Сегодня расскажем про книгу для тех, кто устал ждать, пока мир станет стабильным. Она не даст гарантий, но напомнит: великими становятся по собственному выбору.

Джим Коллинз и Мортен Хансен — исследователи в области менеджмента, чьи книги стали классикой деловой литературы — потратили девять лет, чтобы разобраться в одном вопросе: почему в мире, который трясёт, как стиральную машину на отжиме, одни компании выходят сухими из воды и даже процветают, а другие разваливаются на части?

Они взяли предприятия, которые за десятилетия показали результаты в десять раз лучше средних по отрасли, и назвали их «десятикратниками». Для каждой нашли пару — фирму из той же сферы, с такими же возможностями, но которая так и не взлетела. И начали сравнивать. Не умозрительно, а по архивам тех лет: что делали одни и чего не делали другие в одни и те же моменты. И обнаружили, что главные отличия выглядят настолько негероически, что поначалу даже разочаровывают.

В 1911 году две экспедиции отправились к Южному полюсу. Норвежец Руаль Амундсен дошёл первым и благополучно вернулся. Британец Роберт Скотт добрался на 34 дня позже — и погиб на обратном пути со всей командой. У них были схожий возраст, опыт, одни и те же погодные условия. Но Амундсен готовился как одержимый: ставил запасные склады через каждые несколько миль, брал собак вместо пони, и даже когда до цели оставалось 80 километров и светила идеальная погода, он не увеличил темп — прошёл ровно 30 километров, чтобы не рисковать. Скотт же в хорошую погоду гнал людей до изнеможения, а в плохую сидел в палатке и жаловался на судьбу. Когда он писал: «Нам чудовищно не везёт», — Амундсен в это же время шёл в метель и записывал: «Неприятный день, но мы продвинулись на 23 километра».

Эта история не из мира бизнеса — метафора того, как дисциплина и подготовка побеждают харизму и надежду на удачу. И Коллинз и Хансен выделили качества, которые вполне способны превзойти везение:

  • Фанатичная дисциплина — способность не подстраиваться под внешнее давление, даже когда все вокруг делают не так. Это про то, чтобы держать курс независимо от того, что говорят аналитики, акционеры или конкуренты;

  • Эмпирическая креативность — привычка проверять идеи через эксперименты, а не полагаться на прогнозы и мнения экспертов. Ключевой момент, который подчёркивают Коллинз и Хансен: десятикратники не обладали даром предвидения — они просто систематически тестировали гипотезы малыми ставками («пулями») до того, как вкладывать серьёзные ресурсы

  • Продуктивная паранойя — это когда вы готовитесь к худшему не тогда, когда уже всё плохо, а когда всё хорошо. Запасаете деньги, когда прибыль растёт. Создаёте резервы, когда рынок на подъёме. Думаете о том, что может пойти не так, именно в моменты, когда кажется, что ничего не может пойти не так. Это не пессимизм — это привычка страховать себя от удачи. Потому что удача имеет свойство заканчиваться.

Три качества — это фундамент. В действия, по мнению авторов, их превращают два ключевых принципа. 

Первый — «двадцатимильный марш». Представьте, что вы идёте три тысячи миль. В первый день — двадцать миль. Во второй — ещё двадцать. В пустыне, при сорокаградусной жаре — двадцать. В метель — двадцать. В прекрасный солнечный день, когда можно было бы пройти пятьдесят, — снова двадцать. Другой путник в хорошую погоду ломит по пятьдесят, а в плохую сидит в палатке, пытаясь потом наверстать. Итог вы уже знаете: он выдохнется где-то в Колорадо. А вы — дойдёте.

Производитель медоборудования Stryker под руководством Джона Брауна рос 20 лет подряд. Правило: 20% роста прибыли ежегодно, без исключений. Тех, кто не справлялся, он награждал «призом подводной маски» — табличкой с надписью «Тону», которую вручал публично, чтобы все видели, кто сбивает темп. Тех, кто перевыполнял, не хвалили, чтобы не сбивать ритм. Аналитики критиковали Брауна за недостаточную агрессивность — он не обращал внимания. Когда грянул кризис, Stryker выстоял. Его конкурент USSC, который в хорошие годы рвался вперёд, скупал бизнесы и брал кредиты, — рухнул и исчез.

Ещё пример со страниц — Southwest Airlines ставила цель: прибыль каждый год, даже когда вся отрасль в убытке. Она держалась 30 лет подряд. В 1996 году ей предлагали открыть терминалы в ста городах — она открыла в четырёх. Потому что это не вписывалось в её ритм. Когда случилось 11 сентября, у Southwest был миллиард наличными, она не отменила ни одного рейса и осталась единственной прибыльной авиакомпанией.

Второй принцип — «сначала пули, потом ядра». Метафора простая: промахнулись из пушки — и всё. Продуктивнее сначала стрелять дешёвыми пулями: пристреляться, найти цель — и только тогда заряжать ядро. В бизнесе пули — недорогие эксперименты, которые не ставят компанию под удар. Ядра — крупные инвестиции после того, как убедились, что это работает.

Amgen в начале 1980-х перепробовала всё: интерферон, вакцину от гепатита, гормон роста коров, даже краситель для джинсов. Большинство провалились. Одна пуля — эритропоэтин, лекарство от анемии, — сработала. Тогда компания сосредоточила ресурсы и выпустила ядро стоимостью в миллиард долларов.

Apple при Джобсе — та же история. Сначала iPod для Mac — пуля. Потом iTunes Store — ещё одна. И только когда убедились, что музыкальный бизнес работает, выпустили iPhone и iPad. Джобс признавался, что они «чувствовали себя дураками», когда пропустили MP3-революцию, и догоняли через серию экспериментов. Но догнали и даже перегнали.

Авторы приводят и собственную статистику: пристрелянные ядра приносят успех в 88% случаев, непристрелянные — в 23%. Десятикратники стреляют пристрелянными ядрами в 69% случаев, их конкуренты — лишь в 22%. И это — привычка не рисковать по-крупному, пока не проверишь на маленьком эксперименте.

Намекнем, что в книге еще можно прочитать про Линию смерти — черту, перейдя которую компания погибает, и про то, как десятикратники создают «кислородные баллоны», чтобы никогда её не пересечь. А еще про Рецепт СМак (Specific, Methodical, Consistent — «Специфика, Методичность, Константа»). Это не стратегия и не ценности, а набор конкретных, почти бытовых правил: что делать, чего не делать, и так — годами. У Southwest Airlines, например, их было десять: летать только на Boeing 737, рейсы не дольше двух часов, посадка и высадка за десять минут, без еды, без грузов, без нумерации мест. За тридцать лет изменилось менее 20% пунктов. Конкурент, который метался между отелями, нефтью и широкофюзеляжными самолётами, менял свои правила постоянно — и в итоге исчез.

Кстати, вопрос удачи эксперты не обошли стороной и решили систематически проанализировать, насколько та влияет на успех. Они дали чёткое определение «событию удачи» — оно происходит независимо от действий компании, имеет серьёзные последствия и содержит элемент непредсказуемости. И насчитали 230 таких событий для всех компаний. Оказалось, что десятикратникам везло не больше, чем их конкурентам. Количество благоприятных и неблагоприятных событий у них примерно одинаковое. Разница в другом — в том, как они распоряжаются этой удачей. Авторы называют это «отдачей от удачи»: десятикратники просто лучше используют то, что им достаётся, и превращают удачу в рывок.

Если вы читали «От хорошего к великому» или «Построенные навечно», то знаете, что Коллинз всегда ищет закономерности там, где другие видят случайности. «Великие по собственному выбору» — возможно, самая своевременная его книга. Она не про то, как стать великим в стабильные времена. Она про то, как не развалиться, когда стабильности нет. И про то, что, вопреки распространённому мнению, хаос — это не помеха, а возможность. Если вы готовы её использовать.

О сервисе Онлайн Патент:

Онлайн Патент — цифровая система № 1 в рейтинге Роспатента. С 2013 года мы создаем уникальные LegalTech‑решения для защиты и управления интеллектуальной собственностью. Зарегистрируйтесь в сервисе Онлайн Патент и получите доступ к следующим услугам: