После того как я начал делиться на Хабре опытом построения своего стартапа — почти семь лет работы, $1,35 млн инвестиций и 300 тысяч пользователей — оказалось, что тема людям действительно интересна. Поэтому после небольшой паузы продолжаю. Мы уже обсудили базовые уроки основателя, планирование в условиях полной неопределенности, управленческий долг и психологию управления стартапом. 

Сегодня поговорим о финальной части этого пути: как искать стратегический выход, когда стартап жив, но взрывного роста уже нет. За несколько месяцев я собрал базу примерно из 170 потенциальных покупателей и 700 контактов, прошел через дюжину серьезных переговоров, получил ответ на письмо лично от основателя Dropbox, пообщался еще с парой tech‑миллиардеров Долины, а в итоге мы с кофаундером получили офферы от компании‑единорога.

Ниже — несколько практических уроков, которые я вынес из этого процесса. Поехали!

1. Самое важное — понять, кто может купить

В какой‑то момент мой стартап оказался в классическом режиме «зомби»: продукт работает, пользователи есть, выручка капает, но того быстрого роста, ради которого всё затевалось, уже нет. Параллельно это наложилось на личный кризис, и я понял: просто поддерживать компанию еще несколько лет я не хочу и не буду.

Нужен был стратегический выход.

Первым делом я сделал ровно то же, что делал бы при запуске нового B2B‑направления: сформулировал портрет идеального покупателя (ICP — Ideal Customer Profile).

Например, одним из наших главных активов был большой опыт разработки расширений для браузера. Поэтому я искал компании, которым важно присутствовать не только внутри собственного сайта, но и на других страницах, где работают их пользователи.

У меня получилось несколько направлений поиска покупателей:

  • Прямые более крупные и успешные конкуренты.

  • Продукты для написания научных статей и эссе — у нас был SDK, который генерировал некоторые интерес в этой нише.

  • Приложения для улучшения продуктивности — один из наших крупнейших b2b‑клиентов делал что‑то подобное, отсюда возникла гипотеза о возможности сделки.

  • Платформы для работы с клиентами — наш продукт включал функции контроля за стилем общения, востребованность подтверждалась входящими запросами на демо, отсюда еще одна гипотеза.

Для каждого потенциального покупателя я оценивал размер бизнеса и объем привлеченных инвестиций, продуктовую категорию, наличие расширения для Chrome, его качество и главное — какую конкретную проблему мы можем решить.

Особенно полезным оказался Chrome Web Store. Низкий рейтинг и разгромные отзывы у расширения крупной компании — хороший сигнал, что на этом направлении уже есть проблема, с которой можно заходить в разговор.

Практический вывод: ищите не абстрактных богатых корпоратов, способных купить стартап, а компании, у которых прямо сейчас есть проблема, которую ваш продукт умеет решать.

2. Важно не только «кто», но и «что именно»

Компанию покупают, когда это быстрее и выгоднее, чем решать задачу своими силами: можно получить новую технологию, пользователей, выручку или готовую команду.

Примерно тогда Grammarly объявила о покупке Coda. Логика мне показалась показательной: браузерный ассистент сопровождает пользователя по всему интернету, но его легко удалить; рабочая платформа, наоборот, хорошо удерживает пользователя, но за пределами своего сайта исчезает. Вместе эти продукты становятся сильнее.

Соответственно, меня посетила мысль пойти от обратного — если компания типа Grammarly купила Coda, то значит и компания с продуктом типа Coda может купить продукт, похожий на Grammaly — то есть нас. Оставалось лишь найти побольше product management‑инструментов, и предложить им пообщаться.

3. Чем больше воронка — тем выше шансы на сделку

Первые 10–20 компаний, которые теоретически могут вас купить, приходят в голову легко. А для получения лучших шансов на продажу нужна широкая воронка контактов. Мне находить компании, похожие на те, что я описал как перспективне, помогал ИИ.

Я задавал ему критерии типа: B2B‑сервисы в нишах продуктивности и совместной работы, достаточно крупная или хорошо профинансированная компания, продукту полезно присутствие в браузере, собственного сильного расширения нет.

Затем просил искать похожие компании из смежных категорий, проверял результаты вручную и добавлял подходящие в Google‑таблицу.

В итоге база выросла примерно до 170 компаний.

Важный момент — ИИ здесь не принимал решение за меня. Но он сильно расширил поле поиска и находил варианты, о которых я сам мог и не подумать.

Практический вывод: человек задает критерии и логику, AI масштабирует поиск.

4. Самое важное — найти правильные контакты

Следующим шагом было — найти людей, с кем внутри отобранных компаний пытаться вступить в контакт.

Обычно я искал по 3–5 контактов на компанию. По моим представлениям в переговорах о покупках стартапа должны были участвовать плюс‑минус эти люди:

  • основатель или CEO;

  • директор по продукту;

  • технический директор;

  • руководитель нужного продуктового направления;

  • в случае крупных корпораций, руководители отделов слияний и поглощений

Так 170 компаний превратились примерно в 700 контактов.

Я не пытался угадать одного идеального адресата, потому что жизнь всегда сложнее планов. CEO может переслать письмо директору по продукту. Технический директор может быстрее остальных понять, сколько времени и ресурсов потребует самостоятельная разработка такой технологии.

Поэтому заходил сразу с нескольких сторон. А иногда метил на самый верх.

Например, написал напрямую основателю Dropbox Дрю Хьюстону. И он даже мне ответил (как ответили потом еще парочка настоящих миллиардеров Кремниевой Долины).

До каких‑либо договоренностей дело не дошло, но психологически этот момент меня сильно встряхнул. Между основателем небольшого стартапа и миллиардером из Кремниевой долины иногда нет непроходимой стены и барьеров. Иногда между вами просто одно грамотное письмо.

Практический вывод: не решайте за человека, что вы слишком мелкие, чтобы ему писать. Пусть он сам решит, отвечать вам или нет.

5. Поиск — это процесс, а не одно идеальное письмо

Искать одно волшебное сообщение бессмысленно. У меня работала простая повторяемая последовательность.

Шаг 1. Добавление в LinkedIn. Без сопроводительного текста. Знакомые рекрутеры из Долины подсказали, что так конверсия выше. Объяснение простое: в заметке можно написать что‑то, что человеку не понравится. Нет слов — меньше шансов накосячить.

Шаг 2. Сообщение в LinkedIn. После принятия запроса я коротко объяснял, кто я, почему пишу именно этому человеку и чего хочу.

Причем я не пытался маскировать цель письма за словами про «партнерство» и «синергию». Если искал возможность продать компанию — так и писал.

Например, одно из реальных сообщений выглядело примерно так:

Привет! Я основатель AI writing стартапа. У нас есть собственная технология для работы с текстом и браузерное расширение. Сейчас я ищу варианты стратегического выхода для компании.

Пишу именно вам, потому что знаю историю вашей компании и видел, как вы сами прошли через продажу бизнеса. Мне кажется, между нашими продуктами может быть интересная синергия.

Было бы здорово обсудить возможные варианты сотрудничества. А если ничего подходящего не найдется — хотя бы немного узнать из вашего опыта, насколько это возможно.

Можем созвониться на 15 минут?


Мне нравится этот формат еще и потому, что он дает человеку две причины ответить. Первая — потенциальная сделка. Вторая — нормальный человеческий разговор с другим основателем, который проходит через знакомый ему процесс.

Шаг 3. Email. Если через три дня в LinkedIn тишина — находил рабочий адрес через специальные сервисы и писал туда.

Шаг 4. Напоминание. Еще через несколько дней — короткое письмо с дополнительным поводом ответить.

Цель первого сообщения — не продать компанию, а вообще вызвать интерес.

Практический вывод: не пытайтесь запихнуть всю историю компании в первое письмо. Вам нужен ответ, а не подпись под договором.

6. С сомнениями и даже отказами можно работать

До первых встреч все позиционирование — гипотеза. После каждого разговора я смотрел, что вызвало интерес, что насторожило покупателя и на какой следующий шаг он готов. Затем корректировал предложение.

Особенно полезно уменьшать масштаб решения. Покупка компании — это юристы, аудит, деньги и множество согласований. А небольшой пилотный проект согласовать гораздо проще. Причем такой подход может сработать даже после прямого отказа.

Один из самых перспективных потенциальных покупателей в какой‑то момент решил не продолжать переговоры. Тогда я написал напрямую руководителю компании и предложил пока не обсуждать большую сделку, а запустить небольшой пилот через наш SDK.

Я: Привет! Мы закончили предыдущий этап переговоров, и с вашей стороны было принято решение пока не двигаться дальше со сделкой. Это вполне понятно. Но я хотел предложить другой вариант: запустить с нами небольшой пилотный проект. Мы как раз выпустили мощный SDK для проверки текста на 30+ языках.

Я уверен, что такая интеграция сможет улучшить бизнес‑метрики уже в течение месяца. Можем обсудить это с кем‑то из продуктовой команды?

Ответ: Привет, Алекс! А пришли короткий клип с описанием, что ты предлагаешь? 

Спасибо!

Я записал видео, и через неделю довольно мучительного ожидания оно было просмотрено. А затем возобновились и переговоры.

Здесь отлично работает принцип Бена Хоровица, знаменитого предпринимателя, инвестора и автора книги «Легко не будет», который он применяет к привлечению инвестиций — «рынок одного». Если двадцать инвесторов сказали вам «нет», это еще не означает, что раунд не состоится. Нужен всего один, который скажет «да», — и предыдущие отказы уже ничего не будут значить.

Хоровиц писал именно о привлечении денег, но при поиске покупателя эта логика работает так же.

Практический вывод: «нет» одному варианту не всегда означает окончательное «нет». Иногда достаточно уменьшить следующий шаг или изменить предложение. А если конкретный покупатель все равно откажет — продолжать искать того самого одного, который скажет «да».

Вместо заключения

До этого опыта мне казалось, что выйти из стартапа — это что‑то из мира, где я никогда не окажусь. На практике все оказалось гораздо привычнее:

портрет покупателя → предложение → поиск компаний → поиск нужных людей → письма → созвоны → обратная связь → корректировка предложения.

Только вместо подписки на сервис ты продаешь технологию, команду и накопленный годами опыт.

За несколько месяцев по этой схеме я собрал базу из 170 потенциальных покупателей, нашел около 700 нужных людей и дошел примерно до 12 серьезных переговоров. А нужен в итоге был всего один результат.

И самая наглядная иллюстрация всего процесса для меня до сих пор проста: я нашел контакт основателя Dropbox, написал ему обычное письмо — и он ответил. Нашел email основателя другой компании‑единорога, написал, получил отказ, подумал и вернулся с другим предложением — и в итоге все сошлось.

Всего‑то и нужно было — придумать, кому предложить, что предложить, а потом не сдаваться после отказов.

На сегодня все, спасибо за внимание! Буду рад вашим вопросам в комментариях — пишите тут или добавляйтесь в соцсетях

Если интересно почитать больше о моих приключениях со стартапом — я про это написал книжку.

До связи!