Если новый процесс мешает работать, нужно сказать об этом руководителю, отказаться выполнять бессмысленное требование или уйти, если разговоры не помогают. Это же очевидно! Но всё не так просто. Отказаться — значит вступить в конфликт с руководством. Уйти — потерять зарплату, коллектив и стабильность, а затем искать новую работу, что с нынешним рынком непросто. Поэтому обычно остаётся одно — приспосабливаться.
Я Вика, руководитель продуктового направления Outlines Tech. Разберу ситуации, в которых рабочий процесс превращается в бессмысленный ритуал, почему со временем мы перестаём пытаться что-то изменить и что всё-таки можно сделать, даже если нет полномочий что-то менять.
Ситуации, из-за которых работа превращается в духоту
Разберу примеры того, как рабочие процессы отнимают время, но не влияют ни на решения, ни на результат. С одними я сталкивалась сама, другие наблюдала со стороны.
Требования меняются во время созвонов. Я сталкиваюсь с этим так часто, что уже воспринимаю этой нормой. Проблемы возникают, когда договорённости остаются только в разговоре: задачи не обновляют, ответственных не назначают, а участники встречи по-разному понимают её итоги. В итоге это приводит к лишним согласованиям и переделкам.
На одном из проектов мы работали двухнедельными спринтами. В середине очередного клиент потребовал срочно добавить новую функцию, не убирая остальные задачи. После нескольких часов обсуждений мы так и не разложили решение на задачи, не оценили, сколько времени они займут, и не добавили их в бэклог. В итоге команда разошлась в приоритетах: нам пришлось снова их согласовывать и переделывать часть работы
Просят результат, который никому не нужен. Кого ни спрашивала, всех больше всего бесят процессы, которые продолжают выполнять только потому, что их когда-то утвердили. Условно, есть отчёты, которые никто не использует, но отказаться от них нельзя. Почему? А фиг его знает.
На старой работе аналитик готовил шаблонный статус-отчёт. Его ввели, чтобы руководитель видел состояние проекта в одном файле, и сделали это обязательным. Но дело в том, что о состоянии дел менеджер и так узнавал на созвонах. Там же он запрашивал информацию, которую аналитик уже указывал в отчёте. Короче, начальство толком не читало «важный» документ, а аналитик заполнял отчёт просто для галочки.
Все решения зависят от и без того перегруженного человека. Бывает, что на одном сотруднике держится весь процесс: он проводит встречи, собирает метрики, фиксирует договорённости и проверяет результат. Часто это руководитель или сеньор, которому вместе с основной работой передали функции лида — без новой должности и доплаты. При этом он ведёт несколько проектов, из-за чего погружается в каждый поверхностно.
Я могу удерживать в фокусе три–четыре направления. Но если просят подключиться ещё к нескольким проектам, вдобавок не связанным с основными, задачи начинают смешиваться. На встречах я уже просто слушаю, киваю с умным видом и принимаю решения, которые потом не успеваю зафиксировать и проконтролировать. В итоге я становлюсь узким местом: решения не переходят в задачи, а одни и те же вопросы возвращаются на следующий созвон.
Процесс меняют, не разобравшись, зачем. Иногда руководитель приходит с готовой методологией или возвращается с конференции с набором модных приёмов и сразу перестраивает работу команды. В старый процесс он не вникает и не проверяет, а надо ли вообще что-то менять. В итоге все тратят время, чтобы привыкнуть к новым правилам, а результат не меняется или становится хуже. Напишите, жизненно или нет?
Используют нейросети для автоматизации, но получается ровно наоборот. Я сама за автоматизацию, но только там, где она уместна. Сейчас ИИ пытаются встроить во все процессы и заткнуть им дыры. Но иногда на проверку и исправление результата тратится больше человеко-часов, чем на самостоятельную работу с нуля. В итоге компания оплачивает и время сотрудника, и токены модели, только чтобы похвастаться, что внедрила ИИ.
Все эти ситуации объединяет то, что процесс, который должен помогать, мешает. Тогда возникает вопрос: зачем делать то, в чём нет смысла?
Ловушка рациональности: почему мы всё это терпим
Приспособиться — не значит согласиться с процессом. Можно исправно делать всё, что просят, считать это бессмысленным и надеяться, что однажды всё изменится само. Разберу, какие мысли обычно до этого доводят.
Кажется, что новые правила можно перетерпеть. Я бы сравнила реакцию на них со стадиями принятия. Сначала человек злится и отрицает: возмущается, задаёт вопросы и предлагает другой вариант. Затем начинается торг с самим собой: «Задача бессмысленная, но сама работа-то мне нравится». Вот только в конце наступает не принятие, а апатия.
Сопротивление требует больше сил, чем сам процесс. То есть выполнить требование проще, чем каждый раз спорить. Чтобы добиться изменений, мало сказать, что процесс мешает. Нужно собрать аргументы, показать последствия, найти человека, который может принять решение, и предложить замену. А иногда сотруднику, который поднял проблему, поручают самому исправить сломанный процесс — без дополнительного времени и полномочий. Вопрос: «А оно мне надо?»
Никто не гарантирует результат. Бывает, что видишь проблему и даже понимаешь, как её исправить, но не можешь сам отменить утверждённый план, перераспределить нагрузку или изменить правила. Последнее слово остаётся за руководителем. А он может не захотеть вникать, отложить решение или просто сказать: «Кому не нравится — до свидания. Чемодан, вокзал». Поэтому любая инициатива превращается в лотерею.
Не всегда понятно, кому говорить о проблеме. Если бессмысленное правило ввёл непосредственный руководитель, обсуждать его приходится с тем же человеком. Идти выше решаются не все: по моим наблюдениям, в рабочей культуре стран СНГ не принято «прыгать через голову», а такое обращение могут воспринять как жалобу. В крупной компании сотрудник к тому же вообще не всегда знает, кто действительно может изменить процесс.
«Я уже никому не верю и ничего не жду». Так обычно говорит тот, кто разрывается между несколькими проектами, закрывает чужие задачи и постоянно переключается между контекстами. Человек понимает, что процесс мешает, но спорить с руководством и что-то менять уже некогда. Поэтому сотрудник выполняет необходимый минимум и экономит силы на основную работу.
Получается, что чаще мы выбираем путь меньшего сопротивления. Начальство видит, что всё ок, и таким образом сизифов труд становится нормой. Но можем ли мы что-то изменить, если процесс от нас не зависит? Редко, но можем, хотя универсального способа и тут нет.
«Я не хочу так жить, надо бороться»: как повлиять на сломанный процесс
Самостоятельно перестроить процесс вряд ли получится. Но можно попробовать заменить бессмысленную задачу или добиться, чтобы о проблеме узнал тот, кто может её решить.
Сразу оговорюсь: советы ниже помогут, только если на работе можно открыто обсуждать проблемы или мягко и аргументированно их подсвечивать. Если за спрос всё-таки «деньги берут» и это в принципе не принято, и любое несогласие воспринимают как неповиновение, то проблема уже не в отдельном требовании, а в рабочей культуре.
Мой план действий
Убедитесь, что руководитель знает о проблеме. Если команда обсуждает её только между собой, руководителю кажется, что всё в порядке. Это я вам как руководитель говорю.
Уточните, зачем ввели новый процесс. Выясните, кому нужен его результат и что изменится, если от процесса отказаться. Если у меня спрашивают: «А зачем?», я сразу начинаю больше доверять коллеге. Для меня это маркер, что человек погружён в работу.
Говорите не о раздражении, а о последствиях. Покажите, сколько времени отнимает требование и какие сроки из-за него сдвигаются. Тогда руководителю будет сложнее отмахнуться: он увидит, что дело не в нежелании что-то делать, а в понимании процессов.
Предложите другой путь. Например, на один спринт сократить отчётность, и оценить результат. Руководству проще согласиться на эксперимент, чем на полную отмену идеи.
Договоритесь, как будете оценивать результат. Например, по затраченному времени, соблюдению сроков или числу переделок. Иначе после эксперимента каждый оценит результат по своим ощущениям и вы так и не поймёте, сработало изменение или нет.
Смотрите на реакцию. Если начальник обсуждает проблему и готов к диалогу, то процесс можно изменить. Если угрожает, уходит от ответа или говорит «так надо», то тут уже всё.
Часто бывает, что коллеги в команде создают коалицию с самопровозглашёнными правилами: «не говори», «да что ты лезешь» и т. д., создавая ложный флёр. Нужно попробовать сделать шаг назад и посмотреть на ситуацию со стороны. Возможно, всё решится, если один раз поднять проблему на обсуждение.
Спасибо, что прочитали! Поделитесь, какие процессы вам приходилось выполнять, хотя вы не видели в них смысла. Получилось ли что-то изменить или пришлось приспособиться?
