Компании учатся создавать автономных агентов и поручать нейросетям рутинные операции. Однако на практике возникает системный вопрос: как объяснить ИИ многогранную, порой интуитивную структуру бизнеса? Как заставить его мыслить стратегическими категориями, а не просто решать локальные задачи?
Ответ на этот вопрос лежит в области системного мышления и системного же менеджмента. Книга «Цели, сценарии, роли. Системность в управлении бизнесом» — практическое руководство по структурированию бизнеса, которому сегодня приходится совмещать классическое управление с логикой нейросетей. Ее написали Марк Берколайко — специалист в области математического моделирования, доктор физико-математических наук, профессор, бизнес-аналитик — и Семен Харитон, кандидат экономических наук, управляющий партнер многопрофильной группы компаний.
В поисках универсального подхода к внедрению ИИ в практику бизнеса я поговорил с Марком Зиновьевичем. Из этого интервью вы узнаете, почему автоматизация бессмысленна без переосмысления корпоративных ролей, как превратить повседневные сценарии компании в понятные для агентов инструкции и где проходит граница между гибкостью человека и жестким порядком цифровой системы.
Роль системного видения в управлении бизнесом
Отправная точка книги — человек и его место в системе. Прежде чем говорить о структуре бизнеса, Марк, Вы настаиваете на точности в описании того, кто и как эту структуру создает, кто и как в ней действует. Можно ли человека с его амбициями и потребностью в самореализации — «я-деятеля» в терминах книги — описать как функцию бизнес-системы?
— Нет, ибо функционирование бизнес-системы подчинено достижению какой-то цели. Какой и как ее достигать – определяют те самые «я-деятели». Бытовой пример: цель системы «Человек + автомобиль» – попасть из точки А в точку Б. В этой системе человек есть постановщик целей, «назначатель» маршрута и условий его прохождения, а также управляющий этим прохождением. Но вот автомобиль – это инструмент для достижения цели, это исполнитель команд «лево-право, быстрее-медленнее...». Тяжело нагруженный Камаз не способен преодолеть семьсот километров за пять часов – и система «человек + автомобиль», перед которой поставлена такая цель, его отторгает. Равно же эта система несовместима с самозванцем, который для достижения цели выбрал этот злосчастный Камаз и нагрузил его. Поэтому в бизнесе лучше говорить не о функциях человека и его «я» в бизнес-системе, а о соответствии этого человека, этого «он» с ее целями. О степени совместимости, если угодно.
Марк, но если принять эту точку зрения, то встает вот какой вопрос: бизнесы с многовековой историей — от европейских торговых домов до японских дзайбацу и кэйрэцу — держатся не только на сделках «товар за деньги», а на чем-то похожем на миссию, передающуюся от поколения к поколению. Ваш подход выглядит скорее заточенным под «молодость» российского бизнеса с его постоянной турбулентностью, когда «продукт-сделка» перевешивает «миссию-наследие». Для западных или японских компаний вы писали бы иначе?
— Раз уж мы говорим о нашей с Семеном книге, позвольте старому зануде-математику уточнить: мы, авторы, убеждены: единственная, причем глобальная, миссия бизнеса – противостояние росту энтропии. Развивать эту мысль не стану, она будет лейтмотивом следующей книги. Но еще раз: противостояние росту энтропии – миссия любого бизнеса! Русского, японского, перуанского... А то, что вы описали, — это национальный, скорее, страновой стиль, сформированный доминирующим культурным кодом и духом законодательства. Это история странового, национального подхода к созданию одних и тех же целевых продуктов. Причем, история, совсем по Гегелю, полная противоречий! Немногие помнят, что в 70-е годы прошлого века автомобилестроителей Штатов или Германии возмущало то, что дешевизна японских автомобилей базируется на их недолговечности. И где теперь та дешевизна? Та недолговечность? Но никто не станет отрицать, что автомобили Японии и Германии отличают те самые фирменные стили. Так что, если нам придется общаться и дальше, не говорите мне о миссии бизнеса – это «не по моей кафедре»! Это не из системного анализа, который напрочь отвергает «размножение сущностей».
– Тогда для себя формулирую так: задача бизнес-системы — противостояние энтропии тем или иным способом?
— Опять же, Роман, давайте уточним. Задача бизнес-системы, она же подход к укрощению энтропии — удовлетворение потребностей общества через производство целевого продукта и осуществление сделок его купли-продажи. Точка. Других задач у бизнеса нет.
Разграничение ключевых понятий управления бизнесом
Марк, вы сами подвели черту: задача бизнеса — противостоять энтропии. Для этого нужен точный словарь — отсюда «целевой продукт» и «целевая сделка» вместо привычных «товар» и «продажа», отсюда же разграничение «субъекта» и «я-субъекта», «работы» и «деятельности». Без этого никак?
— ИТ-компания производит некий сервис, платформу, решение — вот ее целевой продукт. Продает его – это целевая сделка. А попутно реализует по дешевке устаревающие компьютеры – это просто сделка, нецелевая. Когда футболиста отдают на трансфер в какую-то другую команду, за это берут деньги, но цель футбольной команды – выходить на поле и побеждать. Или, например, парикмахерская создает (и продает) прически, а заодно – косметику, которая для нее не целевой продукт, а источник дополнительного заработка. Но существует парикмахерская ради стрижек, а не ради продажи косметики. Речь о смысле существования бизнес-системы.
От целевого продукта разговор, естественно, поворачивает к тому, кто его производит — и здесь Марк вводит еще одну понятийную пару.
— Работа и субъект. Работа — это череда усилий, которые вы предпринимаете в рамках устоявшегося регламента, устоявшейся привычки. Плотник делает табуретку — он знает, как это делать, знал его отец, знал дед, он создает табуретки примерно так же. Он работает. При этом он субъект, работающий в рамках привычного регламента. Потом он говорит: а если я сделаю резные ножки, то смогу продавать эти табуретки в десять раз дороже. Это самостоятельное решение. Он вышел за рамки привычки — и стал я-субъектом, осуществляющим деятельность.
В нашей книге все довольно просто. Большая ошибка — читать ее как свод мудрости. Мы просто свели воедино то, что в голове читателя и так существовало, но хаотично, по случаю. Прочитав книгу, вы поймете, например, что вашей фирме не хватает я-субъектов. Или, наоборот – не хватает аккуратных субъектов для привычной работы. А потом, придя к системному решению, скажете хедхантеру: «Сделай так, чтобы у меня каждый день было пятнадцать хороших субъектов и пять замечательных я-субъектов. Вот список позиций, общий ежемесячный фонд оплаты их труда со всеми страховыми взносами – три миллиона. Как ты этого добьёшься — твое личное дело». И попутно, сформулировав так задачу, вы сделали этого хедхантера шестым я-субъектом. Вы дали ему свободу принимать решения.
Что тогда является целью бизнес-структуры? Прозвучала целевая сделка, целевой продукт — а какие критерии цели?
— Самый понятный критерий — заработать много денег, но это и есть конечное звено непростой цепочки. Вы визионер, вы улавливаете потребность общества в чем-то. Вы с инженерами продукта формулируете эти потребности в виде условий и говорите: это будет моим целевым продуктом. И тогда, замыслив и подробно описав все потребные ресурсы, включая человеческие, всю технологию производства и модель продаж, вы получите образ той бизнес-системы, которая будет создавать целевой продукт – то есть производить и совершать целевые сделки его купли-продажи.
На все попутное, что возникает при таком создании/созидании, приходится тратить время. Но если вы тратите на это больше 20-25% своего времени, то либо целевого продукта у вас нет, либо вы его производите, но не умеете продавать.
Ибо создано только то, что произведено и продано, в противном случае, у вас не бизнес-система, а завод плюс склад.
Разбираясь с понятиями субъект и я-субъект, я подумал о гибридном управлении фирмой с помощью ИИ-агентов. Есть менеджер, который принимает решения, есть ИИ-агент, который выполняет рутину, — и получается гибрид, похожий на описанную вами пару.
— Совершенно верно. Вы спросили, почему мы написали в предисловии, что надо бы разграничить сферы деятельности ИИ-агента и человека, а дальше об этом не упоминаем – но ведь мы по сути только об этом дальше и пишем. Если человек-субъект выполняет работу так, что его производительность труда вас радует — прекрасно. Если нет, его стоит заменить на ИИ-агента, и это все равно будет субъект-не человек, выполняющий работу. А способен ли ИИ-агент на деятельность, где нужно выходить за рамки регламента, — это вам лучше к специалисту.
Диалектическое и прорывное мышление сотрудников как основа истинной антихрупкости
«Антихрупкость» — прямая отсылка к Нассиму Талебу. «Метанойя» – термин с большой предысторией. Вы привносите в понимание этих понятий что-то новое или используете их как есть? И можно ли с примерами?
— Да, это отсылка к Талебу, и мы об этом прямо говорим. А метанойя действительно возникла в религиозных практиках, но мы привносим в нее новое. Мы рассматриваем и антихрупкость, и метанойю как результат освоения новых, все более сложных типов мышления. Вот зайдите на Headhunter, почитайте резюме. Вы где-нибудь там найдете строчку «Хорошо владею диалектическим мышлением»?
Чем диалектическое мышление отличается от обычного?
Ситуация | Обычное мышление (Формальная логика) | Диалектическое мышление |
Кризис в компании | «Кризис — это плохо. Мы несем убытки, это крах». | «Кризис — это болезненно, но он подсветил наши слабые места. Это шанс перестроить процессы и стать сильнее». |
Оценка человека | «Он совершил ошибку, значит он плохой работник/человек». | «Он совершил ошибку, потому что столкнулся со сложной задачей. Этот опыт сделал его более компетентным». |
Инновации | «Зачем менять старую систему, если она и так нормально работает?» | «Если мы не начнем менять систему сейчас, пока она работает, завтра она устареет и разрушит нас». |
Никто так никогда не напишет, ибо стандарты самопрезентации требуют бессмысленного набора пустых слов типа «инициативен, обучаем, исполнителен». Мне один популярный московский игротехник признался, что прочитав книгу, узнал о том особом типе мышления, которое называют прорывным (а еще: подрывным, экспоненциальным, breakthrough thinking – это способность выходить за рамки существующих правил, шаблонов и логики ради создания принципиально новых решений. Если обычное мышление улучшает то, что уже есть, то прорывное – то, чего еще не было, иногда полностью меняя при этом правила игры).
Раскройте, пожалуйста, термин «антихрупкость» подробнее.
— Хорошо. Что такое антихрупкость? Это ваши реакции на то, что Талеб называл «прилетом черных лебедей». Ваши реакции не разрушают вас как человека, как систему? Вы не начинаете рвать на себе волосы и кричать «Всё пропало!» – тогда вы в шаге от антихрупкости. Ибо подлинная антихрупкость в бизнесе – это еще и умение принимать решения, противодействующие вызовам внешней среды.
Или ближе к Киплингу – «О, если ты спокоен, не растерян, когда теряют голову вокруг...» – то ты тверд духом. Но если ты сумеешь в этот момент подавить панику толпы и сделать что-то осмысленное — тогда ты антихрупкий бизнесмен.
А сделать это возможно, когда понимаешь, что любой вызов внешней среды — это диалектическая связь и противоречие неких противоположностей.
И если сегодня случился обвал валютного рынка, реакция на это не просто «ой, надо продавать запасы долларов». Это понимание, какие диалектические противоречия в макроэкономике привели к обвалу. И на основе этого вы начинаете принимать решения. Если у вас есть достаточно рублей и вы можете переждать — вы не продаете. А что делаете? Покупаете. Это важный момент, который объясняет отличие антихрупкости от просто твердости духа.
Марк, вы говорите об антихрупкости как о принципе. А можете показать ее в лицах? Реальные переходы «субъекта» в «я-субъекта», а потом и в «я-деятеля»?
— Вот два человека, мужчина и женщина, соблюдаем гендерное равноправие. Они работают в группе компаний FTnet, в которой я имею честь быть советником генерального директора. Группа занимается онлайн-мониторингом состояния и перемещения грузовых автомобилей. Не грузов — именно автомобилей, грузами занимаются логисты. Наши продукты помогают следить, чтобы водители не сливали топливо, чтобы стиль их вождения не приводил к перерасходу или к поломке узлов машины и так далее. Все это, к сожалению, становится остро актуальным — новых грузовиков в последнее время закупают сильно меньше.
Начнем с девушки — мы все-таки джентльмены. Зовут ее Ольга, она ветеринар из Луганска, приехала в Воронеж в связи с известными обстоятельствами. Проработала официанткой, потом менеджером зала в хорошем ресторане. Затем пришла к нам на позицию субъекта — на самые базовые функции. У нее, еще раз повторяю, ветеринарное образование, никаких дополнительных дипломов — не знаю, хорошо это или плохо. Дважды прошла у меня обучение по системному мышлению, но это, уверяю, было не более чем огранкой ее неуемной жажды интеллектуального роста. Теперь она возглавляет наше самое перспективное направление, руководит группой я-субъектов, которые тоже научились принимать самостоятельные решения. Она уже я-деятель: в ее голову приходят идеи, которые иначе как прорывными не назовешь.
Второй пример — мужчина, Алексей, примерно того же возраста. У него высшее инженерное образование, которое он, образно говоря, отложил в сторону и пошел работать крупье в казино.
Потом поработал менеджером по продажам какой-то компании, потом пришел к нам. Сейчас возглавляет нашу франчайзинговую сеть — порядка двухсот партнеров по всей России, по всем ее городам и весям, где есть оживленный трафик. Иногда он творит такое, что совет директоров не может понять: он начинал с крупье или с курсов кудесников?
Мы с Семеном писали эту книгу, держа перед мысленным взором именно таких людей и только облекли их треки в определения, придавали логическую форму.
Чем важно разделение руководства и управления
В книге есть схема системомыследеятельности Щедровицкого, но стоит она не в начале, а в самом финале. Почему так?
— Мы, Семен и я, преклоняемся перед достижениями Георгия Петровича. Часто его цитируем, иногда спорим, иногда безоговорочно соглашаемся. СМД-подход – это квинтэссенция его философской теории, и дать ее в начале книги – значит отпугнуть читателя, потому что это очень глубоко и требует предварительного ознакомления с идеями Канта и Гегеля.
Считаем одним из достижений книги то, что привели схему-базис для любой бизнес-системы – от парикмахерской до автоконцерна. И в ней первой строкой стоит руководство и его задачи, ниже – управление и его задачи. Все это в духе идей Щедровицкого. Теперь они кажутся очевидными, но до Георгия Петровича никто функции руководства системой и управления ею не различал. Вот они (в нашей редакции):
руководство – постановка целей и выбор траекторий их достижения;
управление – с помощью управляющих воздействий «заставлять» систему двигаться по (близко к) этим траекториям, корректируя их по необходимости.
Согласитесь, поместить это в начало книги — значит спеть гимн Георгию Петровичу и его оппоненту Владимиру Лефевру, а дальше этих нескольких страниц читатель вряд ли пойдет. Но книга все же о бизнесе и для бизнеса...
Применимость формального языка описания бизнеса для алгоритмизации и границы возможностей ИИ в управлении
Марк, вы разделили руководство и управление — постановку целей и удержание системы на траектории их достижения. Если управление — это работа с уже заданной траекторией, то возникает практический вопрос: где проходит граница возможностей ИИ в этой работе? Ведь язык книги — целевой продукт, целевая сделка, надежные траектории, амплуа, роли — это основа для проектирования или анализа бизнес-процессов ИИ-инструментами, например при масштабировании компании. Но какие понятия спокойно переживут перевод на язык алгоритма, а какие работают только там, где есть живой человек?
— Анализировать и даже проектировать бизнес-процессы — пока, может быть, не самые сложные — инструментарий уже позволяет, и будет позволять все лучше. В той группе компаний, о которой мы говорим, этим активно пользуются.
А где необходим человек?
— Не могу это предвидеть. А все, кто говорит, что предвидят, на мой взгляд, вешают лапшу на уши. Я не понимаю, способен ли искусственный интеллект на метанойю. Что он может быть антихрупким — да, наверное. Но он не понимает, что такое прилет черного лебедя, он просто воспринимает сигнал как угрозу и подбирает ответ из огромного набора готовых моделей — так же, как шахматная программа Каисса последовательно обыграла четырех чемпионов мира, потому что гигантское количество вариантов в нее уже было заложено. Но возможен ли здесь прорыв, возможна ли здесь метанойя — не знаю. И думаю, сейчас этого не знает никто.
Отвлекусь на секундочку. Когда говорят о нашем будущем с искусственным интеллектом — особенно если говорит это хорошенькая женщина — я начинаю, несмотря на возраст, играть с ней в некую игру. Говорю о том, что в гостиных 80-х годов XIX века вздыхали: «Какой ужас ожидает человечество при внедрении электричества в нашу жизнь! Ведь если человек сунет, не дай Бог, два пальца в розетку, не стоя при этом на плотном листе резины, то он умрет. Вы представляете, сколько будет жертв!..» Так вот, сударыня, – спрашиваю далее, – много ли было жертв? Теперь у нас появился новый, безусловно, мощный инструмент, возможности которого мы даже не представляем в полной мере.
Если возможности инструмента мы пока не представляем в полной мере, тем интереснее то немногое, что уже удалось формализовать. Ваши «надежные траектории» из второй главы — это по сути способ выбирать решения в условиях неопределенности. Можно ли это алгоритмизировать и использовать как симуляцию сценариев?
— Да, безусловно, алгоритм изложен, протестирован в ряде случаев и показал хорошие результаты. В течение года-полутора, если дойдут руки, он будет закодирован и появится как инструмент. Только уточню: не симуляция сценариев, а выбор оптимального — с точки зрения нестандартного, не вероятностного определения надежности — сценария. Это не симуляция, а перебор вариантов.
Хорошо, тогда вопрос из другой плоскости. Если и фирма (бизнес-система), и театр по вашей метафоре – почти однояйцовые близнецы, какую роль исполняет ИИ-агент? Дублера? Суфлера? Или метафора вообще не про него?
— Метафора уже в значительной степени про него. В качестве суфлера использовать искусственный интеллект слишком дорого. А вот в качестве дублера — вполне. В седьмом номере журнала «Юность» вышла моя короткая повесть «Изменение ставки Центробанка» — там три действующих лица: немолодой человек, девушка и домашний робот. Пока, если дойдет до постановки, домашнего робота будет играть человек. Но я надеюсь дожить до того времени, когда домашнего робота будет играть домашний робот.
Любой бизнес-процесс — это бесконечное переплетение человеческих противоречивых интересов, интриг, обид, любви, разочарований, разлук и так далее. Ни одна схема это не отразит в принципе. Например, Маша поссорилась с Колей, и от этого процесс сбоит. И вспоминается предостережение Щедровицкого: мы создаем систему, чтобы ею управлять, и не замечаем, когда система начинает управлять нами. Ведь кружочки и квадратики схемы диктуют, что надо уволить обоих. Увольняем, заменяем кружочки — а вслед за этим можно выбрасывать и сам процесс, поскольку мы не понимали, как сильно он был построен на индивидуальностях именно Коли и Маши.
Зачем это все понимать топ-менеджеру
В предисловии вы пишете, что субъекта побуждают работать в конкретной фирме не только материальные стимулы, но и понимание ее места в отрасли, в стране, в мире. Разверните эту мысль подробнее: что еще движет топ-менеджером?
— Понимаете, в системном анализе есть понятие вложенности: одна система вложена в другую, та — в третью, и так далее. Почему мы настаиваем на понимании места фирмы в этой цепочке — отрасль, страна, мир? Может быть, мелкой фирме не до рассуждений о мире. А может, стоит задуматься. Ваша бизнес-система встроена в отрасль, отрасль — в страну. Какое место занимает отрасль, жизнеспособна ли она? А если прилетит черный лебедь и рухнет угольная промышленность, производство стройматериалов, металлургия, добыча полезных ископаемых? Вы работаете в горно-металлургическом комбинате, занимаете там важное место — и вдруг продукция комбината перестает быть востребованной, потому что зашаталось строительство — крупнейший потребитель металла. Зашаталась металлургия, зашаталась страна, зашатался мир. Как там у Бродского: «...как будто жизнь качнется вправо, качнувшись влево»...
Если говорить о настоящей антихрупкости, я не призываю выбирать лишь то, что никогда не рухнет, — иначе стоило бы идти работать только в похоронный бизнес, единственный, который точно не рухнет. Понятно, что к такому выводу мы не придем. Но понимание цепочки вложенностей необходимо. Поэтому, на мой взгляд, макроэкономику должны понимать все бизнесмены — даже если весь бизнес — это один ларек или киоск. А отвечая на ваш вопрос напрямую:
Топ-менеджером движет понимание того, что пока он осознает ситуацию, он хотя бы управляет собой. Без ясного представления о своем месте в мире, в стране или в отрасли он даже собой не управляет, где уж ему управлять людьми.
Если перевернуть эту мысль: пока менеджер понимает себя, он может чем-то управлять? Я слышал от опытных биржевых игроков, что «если ты понимаешь все, что происходит на бирже, то скоро ты кардинально ошибешься и много потеряешь». И что важнее всего — контролировать и понимать себя.
— Да. Я много лет читал лекции на экономическом факультете университета — о рынке ценных бумаг, биржевых стратегиях. Открою вам творческий секрет. Сейчас мы пишем новую книгу, но уже не с Семеном, а с другим соавтором, Сергеем Леонидовым, еще более молодым. Если Семен годится мне в сыновья, то Сергей — во внуки. Книга посвящена управленческому моделированию, философии бизнеса и тому, как классическая философия реализуется через моделирование. И мы с Сергеем развиваем одно соображение, которое хорошо отвечает на ваш вопрос – надо всегда понимать: вы добиваетесь своих целей в результате процесса/проекта или в результате игры/конфликта. Это принципиально разные вещи.
Когда в результате процесса, то вы так или иначе им управляете. А когда вы добиваетесь своих целей в игре, в конфликте, то даже согласившись с соперником на стратегию «вин-вин», вы все равно делаете ходы в ответ на его действия, а он — в ответ на ваши. Здесь уже появляется рефлексивное управление — это разрабатывал другой советский гений, Владимир Лефевр: сначала ученик, а потом яростный оппонент Щедровицкого, как это часто бывает.
Фондовая биржа вовлекает нас в игру. Вы изучаете Amazon, предполагая, что к выходу квартального отчета акции этого эмитента в цене растут. Обнаружив это явление в течение нескольких кварталов, купили пакет. То есть, просто изучили историю и понадеялись на некую закономерность. И попали при этом в полную зависимость от ситуации в Amazon, которой вы не управляете никак. Если в компании случится, например, сенсационный скандал — вы окажетесь в минусе и через три квартала, и через семь. А вы уверены, что такого скандала не будет?
Поэтому не стоит переносить рефлексию биржевых игр на бизнес, который занимается процессами и проектами!
Если читатель Хабра — технический специалист или тимлид, а не собственник бизнеса, — что из книги ему стоит взять для себя уже завтра?
— Давайте я вам отвечу не узко, не только о читателях Хабра, которых бесконечно уважаю, а в целом — о любом человеке, который захочет выстроить свою жизнь в соответствии со следующим.
Любой человек — и топ-менеджер бизнес-системы, и сантехник, и я, и вы, и читатель Хабра — это создатель, руководитель и СЕО бизнес-системы, которой является он сам. Любой человек формирует свои навыки, умения, мышление — и приводит их в состояние, которое проявляется как целевой продукт, остро необходимый обществу.
А потом этот «любой» человек заключает целевую сделку купли-продажи произведенного продукта: оформляется на работу, становится, например, блогером или тимлидом компании.
Если читатели книги это поймут — хорошо. Мы не пишем об этом прямым текстом: слишком категоричное утверждение, чтобы просто высказать его и сказать «а дальше делайте сами». Но нам бы с Семеном очень хотелось, чтобы читатель дошел до этого сам.
