«Легко не будет» (в оригинале The Hard Thing About Hard Things). Автор книги, Бен Хоровиц — один из самых уважаемых предпринимателей Кремниевой долины, сооснователь венчурного фонда Andreessen Horowitz и бывший генеральный директор Opsware.
Пока вы не приложите усилий, чтобы узнать человека или разобраться в чём‑то, вы ничего об этом не знаете. К знанию нет коротких путей, особенно к знанию, полученному на личном опыте. Следование общепринятому мнению и опора на упрощённые решения могут быть хуже полного незнания.
Один из первых уроков карьеры: когда большая организация пытается что‑то сделать, всё всегда упирается в одного человека, способного задержать весь проект. Инженер может ждать решения, а менеджер — считать, что у него нет полномочий на критически важную покупку. Такие маленькие, на вид незначительные колебания могут привести к фатальным задержкам.
Именно в этом и состоит продуктовая стратегия: определить правильный продукт — задача новатора, а не клиента. Клиент знает лишь то, чего, как ему кажется, он хочет, исходя из опыта с текущим продуктом. Новатор может учитывать весь спектр возможного, но часто ему приходится идти наперекор тому, что он считает истинным. Поэтому инновации требуют сочетания знаний, навыков и смелости.
Если я чему‑то и научился, так это тому, что общепринятое мнение не имеет отношения к истине, а гипотеза эффективного рынка вводит в заблуждение. Иначе как объяснить, что акции Opsware торговались по цене вдвое ниже денег на наших счетах, когда у нас был контракт на $20 млн в год и пятьдесят лучших инженеров мира? Рынки не «эффективны» в поиске истины; они лишь очень эффективно сходятся к какому‑то выводу — часто неверному.
«Есть несколько подходов к вопросу о неопределённом и определённом будущем. В математике это исчисление против статистики. В определённом мире господствует исчисление: конкретные вещи можно точно и детерминированно рассчитать. Отправляя ракету на Луну, необходимо точно рассчитывать, где она находится в каждый момент. Это не итеративный стартап, где вы запускаете ракету, а дальше разбираетесь шаг за шагом. Долетите до Луны? До Юпитера? Или просто потеряетесь в космосе? В 1990-х было много компаний, которые устраивали вечеринки по случаю запуска, но не устраивали вечеринок по случаю посадки.»
«Но в неопределённом будущем вероятности и статистика становятся главным способом осмысления мира. Нормальное распределение и случайное блуждание определяют облик будущего. Стандартный педагогический аргумент состоит в том, что старшим классам стоит отказаться от математического анализа и заменить его статистикой — действительно важной и полезной дисциплиной. Произошёл сильный сдвиг к мысли о том, что будущее будут определять статистические способы мышления».
— Питер Тиль
Генеральному директору стартапа нельзя играть по шансам. Создавая компанию, вы должны верить, что ответ существует, и не обращать внимания на вероятность его найти. Вы просто обязаны его найти. Неважно, девять шансов из десяти у вас или один из тысячи: ваша задача не меняется.
Без доверия коммуникация рушится. Точнее: в любом человеческом взаимодействии необходимый объём коммуникации обратно пропорционален уровню доверия.
Если я полностью доверяю вам, мне не нужны объяснения ваших действий: я знаю, что бы вы ни делали, это в моих интересах. Если же я вам совсем не доверяю, никакие разговоры, объяснения и доводы не подействуют — я не верю, что вы говорите правду.
Мозг, каким бы большим он ни был, не может решить проблему, о которой не знает. Как сказала бы open‑source‑сообщество: «При достаточном количестве глаз все ошибки лежат на поверхности».
Хорошая культура похожа на старый протокол маршрутизации RIP: плохие новости распространяются быстро, хорошие — медленно.
Если изучить неудавшиеся компании, окажется, что многие сотрудники знали о роковых проблемах задолго до того, как те погубили бизнес. Почему же они ничего не сказали? Слишком часто ответ в том, что культура компании препятствовала распространению плохих новостей; знание оставалось невостребованным, пока действовать не стало слишком поздно.
Когда компания начинает проигрывать главные битвы, первой жертвой часто становится правда.
Парселлс: «Эл, я просто не понимаю, как мы можем победить без стольких наших лучших игроков. Что мне делать?»
Дэвис: «Билл, всем всё равно. Просто тренируй свою команду».
Возможно, это лучший совет для CEO. Потому что, понимаете, никому нет дела. Когда в вашей компании что‑то идёт не так, никому нет дела.
Всю умственную энергию, которую вы тратите на переживание своего несчастья, гораздо лучше направить на поиск одного, на вид невозможного выхода из нынешней ситуации. Не тратьте времени на то, что могли бы сделать; посвятите всё время тому, что ещё можете сделать.
Нанимайте за сильные стороны, а не за отсутствие слабостей.
Забота о людях означает, что ваша компания — хорошее место для работы. Большинство рабочих мест далеки от этого. По мере роста организаций важная работа может оставаться незамеченной, самые трудолюбивые могут проигрывать лучшим интриганам, а бюрократические процессы — душить творчество и лишать работу всякой радости.
В истории не было компании, чья цена акций росла бы монотонно. В плохих компаниях вместе с исчезновением экономических оснований исчезают и сотрудники. В технологических компаниях после ухода сотрудников начинается спираль: компания теряет стоимость, уходят лучшие люди, компания снова теряет стоимость, снова уходят лучшие люди. Развернуть такие спирали крайне трудно.
Все эти показатели интересны, но не хватает самого важного: сколько полностью продуктивных сотрудников они добавили? Не измеряя прогресс в достижении реальной цели, они упускают ценность обучения. Измерь они производительность, то, возможно, ужаснулись бы, увидев, что все вложения в поиск, наём и адаптацию людей пропадают зря.
Это проявление закона Гудхарта: он заставляет путать приоритеты и сосредотачиваться на ближайших показателях вместо конечных целей. В статье «The Future of Learning» я писал о том, как закон Гудхарта влияет на образование.
«Обучение — попросту одно из действий менеджера с наибольшим рычагом воздействия. Представьте, что вы прочитаете сотрудникам своего отдела цикл из четырёх лекций. Пусть на каждый час занятий уйдёт три часа подготовки — всего двенадцать часов работы. Предположим, у вас десять слушателей.»
«В следующем году они отработают для организации в общей сложности около двадцати тысяч часов. Если ваше обучение улучшит результаты подчинённых на 1%, компания получит эквивалент двухсот часов работы в обмен на потраченные вами двенадцать».
— Энди Гроув
Прежде всего нужно понять: ни у одного стартапа нет времени на необязательные дела. Поэтому обучение должно быть обязательным.
Опытные руководители крупных компаний скажут: если за квартал у вас больше трёх новых инициатив, вы пытаетесь сделать слишком много. Поэтому руководители крупных компаний обычно реагируют на входящие события.
Напротив, в стартапе ничего не происходит, пока вы сами не заставите это произойти. На ранних этапах нужно запускать по восемь‑десять новых инициатив в день, иначе компания застынет. Нет инерции, которая сама приводит её в движение. Без огромного вклада с вашей стороны она останется в покое.
Лучший способ понять, чего вы хотите, — действовать в этой роли. Не просто носить титул, а реально выполнять работу.
Коллегиальные решения о руководителях почти всегда уводят процесс от силы к отсутствию слабостей. Это одинокая работа, но кто‑то должен её делать.
Многие молодые компании чрезмерно фокусируются на метриках удержания и недостаточно глубоко разбираются в реальном пользовательском опыте. Обычно это приводит к лихорадочной погоне за цифрами, а не к отличному продукту. Важно дополнять сильное продуктовое видение строгой дисциплиной метрик, но если заменить продуктовое видение метриками, вы не получите желаемого.
Любая измеряемая величина автоматически формирует определённое поведение сотрудников.
Есть и менее понятная параллельная идея, которую я назову управленческим долгом. Как и технический долг, он возникает, когда вы принимаете удобное краткосрочное управленческое решение с дорогими долгосрочными последствиями.
У каждого действительно сильного и опытного CEO, которого я знаю, есть общая черта: они выбирают трудный ответ на организационные проблемы. Если можно всем дать одинаковую премию ради простоты или щедро вознаградить результат и задеть многих — они заденут многих. Если можно закрыть популярный проект сегодня, потому что он не вписывается в долгосрочный план, или держать его ради морального духа и видимости последовательности — они закроют его сегодня. Почему? Потому что они уже заплатили цену управленческого долга и не хотят платить её снова.
Иногда организации нужно не решение, а ясность. Когда я чётко сказал, что ругаться можно — если это не используется для запугивания или домогательств, — проблема исчезла.
По мере роста компания меняется. Как бы хорошо вы ни выстроили культуру, ни сохраняли дух и ни замедляли рост, компания из тысячи человек не будет такой же, как компания из десяти. Но это не значит, что она не может оставаться хорошей при 1 000, 10 000 и даже 100 000 сотрудников. Она просто будет другой. Сделать её хорошей в масштабе — значит признать необходимость перемен и принять их, чтобы всё не развалилось.
Нередко именно наименее политизированные CEO руководят самыми ожесточённо политизированными организациями. Неполитичные CEO часто — случайно — поощряют интенсивную политическую борьбу. Под политикой я понимаю продвижение карьеры или собственной повестки способами, не связанными с заслугами и вкладом.
Самый верный способ превратить компанию в политический аналог Сената США — нанять людей с неправильным типом амбиций. По определению Энди Гроува, правильные амбиции — это стремление к успеху компании, при котором личный успех руководителя становится лишь побочным результатом победы компании. Неправильные амбиции — стремление к личному успеху вне зависимости от исхода для компании.
Для потенциально политизированных вопросов создавайте строгие процессы и не отступайте от них. Сюда относятся оценка эффективности и вознаграждение, организационный дизайн и зоны ответственности, повышения.
Ничто не мотивирует сильного сотрудника больше, чем настолько важная миссия, что она превосходит личные амбиции каждого. Поэтому менеджеры с правильным типом амбиций обычно радикально ценнее тех, у кого амбиции неправильные. Полное объяснение опасностей таких менеджеров ищите в управленческом шедевре доктора Сьюза Yertle the Turtle.
Однажды великого футбольного тренера Джона Мэддена спросили, терпел бы он в своей команде такого игрока, как Террелл Оуэнс. Оуэнс был одновременно одним из самых талантливых игроков и одним из самых неприятных людей в игре. Мэдден ответил: «Если ждать каждого игрока, задерживая автобус, вы настолько опоздаете, что пропустите матч. Так нельзя. Автобус должен уходить вовремя. Но иногда игрок настолько хорош, что автобус ждёт его — и только его.»
Зачем нанимать старшего специалиста? Короткий ответ — время. Технологический стартап с первого дня и до последнего вздоха участвует в яростной гонке со временем. У технологических стартапов нет долгого срока годности: даже лучшие идеи с определённого момента становятся ужасными.
Если вы думаете о найме старшего специалиста, не гонитесь за абстрактным объяснением вроде «взрослого надзора» или «превращения в настоящую компанию». Нечёткое определение того, кого вы ищете, приведёт к плохому результату. Правильная причина нанять такого человека — получить знания и опыт в конкретной области.
Хороший способ решить, нанимать ли человека извне или повышать внутреннего кандидата, — понять, какое знание для этой позиции ценнее: внутреннее или внешнее. Например, для руководителей инженерных команд глубокое знание кодовой базы и самой команды обычно важнее и труднее приобретается, чем знание того, как управлять масштабируемой инженерной организацией. Поэтому знание собственной компании может быть ценнее опыта внешнего мира.
Во‑первых, требуйте соблюдения культуры компании. Люди могут приходить из других культур, и некоторые их свойства могут быть лучше ваших. Но это ваша компания, ваша культура и ваш способ вести дела. Не позволяйте опыту другого человека запугать вас в этом вопросе: стойте на своём и держитесь своей культуры. Если хотите расширить её, включив новые идеи, — отлично, но делайте это явно, а не по инерции. Во‑вторых, следите за политически мотивированными тактиками и не терпите их.
Возможно, важнее всего — установите высокую и ясную планку результатов. Если вы хотите создать компанию мирового класса, люди в ней — молодые или опытные — тоже должны быть мирового класса. Совершенно недостаточно, чтобы сотрудник выполнял свою работу лучше вас: вы и наняли его именно потому, что сами некомпетентны в этой работе.
Один из отличных способов сформировать высокую планку — проводить интервью с людьми, которые, как вы видите, великолепно работают в своей области. Узнайте их стандарт и добавьте его к своему. Определив высокую, но достижимую планку, требуйте её от руководителя, даже если не представляете, как именно он может её достичь. Не ваша работа — понять, как создать выдающийся бренд, изменить правила игры трансформационной сделкой или достичь казавшейся невозможной цели продаж. За это вы ему и платите. Ради этого и наняли.
Возможно, важнейшая операционная обязанность CEO — спроектировать и внедрить коммуникационную архитектуру компании. Она может включать организационный дизайн, встречи, процессы, электронную почту, Yammer и даже личные встречи с руководителями и сотрудниками. Без продуманной архитектуры коммуникаций информация и идеи застаиваются, а компания превращается в плохое место для работы.
Когда организация растёт, то, что раньше было лёгким, становится трудным. В частности, с ростом серьёзными вызовами становятся вещи, не создававшие проблем в маленькой компании: коммуникация, общее знание, принятие решений.
Но если компания не растёт, она никогда не станет по‑настоящему большой; поэтому задача — расти, деградируя как можно медленнее.
Кто должен проектировать процесс? Люди, которые уже выполняют эту работу неформально. Они знают, что и кому необходимо сообщать. Естественно, именно они лучше всего формализуют существующий процесс и сделают его масштабируемым.
Хорошо предвосхищать рост, но плохо чрезмерно его предвосхищать.
«Я ничего не понимал в вашем бизнесе и очень мало — в вашей отрасли. Но я увидел, как ко мне пришли два человека в то время, когда все остальные CEO и председатели публичных компаний прятались под столами. Вы не только пришли, но и были гораздо решительнее и увереннее в успехе, чем люди, управлявшие гигантскими бизнесами. Для меня было легко принять решение инвестировать в смелость и решимость.»
— Херб Аллен
Возможно, самый важный урок моего предпринимательского опыта — сосредоточиться на том, что нужно сделать правильно, и перестать беспокоиться обо всём, что уже сделано неправильно или может быть сделано неправильно.
В идеале CEO должен быть срочным, но не безумным. Он должен действовать быстро и решительно, не теряя эмоционального самообладания. Если он сможет отделять важность вопросов от собственных чувств по их поводу, то не будет демонизировать ни сотрудников, ни себя.
Важно понимать: почти каждая компания переживает моменты, угрожающие её жизни. Мой партнёр в Andreessen Horowitz Скотт Вайс говорил, что это настолько обычно, что для этого есть аббревиатура: WFIO — “We’re Fucked, It’s Over” (“нам конец, всё кончено”; произносится как «уифф‑и-оу»). По его словам, каждая компания проходит через два‑пять таких эпизодов.
Смотрите на дорогу, а не на стену. Когда человек учится водить гоночный автомобиль, один из первых уроков: проходя поворот на скорости 200 миль в час, не смотрите на стену — смотрите на дорогу. Посмотрите на стену — въедете в неё. Смотрите на дорогу — пройдёте по траектории. Управление компанией устроено так же. Всегда есть тысяча вещей, которые могут пойти не так и потопить корабль. Если слишком сосредоточиться на них, вы сойдёте с ума и, вероятно, разрушите компанию. Фокусируйтесь на том, куда идёте, а не на том, чего надеетесь избежать.
Великие CEO встречают боль лицом к лицу. Они проходят через бессонные ночи, холодный пот и то, что мой друг Альфред Чуанг, легендарный сооснователь и CEO BEA Systems, называл «пыткой». Встречая успешного CEO, я спрашиваю, как ему это удалось. Посредственные CEO указывают на блестящие стратегические ходы, деловую интуицию или другие самовосхваляющие объяснения. Великие CEO отвечают удивительно одинаково: «Я не сдался».
«Я говорю своим детям: в чём разница между героем и трусом? Между малодушием и храбростью? Ни в чём. Разница только в поступках. Оба испытывают одно и то же. Оба боятся смерти и боли. Трус отказывается встретиться с тем, с чем должен встретиться. Герой дисциплинированнее: он подавляет эти чувства и делает то, что должен. Но герой и трус чувствуют одно и то же. Люди, которые смотрят на вас, судят о вас по поступкам, а не по чувствам.»
— Кас Д’Амато
Правильное решение часто очевидно, но давление, толкающее к неправильному решению, может быть огромным.
Каждый раз, принимая трудное, но верное решение, вы становитесь чуть смелее; каждый раз, принимая лёгкое, но неправильное, — чуть трусливее. Если вы CEO, из этих выборов сложится смелая или трусливая компания.
По‑настоящему великие лидеры создают среду, в которой сотрудники чувствуют, что CEO заботится о них больше, чем о себе. В такой среде происходит удивительное: огромное число сотрудников начинает считать компанию своей и вести себя соответственно.
Пойду ли я за ней в джунгли без карты — вперёд или назад — и поверю, что она выведет меня оттуда?
В мирное время лидеры должны максимально раскрывать и расширять текущую возможность. Поэтому они используют приёмы, поощряющие широкую творческую работу и вклад в разнообразные возможные цели. В военное время, напротив, у компании обычно одна пуля в патроннике, и она должна любой ценой попасть в цель. Выживание компании в военное время зависит от строгой дисциплины и согласованности с миссией.
Работа CEO требует множества неестественных действий. Эволюционно естественно делать то, из‑за чего вы нравитесь людям: это повышает шансы на выживание. Но чтобы в долгой перспективе вас любили как хорошего CEO, в краткой перспективе придётся часто расстраивать людей. Делать неестественные вещи.
Это может показаться странным, но оценивать работу людей и постоянно давать обратную связь — именно то, что обязан делать CEO. Иначе более сложные действия — писать оценки, менять зоны ответственности, разбираться с интригами, устанавливать вознаграждение и увольнять — станут либо невозможными, либо будут выполнены плохо.
Нужно оказывать огромное давление, чтобы добиться самого качественного мышления, но при этом быть достаточно открытым, чтобы понять, когда вы ошибаетесь.
CEO не обязан быть создателем видения. Он также не обязан быть автором истории. Но он обязан быть хранителем видения и истории. Поэтому CEO следит за тем, чтобы история компании была ясной и убедительной.
История — не миссия компании; она не обязана быть краткой. Это именно история. Компания может рассказывать её столько, сколько нужно, но она должна быть рассказана и должна увлекать. Компания без истории обычно оказывается компанией без стратегии.
Великие CEO выстраивают исключительные системы непрерывного сбора нужной информации. Они встраивают поиск знаний во все ежедневные действия: встречи с командой, клиентами и личные разговоры. Победные стратегии строятся на полном знании, собранном в каждом взаимодействии CEO с сотрудником, клиентом, партнёром или инвестором.
А как же лояльность к команде, которая привела вас сюда? Если нынешняя команда руководителей помогла увеличить компанию в десять раз, как можно увольнять её, когда ей уже не удаётся управлять созданным ею гигантом? Ответ: ваша лояльность должна принадлежать сотрудникам — людям, которые подчиняются вашим руководителям. Инженерам, маркетологам, продавцам, финансистам и HR‑специалистам, которые выполняют работу. Вы обязаны дать им управленческую команду мирового класса. Это приоритет.
Если компания достигла соответствия продукта рынку на очень большом рынке и имеет отличный шанс стать номером один, она, вероятно, сохранит независимость. Если нет — скорее всего, будет продана. Это хороший способ объяснить интересы инвесторов так, чтобы они не противоречили интересам сотрудников, и это правда.
Технические основатели лучше всего подходят для управления технологическими компаниями. Всеми технологическими компаниями‑долгожителями, которыми мы восхищались — Hewlett‑Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook, — управляли их основатели. Точнее, компанией управлял новатор.
Чем глубже я в это погружался, тем яснее понимал: принятие необычных частей моего прошлого станет ключом к тому, чтобы пройти этот путь. Именно они дадут мне уникальный взгляд на бизнес и необычные подходы — то, что никто другой не сможет принести.
На надгробии моего дедушки высечена его любимая цитата Маркса: «Жизнь — это борьба». Я считаю, что в ней заключён важнейший урок предпринимательства: примите борьбу.
Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis
