: отказ от идейной лояльности в пользу юридической и финансовой защищенности.

3.3. Вывод

Мы построили команду исключительно на единственной метафоре — Культура («Семья»). Когда в окружающей экосистеме все стабильно это, пожалуй, лучшая модель, особенно для становления молодой растущей команды. Но в кризисе она становится ловушкой. Ведь из настоящей семьи (биологической) люди не уходят, когда семья вдруг начинает испытывать финансовые проблемы. В корпоративной же семье в такой ситуации, уход вполне стандартное явление. Если мы взяли на себя обязательства «семьи», а потом не обеспечили гарантий со своей стороны — денег, то мы нарушили условия своего главного долга в этой метафоре: «будем заботиться о вас, пока судьба не разлучит нас».

Таким образом сотрудники чувствуют себя обманутыми, а мы чувствуем ресентимент («мы столько для них сделали, а они...»). Морган прямо предупреждает, что метафора «Культура» легко вырождается в «Идеологическое доминирование», когда ею прикрывают свою неспособность, например, платить.

3.4.  Стратегии выхода

Прежде всего решение лежит в кропотливом расслоении метафор по уровням. В кризис нельзя быть счастливой «Семьей», нужно временно стать «Машиной» и «Рынком». А «Семью» задвинуть на долгосрочную стратегию и, возможно, оставить только в «песочницах» молодых команд.

  1. Деконструкция мифа «Семья». Честный разговор «без розовых очков»

    Необходимо собрать общий совет компании и честно, без прикрас показать финансовую отчетность, платежный календарь и озвучить инсайды о планах поступления финансовых средств. Транслировать команде выводы о сложившиеся ситуации: «Мы вели себя как родители, а вы как дети. Пока все было стабильно — это была комфортная для всех среда, но сейчас наступил кризис, и мы просим у вас помощь. Ведь Вы уже взрослые профессионалы, а мы все-таки работодатели, которые временно оказались в сложной ситуации. Никаких семейных разборок и поиска виноватых не будет, потому что в данной ситуации мы нарушили контракт (задержали зарплату). Мы это признаем и готовы по мере возможности нести юридическую и моральную ответственность».

    Зачем это делать: Это разрушает «Психическую тюрьму» и убирает почву для эмоционального шантажа. Мы переводим отношения из плоскости «предательство родственников» в плоскость «деловой конфликт», в которой он решается управленческими инструментами.

    Ключевой посыл: «Мы просим вас о помощи (по-братски)».

    Результат: Меньшая часть самых лояльных искренне согласятся, а остальные будут молчать, хотя внутри у них станет копиться злость. Следует учитывать, что время здесь играет против нас.

    Риск: Если не выплатить задолженность в обещанный срок, большая часть уйдет и при этом уже сожжет все мосты.

  2. А. Введение жесткого «Машинного» алгоритма (Стать "Бизнесом")

    Ввести жесткий контракт. Подписать допсоглашение о реструктуризации долга по зарплате с четким графиком погашения (например, через 60 дней). Изъять всю эмоциональную лексику, перевести отношения исключительно в деловое русло.

    Ключевой посыл: «Это регламентный бизнес-процесс, в котором мы фиксируем наши обязательства юридически, вот график выплат».

    Результат: Часть команды успокоится, поскольку им важна определенность. Поддерживая холодные, прагматичные отношения, мы теряем «душевность», но сохраняем ясность и конструктивность.

    Б. Предоставление права выбора (Организм).

    Нужно дать посыл: «Вы имеете полное морально право уйти. Если найдете оффер интереснее, то мы благословим вас и дадим рекомендацию. Мы с вами совсем не враги». Такой стиль общения снимет агрессию.

    Парадокс в том, что когда мы разрешаем уйти, часть самых ценных останется, из чувства свободы, сменившего принуждение.

    В. Выделение "Костяка" (Мозг). 

    Из тех, кто согласится остаться, нужно собрать маленькую «мозговую команду» и предложить следующее: «Мы в кризисе и мы честно вам говорим, что не знаем, выживем ли вообще. Давайте вместе придумаем, как за 2 месяца изменить наш продукт так, чтобы он начал приносить деньги. Мы заинтересованы в любых ваших идеях». Такой посыл должен перевести команду из позиции «кредиторов», в позицию «спасателей».

  3. «Политический» ход (Сегментация команды)

    Все «Дети» разные. Одни повзрослели и уже ищут работу, но некоторые из них действительно хотят остаться с нами в привычной доброжелательной обстановке. Не стоит пытаться удержать всех.

    Необходимо разделить команду на группы и предложить альтернативы. Например, 50% зарплаты сейчас + опционы или 70% сейчас + дополнительный отпуск летом.

    Ключевой посыл: «Мы понимаем, что у вас разные интересы. Выбирайте пакет, который подходит вам».

    Политическая мудрость: Мы даем выбор. Те, кто останется, станут нашими истинными партнерами (а не «детьми»). Те, кто уйдет, перестанут быть источником саботажа и паники.

    Результат: Мы удержим большинство, но потратим кучу времени на переговоры.

    Риски: Могут появиться неформальные лидеры, которые будут торговаться и формировать новую ветку альтернативной власти.

То, что произошло: это не ошибки воспитания, а скорее крах иллюзии, вызванный «черным лебедем» и открывший нам глаза, на то, что бизнес не может быть вечной семьей.

Мы неплохо выполнили свою задачу на начальном этапе: вырастили профессионалов, дали им ценности, в конце концов — пополнили ИТ-рынок. Но теперь они реально выросли во всех смыслах и сдерживать их потенциал в угоду своего эго явно непродуктивно. Нам необходимо осваивать новую роль — не «родителя-опекун», а «лидера, ведущего через шторм».

Любая компания должна быть готова к изменениям. Это требует четкого понимания, как устроен каждый ее элемент, процесс, почему он сконструирован именно так, что влияет на его состав, организацию взаимодействия, и прочее.

Понимание жизненного цикла ИТ-производства является фундаментом профессиональной грамотности для любого профессионала IT-отрасли, от разработчика до топ-менеджера. Раскрытию этой темы посвящен мой курс: Организация производства Информационных систем.