Мы сначала сделали внутренний образовательный проект, а потом получили образовательную лицензию.
Логика была такая:
Работодатель опасается учить сотрудников, потому что после обучения они могут уйти в другую компанию на зарплату повыше;
Но ядерка — сфера особенная. У нас долгий онбординг: от полугода для рядового айтишника, год — для архитекторов и девопсов. При этом он типовой для многих наборов навыков;
Нам выгоднее растить свои компетенции «дома» — повышать квалификацию или давать новый стек тем, кто уже знаком с нормами ИБ, регуляторикой и внутренними системами.
Поэтому мы в Гринатоме — это крупнейший ИТ‑интегратор внутри Росатома — решили сделать свою школу айтишников.
И мы справились. Сейчас даже выдаём выпускникам документы о повышении квалификации и переквалификации.
Рассказываю, как это было.
Зачем это Росатому
Всё просто — мы проигрывали битву за айтишников.
Спрос на них начал расти с 2020 года, когда грянул ковид. И тут вылезла неприятная правда. Росатом — мечта инженера, а вот ИТ‑спецу он не так интересен. Перед крупными компаниями мы проигрывали как минимум по набору задач, и поверх этого над нами висел флёр госкомпании с согласованиями по несколько месяцев.
На это накладывалась специфика госкорпораций. У нас долгий онбординг — приходится погружать новичков в целый слой отраслевого контекста с регуляторикой и регламентами. Плюс каждый наш айтишник обязан владеть темой информационной безопасности. Тоже дело не на три секунды.
Сейчас айтишников в Росатоме около 20 000 человек. Может сложиться впечатление, что атомный айтишник — это такой специалист, который сидит у щита и жмёт на кнопки. На самом деле это скорее сетевой или системный администратор. Он глубоко погружён во внутренние регламенты, регуляторику и ИБ. И таких ИТ‑специалистов у нас около 60%. На 30% приходится разработка, основные стеки — Python, Java и JavaScript. Ещё 10% — 1С‑специалисты и трек «Разное», куда попадают, например, продакты.
Ещё мы делаем ИТ‑продукты для рынка — прикладная роботизация, системы голосования и ВКС, инфраструктурные и сервисные проекты под ключ. В Росатоме есть компании, которые занимаются композитами, ветроэнергетикой, фотоникой. Уран, конечно, тоже добывают. И ИТ здесь везде.
Мы в HR сели и пересмотрели источники найма. Тогда у нас возникла мысль заглянуть внутрь компании — посмотреть, кого можно дообучить или переобучить. Причём изначально это была просто эйчарная гипотеза, а не прямо бизнес‑проект. С бизнес‑проектами как: в госкорпорации горизонты планирования в 5–10 лет, и бюджеты расписываются на десятилетия вперёд. На этом фоне «давайте поучим айтишников» звучало именно как идея, которой дали отмашку вида: «Попробуйте, а мы посмотрим, что получится».
И так возникла идея
Это был далёкий 2021 год. В те времена я рисовала презентации про нашу предполагаемую ИТ‑школу, пока не дошло до двадцать пятой итерации, с которой все как будто соглашались, но и дальше не двигали. В конечном итоге я ушла из компании. Так проект и заглох бы, но через год мне предложили вернуться, потому что у задачи на тот момент появился симпатизирующий нам стейкхолдер вместе с измеримыми результатами.
В мае 2022 года в проект пришёл ещё один человек — Денис, руководитель проектного офиса по развитию ИТ‑сообщества. Причём пришёл прямиком из «Лаборатории Касперского», со своим чисто айтишным бэкграундом. Для него не существовало барьеров вроде Единых отраслевых методических указаний, сценарных условий и стандартных процедур закупок, потому что он о них не знал. Подход был предельно простым: понятно, что делать — раз, два, три — делаем. Классическое fake it until you make it.
Даже сама постановка задачи оказалась нетипичной для отрасли. В Росатоме принято ходить к руководителям и защищать концепцию, а не «продавать идею стейкхолдерам». А тут пришли продавать. Презентацию для защиты собрали так, как принято в айтишной компании: просто, немногословно, оцифровано. Нам разрешили стартануть.
Год за три месяца
В июле 2022 года у нас появились КПЭ — сколько человек нужно обучить, сколько направлений запустить до конца года. Времени долго анализировать и стратегически планировать у нас не было.
Чего у нас ещё не было, так это бюджета и большой команды. Поэтому в работу пошло то, что уже было под рукой, а именно связи с партнёрскими учебными учреждениями. У нас таким бесценным другом стал ядерный университет МИФИ.
У МИФИ и Росатома вообще долгая история отношений, только пользовались ими как‑то однобоко. Была программа развития МИФИ по обучению сотрудников, в которую отправляли учиться преимущественно инженеров. Команда школы стала, по сути, первой, кто пришёл в МИФИ с предложением задействовать именно минорную, но сильную айтишную часть университета. У университетских преподавателей этого профиля возникло ощущение, что они наконец дождались момента, когда их компетенции понадобились Росатому по‑настоящему.
На тот момент у нас ещё не было большого пула внутренних экспертов. И неоткуда было их взять — это не совсем тот ресурс, который можно «расчехлить» моментально. Поэтому начали работать так, поначалу на условиях чистого бизнес‑девелопмента — то есть бесплатно. Всем было интересно попробовать и посмотреть, что из этого выйдет. Уже позже мы с МИФИ перешли на более формальные коммерческие рельсы.
Параллельно задействовали второй спящий ресурс — непопулярные образовательные направления внутри самой отрасли, в частности Техническую академию Росатома (в части ИТ‑образования). Команда школы сыграла в этой истории роль промоутеров, которые взяли уже готовый, но малоизвестный продукт, слегка подшлифовали, упаковали и довели до потребителя.
Из выпускников самых первых курсов позже выросли и собственные внутренние преподаватели. Цепочка «студент — преподаватель» замкнулась сама на себя.
За первый год мы израсходовали разве что только нервы — официального бюджета у нас не было. И всё не зря: школа обучила больше 200 человек и запустила 5 образовательных программ. Именно этот результат окончательно убедил всех, что обучать своими силами не только можно, но и нужно.
Есть такой миф, что у Росатома бесконечные бюджеты
Одна АЭС стоит сотни миллиардов. Денег у компании должно быть ну очень много, и это, наверное, правда. Просто нам их не перепадало.
У нас была установка. Сотрудники учились у нас бесплатно. Был конкурс, но без затрат со стороны предприятий, всё спонсировалось госкорпорацией. Так у нас смогли поучиться люди, у которых раньше такого шанса не было. Заодно это сформировало репутацию, что обучение реально работает.
Так что, когда спустя четыре года школа вышла с коммерческим предложением, это не вызвало вопросов в духе «а почему мы должны платить?». Ответ уже был — люди могли сравнить качество внутреннего обучения с внешними центрами, которые предприятия раньше закупали за деньги. Внутреннее оказалось полезнее, потому что было заточено под задачи отрасли.
Купите слона
К 2024 году у нас возникла новая задача. Нам нужно было вклиниться в общеотраслевую логику, где сценарные условия и бюджеты согласованы на годы вперёд.
Здесь есть одна показательная история. Был у нас преподаватель Технической академии Росатома по DevOps и DevSecOps. Он сидел в Обнинске и пытался продавать свои курсы так, как принято в госкорпорации: через сбор потребностей за год до старта. Ходил по предприятиям и предлагал «купить слона», а ему отвечали, что бюджета на слона не заложено и вообще неясно, зачем он нужен. Никто слона не покупал.
Тогда подход поменяли. Вместо унылой продажи начали кричать буквально: «Слоны! Смотрите, слоны! Записывайтесь!» И триста человек пришли посмотреть на слонов — на курсы по DevOps и DevSecOps. А дальше выяснилось, что эти самые слоны жизненно нужны, в том числе в ядерном комплексе. Так курсы оказались в официальном каталоге обучения, а преподаватель получил свой стабильный поток слушателей. Сейчас преподаватель — один из самых востребованных в отрасли, и мы очень рады, что помогли ему принести знания для многих людей.
Если бы мы действовали строго в соответствии с тем, как принято делать в отрасли, а именно собирали потребности и год ждали включения в сценарий, то у нас бы ничего не получилось. А вот делать по своим правилам — внезапно сработало.
Преподавателей брали из своих
Школа не могла нанимать преподавателей со стороны, у неё на это не было ни бюджета, ни штатных позиций. Поэтому искали экспертов среди своих — людей, которые великолепно «шарят», но никогда не готовили учебный курс. Основным источником был наш отраслевой чемпионат AtomSkills, где есть большой блок ИТ‑компетенций. Каждый год айтишники из разных предприятий отрасли зарубаются между собой по таким направлениям, как машинное обучение, системное и сетевое администрирование, программная роботизация, продуктовая разработка и др.
Оттуда мы и начали вытаскивать экспертов. И тогда мы поняли важную вещь. Классный эксперт — не равно классный препод. Не у всех есть такие амбиции. Многие просто хотят писать код, и чтобы их не трогали. Поэтому нашей задачей было снять страх.
И погружение мы делали дальше по ступенькам:
посмотри техническое задание на программу;
помоги сформулировать кейсы;
проверь задания;
проведи один вебинар;
а теперь давай твой авторский курс.
Отдельно мы охотимся на критиков — тех самых людей, которые во время лекций говорят: препод не прав, я знаю другие случаи. Мы таким говорим: вот ты такой классный, а давай сделаем мастер‑класс, и ты всё расскажешь. Пятеро сливаются, шестой соглашается.
Сейчас у нас два штатных преподавателя — они совмещают основную должность, но у них в трудовой есть запись «преподаватель». Оба — выпускники наших же курсов. Вдвоём они создали целую линейку из шести курсов по Python. Вот это правда здорово: люди открыли в себе талант, о котором сами не знали.
Руководители очень сопротивлялись
Возражение первое: «Вот мы их научим, а они возьмут и уйдут».
На это я всегда отвечаю одинаково: человек, который хочет уйти, и так уйдёт. Лучше дай развиться — тогда он будет лоялен. А если отрежешь ему крылья, он затаит обиду. Но говорить можно что угодно, лучше показать на практике. И так мы стали приглашать руководителей на защиты проектов, чтобы они сами посмотрели, чему научились люди.
Тогда это начало работать.
Возражение второе: «У меня сотрудники заняты, у них нет времени на обучение».
Здесь я пришла к руководителям с конкретным предложением — отдайте мне свои задачи, до которых не доходят руки. У нас есть люди, которые разработают вам во время обучения какую‑нибудь интересную подсистему. Вам плюс, а сотрудникам интересно учиться на чём‑то реальном. Когда предлагаешь руководителю конкретную выгоду лично для него, возражение испаряется.
Возражение третье: «20% времени на обучение — это много, не хочу отпускать».
Классический конфликт интересов: руководителю надо закрывать задачи и KPI здесь и сейчас, а компании в целом — растить кадровый потенциал. Мы решали это так. Объяснили, что, если не давать человеку развиваться внутри компании, он уволится, и вы потеряете его не на 20%, а на все 100%. Начали внедрять KPI для самих руководителей по развитию и удержанию сотрудников. И самое действенное — сарафанное радио успешных кейсов: руководители увидели, что это работает в обе стороны. Сегодня ты отпустил своего сотрудника на 20%, а завтра к тебе придёт такой же замотивированный человек из соседнего отдела, которому не надо с нуля объяснять корпоративную культуру и специфику Росатома.
В итоге получился полноценный внутренний рынок труда.
Как кальянщики спасли ИТ‑школу
К 2025 году наша школа доросла до того, чтобы получить образовательную лицензию, а вместе с ней право выдавать документы о повышении квалификации и переквалификации.
Труднее всего оказалось утвердить образовательную программу. Для получения лицензии организация должна разработать и предъявить хотя бы одну программу, которая подтвердит, что она умеет учить. С темой определились быстро — Python. А вот с формой всё оказалось сложнее: формально утверждённых требований или образцов в законодательстве попросту нет.
Тогда мы попросили помощи у профессионального сообщества, и коллеги поделились примерно десятком разных вариантов программ. Но эти шаблоны оказывались или устаревшими, или просто неподходящими. Мы четыре раза получали отказы с правками, хотя вроде бы делали «по образу и подобию» тех, кто через это дело уже прошёл.
В итоге мы зашли на портал Рособрнадзора и посмотрели список тех, которые в последние три месяца получили лицензию. И среди таких оказалась организация, обучающая... кальянному мастерству. У неё были полностью официальные, прошедшие все инстанции программы обучения сотрудников, которых, кстати, приравнивают к сотрудникам общественного питания. Именно эта программа стала источником вдохновения для нашей заявки — и на этот раз лицензию удалось получить.
Кальянщики, наверное, и не подозревают, что их программа спасла отраслевую ИТ‑школу Росатома, но факт остаётся фактом. Спасибо вам!
В 2026 году наша школа выросла до статуса зонтичного бренда всего ИТ‑обучения в атомной отрасли
Дело осталось за малым: не перессориться с двумя большими организациями, которые существовали в Росатоме уже десятки лет: Корпоративной академией (КАР) и Технической академией (ТАР).
Корпакадемия отвечает за софт‑скиллы, программы лидерства, развитие бренда и цифровую грамотность сотрудников — это всякая база об искусственном интеллекте, информационной безопасности и так далее. Техакадемия готовит персонал атомных станций, у неё даже есть свои тренировочные центры. ИТ‑блок в её каталоге тоже есть, но там есть только базовые курсы по системному администрированию и Линуксу, никакой разработки, DevOps или продакт‑менеджмента. Большая часть айтишного обучения в отрасли до этого момента вообще закупалась на внешнем рынке.
С этими мастодонтами мы ссориться не хотели. Мы хотели с ними дружить. Если бы наша школа ворвалась с ноги, заявив, что у неё теперь есть собственная поляна ИТ‑образования со своими стейкхолдерами, её бы затоптали примерно через год. Поэтому мы попытались принести пользу — например, загрузили работой непрофильных преподавателей и ещё монетизировали курсы, которые раньше пылились без внимания. В итоге мы помогли им закрыть свои KPI.
В обмен мы получили поддержку. Раньше ИТ‑образование лежало у Корпакадемии и Техакадемии где‑то на дальних полках. Школа стала «третьей силой» между ними, лидировала развитие этого объединённого бренда и в итоге охватила аудиторию, которая ранее была не покрыта никем.
Чему у нас учатся
Костяк нашего каталога — это курсы на 40 часов, но на 40 часов с ходу мы ничего не запускаем. Начинаем с пилота — это 4–8 часов на маленькой аудитории. Смотрим, заходит ли тематика и спикер, есть ли отклик. Внутрь всегда зашиваем обратную связь в духе «хотели бы поучаствовать в большом курсе?» — и используем это как воронку набора. Я уже потом узнала, что в продуктовом управлении это называется gradual rollout, постепенный выпуск. Мы просто выпускали MVP программ.
И это круто сэкономило нам время и деньги. Например, мы думали, что курс по продакту взлетит, запустили мини‑курсы, попробовали и выяснили, что не зашло. Или хардовый курс по машинному обучению. Сделали интенсив на 6–8 часов с экспертами. По всей отрасли набралось 20 человек, из которых трое сказали, что готовы продолжать. Тоже ответ, тоже экономия.
Про длительность отдельно:
— 40 часов — оптимально для навыкового курса. Человек после этой истории должен сразу идти в бой со своими знаниями наперевес. Если его мариновать полгода, он ничего не будет использовать. Ему впихнули мешок артефактов, которые ещё переварить нужно. А должно быть так: научили — сразу погнал применять, поэтому мы стараемся впихнуть в эти 40 часов максимальное количество кейсов;
— 8 и 16 академических часов — это интенсивы, когда нужно прийти и вынести из курса что‑то конкретное, например навыки промптинга.
В среднем навыковые программы идут от месяца до двух. При этом 4–5 месяцев — предельный срок, который человек реально учится. Всё, что выше, возможно при сильной кураторской поддержке, отборе на входе, отстроенной программе и высокой мотивации. Не в пилоте. У нас 4–5 месяцев — максимум в прыжке по длительности программ. Дальше остаются только самые замотивированные.
Самый длинный курс у нас — флагманский JavaScript, который мы сразу запустили как обучение фуллстек‑разработке. Люди создают реальный прототип системы для подразделения корпорации, причём тимлид команды берётся тоже из студентов. У нас в голове была идея ужать двухсеместровую университетскую программу до 4–5 месяцев. Именно на JavaScript чаще приходят с амбицией на переквалификацию: раньше фронтом не занимался, а тут есть возможность.
Кто у нас учится
Основной костяк обучающихся — 85–90% действующих айтишников. Оставшиеся 10–15% — это неайтишники. Чаще всего они проходят базовые курсы по Python или Linux.
Средний возраст учащихся — 35+ лет. Есть и совсем молодые ребята, понимающие, что учиться нужно всегда, и люди постарше — вплоть до сотрудника 64 лет, который по совету внука выучил Python и переписал старые рабочие макросы в Excel на новый лад.
Отдельная гордость — статистика по карьерным изменениям. Примерно 25% выпускников школы в течение 6 месяцев после обучения меняют позицию или грейд против 10–15% у тех, кто обучение не проходил. Для отслеживания мы ввели карьерное консультирование. Если что, от этого можно отказаться, но большинство всё равно проходят.
И это одни из самых ценных моментов работы — когда видишь, как сотрудник первой линии техподдержки становится джуном‑разработчиком или младшим системным аналитиком.
За три года школа выпустила больше 2 200 человек на курсах от 40 часов. По сути, это только начало: школа продолжает расти вместе с самой отраслью, а её каталог программ — от администрирования отечественных ОС до сложной разработки и кибербезопасности — постоянно обновляется.
