К чему приводит фетишизация времени: так ли хороши тайм‑менеджмент, разделение труда и процессный подход / Хабр

Немного теории для студентов бизнес‑школы

Известный советский физик и телеведущий Сергей Петрович Капица как‑то рассказал мне в беседе историю о том, как его (студента физика) выгнали с лекции по марксизму после неудобного вопроса.

Лектор с трибуны провозглашал универсальность марксистской теории, которая, по его мнению, объясняла всё на свете: от движения звезд и кризисов капитализма до природы мышления и развития общества. Капица поднял руку и поинтересовался: «А каковы граничные условия применимости этой теории?». Естественный для любого физика вопрос стал еретическим.

В вопросе обнажалась неловкая истина: любая теория, утверждающая всеобщность без четкого указания и описания пределов своей применимости перестает являться наукой и превращается в идеологию. А любая идеология тут же создает фетиши как предметы поклонения и культа, отрицающего сложность человека и реальности.

За прошедшие десятилетия марксизм как обязательная доктрина ушёл из бизнес‑школ, но сам феномен претензии знания на универсальность остался. И сейчас эту роль играют не социально‑экономические теории, а управленческие инструменты (тайм‑менеджмент, разделение труда, процессный подход).

Их преподают как универсальный ключ к эффективности, не замечая, что они сами превратились в фетиши. А культ лишает инструмент его главного свойства быть просто инструментом. Когда инструмент важнее результата, то метод превращается в результат и руководители идут по пути замены реальности своими инструментами и методами повышения эффективности.

Граничные условия теории как вопрос жизни и смерти практики

Наверное, никто не сформулировал важность граничных условий лучше, чем Карл Поппер. Он сказал, что критерием научности теории является её фальсифицируемость. То есть, если вы не можете сказать, при каких условиях ваша теория рухнет, то она не наука, она вера.

В бизнесе и разработке этот принцип часто нарушается. Например, берётся подход, который отлично работал на конвейере Генри Форда, и применяется к команде разработки. Мы берём методологию, созданную для стабильных предсказуемых процессов, и пытаемся натянуть её на стартап, где единственная константа неопределённость. После этого удивляемся, когда что‑то идёт не так. Поппер был бы в ужасе от того, как мы обращаемся с управленческими теориями. Мы превращаем их в догмы, а потом защищаем эти догмы так же яростно, как лектор по марксизму защищал своё учение. «Agile это круто». «Процессный подход это всегда эффективно». «Тайм‑менеджмент нужен всем».

Мы ведь не задаем вопрос: «И для каких же целей это всё сделано? Какие побочки от этого вытекают? Что будет с людьми, ккоторые окажутся вовлеченным в эту систему?» Без граничных условий теории мы вообще не понимаем, чем занимаемся по отношению к реальности. Если нам неизвестно до какого предела действует наш инструмент, значит нам неизвестна граница нашего вреда себе и окружающим.

Ведёт ли разделение труда к богатству?

Адам Смит это гений. Всё, что он написал в 1776 году для «Богатства народов», это революция. Он доказал, что благодаря разделению труда происходит резкий скачок продуктивности. Его история про булавки — это легенда любой лекции про эффективность. Адам Смит был абсолютно прав в его время и в мире, где рабочий был продолжением станка, где операции были простыми и повторяющимися, где инновации случались редко и требовали десятилетий. Но мы до сих пор применяем ту же логику в мире, где интеллектуальный труд это не повторение, а творчество, где инновации случаются каждый день. Где сложность системы выросла настолько, что никто не может видеть целое.

Смит, кстати, осознавал оборотную сторону своей теории и побочки. Он писал, что специализация может оглуплять человека. Но, будучи экономистом, он счёл риски от побочек приемлемыми — ради роста производительности и богатства.

Позже эту же линию продолжил наш соотечественник Николай Михайловский, который в 1870-х годах развил развёрнутую критику разделения труда. Он считал, что развитие специализации приводит к деградации человеческого организма, снижает качество личности и способен передаваться генетически. Сейчас его предсказания выглядят излишне оптимистично, однако проблема влияния специализации на человека не потеряла актуальности.

А если в нашей современности такая цена оказывается слишком высокой? А если эффективность от специализации растет до определенного момента и дальше — снижается? А если мы уже находимся в таком состоянии, когда деление труда на части приводит к потере целостности системы?

Ведь не обсуждаем границы применимости разделения труда. Мало того, на процессное разделение труда стали ориентироваться не только стандарты бизнес‑процессов, но и стандарты проектного управления, которые пытаются описать уникальные проекты как повторяющиеся процессы.

Время как фетиш менеджмента

Время это необратимый ресурс и его стоит экономить. Тайм менеджмент возводит время в фетиш и делает экономию этого ресурса сверхзадачей.

И вот тут возникает парадокс (его сформулировал еще в 19 веке Уильям Стенли Джевонс). Повышение производительности по использованию данного ресурса приводит к совершенно обратному эффекту, увеличению его расхода. С ростом производительности во времени, у нас появляется все больше возможностей для выполнения различных задач, ранее невозможных из‑за высокой стоимости. Экономия времени на выполнении одной операции приводит к тому, что либо начинают делать такие же операции гораздо чаще, либо переходят на иные виды работ. Время освобождается, но немедленно заново наполняется новыми задачами. Сэкономили час на встрече, сразу приходит 2 новых письма, пригласили еще на встречу... Бесконечный рост за счет самоподдержки эффективности.

Итогом является культ эффективности, прекрасно пародируемый Чарли Чаплином в фильме «Новые времена». Герой его фильма — маленький рабочий на конвейере, как раз и есть наше «я», только в более прозрачном виде. Ему подают суп из специальной машины, чтобы не тратить время на еду; засасывает шестеренками за то, что не смог вовремя остановиться перед работающим механизмом… Гротеск? Да! Но такой, который становится былью в эпоху фетишизации времени.

Процессный подход как системное убийство трансформации

Процессный подход — еще один претендент на звание фетиша. Процессный подход предназначен для цикличных задач. Он создает устойчивость. Однако для инженера, разработчика, человека из сферы творчества, там, где все проекты разные, нет шаблонного решения, процессная методология становится тормозом. Она лишает организацию гибкости и заставляет ориентироваться не на качество результата, а на соблюдение регламента. Формирует ложное ощущение безопасности при отсутствии безопасности реальной.

И это напоминает знаменитый эффект, который в бизнесе известен как закон Паркинсона, а в народе — как эффект Черномырдина: «хотели как лучше, а получилось как всегда». Мы внедряем процессы, чтобы упорядочить работу, а получаем бюрократию, которая эту работу парализует. Мы пытаемся стандартизировать творчество и получаем алгоритмизированную посредственность.

Законы Паркинсона, Кэмпбела и Гудхарда как причины эффекта Черномырдина

Закон Паркинсона звучит так: «Вся работа занимает столько времени, сколько ей отведено». Это вовсе шутка — это закон организации труда! У тебя один час — ты будешь работать целый час. У тебя день, будешь делать весь день. А если еще и все процессы оптимизируешь — то забота о процессе займет больше половины времени вместо того чтобы делать саму работу.

Этот эффект у социологов часто называется законом Кэмпбелла, а у экономистов — законом Гудхарта. Социолог Кэмпбелл Дон (1976) выдвинул тезис о том, что с ростом использования какого‑либо количественного социального индикатора для управления процессами возрастает вероятность его коррупции, а также растет тенденция к манипуляции объектами наблюдения этим же индикатором.

Почти одновременно экономист Чарльз Гудхардт вывел свою знаменитую формулу: «когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем». В бизнесе это работает безотказно: любой индикатор, становящийся фетишем разрушает целевые функции системы.

Например, стоит ввести KPI на количество звонков, менеджеры начинают звонить, не дожидаясь ответа, лишь бы закрыть план. Стоит привязать бонус к числу закрытых задач и задачи начинают дробиться на мельчайшие подзадачи, чтобы их было «больше».

Индикатор перестает отражать действительность — начинает ее выдумывать (и обычно — наоборот от того, что планировалось). Получается не управление, а игра с показателями — когда средство становится целью, а действительность заменяется своим числовым зеркалом.
При этом улучшение системы вызывает еще больше проблем, которые нужно решать через дальнейшее её совершенствование.

Как не стать жертвой доксы?

Интересно, что современный менеджмент дублирует структуру, которую Платон высмеял в «Теэте», разделяя эпистему (знание как понимание сущности) от доксы (мнение, выглядящее как знание без оснований). Корпоративное знание зачастую это гигантское пространство доксы. Внедряем best practices — почему? Потому что у гугла так делают. Используем фреймы — зачем? Они проверенные. Собираем митинги — из‑за чего? Так положено. Но нечасто нам приходит в голову спросить — зачем и как они это делают? А получится ли так у нас?

Тайм‑менеджмент тоже классический пример доксы. Спросите топ‑менеджера, ведёт ли он учёт своего времени. Да, конечно. Спросите, как это повлияло на его качество стратегических решений. Получите растерянный взгляд. Потому что стратегия требует незапланированного времени, пауз для рефлексии, «холостого хода» сознания, когда вы не решаете задачи, а пересматриваете их границы. А фетишизация времени этого не предусматривает.

Процессный подход без границ — это вообще инструмент для превращения интеллектуальной работы в конвейер. Но умственный труд по своей природе нелинейный. Вы не можете расписать по шагам, как именно приходит инсайт. Вы можете описать условия для инсайта, но не сам алгоритм. Жёсткий процессный подход пытается заместить мышление бюрократией.

Ещё один яркий признак доксы это ритуализация. Нам кажется, что наличие «утреннего планирования» или «ежедневных стендапов» само по себе нас делает эффективными. Вопрос «как именно мы используем время на этих встречах» выпадает из фокуса.

Мы поклоняемся форме, а не содержанию. Мы купили не инструмент, а амулет. Граничные условия это своеобразный тест на эпистему.

Хороший инструмент всегда по определению ограничен. Он создан для решения конкретного класса задач в конкретных условиях.

Универсальность это не сила, а слабость, потому что она означает, что инструмент либо тривиален, либо плохо применим к любой конкретной ситуации.

Неспособность указать границы своей применимости признак фетишизации, за которую мы расплачиваемся выгоранием персонала, снижением эффективности работы, утратой возможностей для развития. Мы платим тем фактом, что наши организации теряют адаптивность, замедляются их реакции на изменения среды.

Спасёт ли нас ИИ?

Возникает соблазнительный вопрос: а не станет ли искусственный интеллект тем самым долгожданным решением, которое избавит нас от доксы, ритуалов и фетишизации? Не освободит ли он нас от рутины, оставив человеку только творчество и смысл?

Увы, эта надежда ещё один виток того же фетишизма. ИИ‑агенты, встроенные в системы управления, с лёгкостью могут усилить проблему, а не решить её.

Пока мы сами не определим границы их применения, они будут служить не человеку, а показателям. Мы получим идеальный конвейер, где человек становится лишь «податчиком» данных для машинного обучения, а его живая рефлексия помехой, которую нужно устранить ради точности прогнозов.

ИИ, как и любой инструмент, лишь ускоряет движение, но не выбирает направление. Если мы внедрим его без понимания границ, мы просто автоматизируем собственную глупость и сделаем это с невиданной скоростью.

И тогда мы окончательно превратим людей в средство достижения индикаторов, а самих себя в придаток к алгоритмам, которые мы же и создали, но перестали контролировать.

Где искать решения?

Я не призываю отказаться от разделения труда, тайм‑менеджмента или процессного подхода. Это полезные и работающие инструменты. Но они работают только при определённых граничных условиях.

И вот здесь‑то и кроется главная задача менеджера, руководителя, человека, создающего компанию, описывать эти условия и понимать их изменения.

В каких пределах действует принцип разделения труда? Где заканчивается его зона действия и начинается область для людей‑универсалов с системным мышлением? В каких случаях тайм‑менеджмент работает на нас, а в каких — мешает думать? Надо уметь определять те задачи, для которых нужен именно процессный подход, и те, где он станет препятствием.

Искусственное ограничение фетишей — это не про слабость, а про зрелость.

Проблема эффективности решается не через усиление оптимизации, а через сознательное ограничение её пределов. Генри Форд, создатель конвейерного производства (хрестоматийного символа эффективности), одновременно ввёл пятидневную рабочую неделю и восьмичасовой рабочий день, тем самым ограничив продолжительность труда ради повышения его отдачи. Он открыто утверждал — без искусственных ограждений система становится жерновом для человека. Понимал: неограниченная экономия — смерть системы.

В этом духе размышлял также Алексей Капитонович Гастев — создатель Центрального института труда. В трактатах о научно‑технической организации труда он подчеркивал необходимость разумного сдерживания всякой оптимизации.

Гастев разработал принцип оптимальности при котором важен не максимальный результат, а оптимальный (лучший). Суть в том, что при достижении определенной точки дальнейшая оптимизация приводит к обратному эффекту; после определенного порога повышение производительности означает распад самой системы. Оптимизировать — это определить границу за пределами которой происходит деградация.

И это как раз и есть взросление. Ты не просто вертишь инструментами, не просто повторяешь мантры, а ты понимаешь, зачем что делаешь. И ты умеешь вовремя остановиться. Остановиться и спросить себя: «А куда мы вообще идём? Не стало ли наше средство важнее цели?»

Пора перестать быть фанатиками. Пора начать быть инженерами. А инженер всегда знает, где заканчивается действие его инструмента, и он не использует отвёртку как молоток.

Вопросы к обсуждению со студентами бизнес школы

В каких случаях тайм менеджмент неэффективен? При каком условии экономия времени начинает стоить нам самого смысла жизни, как это отразится на нас?

Как дробление труда сказывается на системном мышлении о предприятии и ответственности за итоговый результат. Есть ли предел деления труда до начала его деградации?.

Можно ли формализовать создание инноваций? А не пытаемся ли мы навязать стандарт на уникальное явление?

Чем принципиальное отличие фордизма на фабриках начала 20 века от «фордизма» сейчас в разработке IT‑проектов. До какой степени автоматизации начинается деградация разума?

Что значит принцип оптимума в менеджменте? Как им пользоваться? Откуда граница или когда «лучше» превращается в «хуже»?

Как формируется эффект Паркинсона‑Черномырдина на сегодняшний день у предприятий и что можно выявить заранее перед тем, как управление начинает саморазвиваться.

Можно ли как‑то отделить время от сложности системы или оно по определению зависит от неё?

Владислав Тарасенко

Кандидат философских наук, доцент МГТУ им. Баумана, эксперт по системному моделированию и организационному развитию. Более 30 лет занимается моделированием сложных систем и проектированием стратегических игр.

Настоящий анализ выполнен исключительно на основе информации, находящейся в открытом доступе. Любые совпадения с внутренними документами или непубличными решениями случайны. Материал носит экспертно-аналитический характер, выражает частное мнение автора и не ставит целью дискредитировать упоминаемые в материале организации, их руководство или реализуемую ими деятельность. Автор не несёт ответственности за возможные убытки или иные последствия, возникшие в результате использования информации, содержащейся в данном анализе. Ответственность за принятие решений на основе прочитанного полностью лежит на читателе. При подготовке материала были предприняты все разумные усилия для проверки достоверности исходных данных, однако автор не гарантирует абсолютную точность и полноту информации, полученной из открытых источников.

Мой канал в Telegram

Подписывайтесь на мой канал в МАХ

Статьи и кейсы Тарасенко для команд и бизнес школ по темам

СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ

СТРАТЕГИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

СТРАТЕГИИ УНИВЕРСИТЕТОВ, НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЕ ОТРАСЛЕЙ

ЛИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ И САМОРАЗВИТИЕ

РАЗВИТИЕ КОМАНД

ИНСТРУМЕНТЫ И КОНЦЕПЦИИ ДЛЯ АНАЛИТИКА

Собрание сочинений

К чему приводит фетишизация времени: так ли хороши тайм‑менеджмент, разделение труда и процессный подход