Комментарии 3
Статья посвящена идее повышения «счастья» сотрудников, так как это ведет к росту их мотивации, а это, в свою очередь, видимо, по мнению автора, автоматически ведет к увеличению производительности труда. Прежде всего, за счет только мотивации можно повысить производительность труда только на краткосрочных работах и на тех видах работ, где нужны «слабоумие и отвага» (например, продажи гербалайфа), а не трезвый расчет и упорная работа в течение длительного времени (например, проектирование нового автомобиля). О том, что для сложных работ оптимален средний уровень мотивации, а высокий — вреден, говорит, например "Закон Йеркса — Додсона"
Кроме того, как верно указал автор: «милениумы» (для целей данного комментария под этим термином будем понимать не принадлежность к наиболее молодому поколению работников или «молодой возраст», а психологический типаж, который может иметь место для сотрудника любого возраста или поколения) любят часто переходить с работы на работу. О чем это говорит, по большому счету? — О том, что их нельзя привлекать на виды работ, требующих глубокого опыта работы в конкретной компании (например, главный конструктор), их нужно привлекать на позиции, где опыт не важен, либо где возможно создать курс быстрого обучения новичка (продавец в ритейле, кассир и т.д.). Иными словами, вместо того, чтобы вкладывать HR бюджет в мотивацию и вовлеченность тех сотрудников, которые в принципе не настроены долго работать на одном месте работы, и их уход в любом случае — это просто вопрос времени, можно теже деньги потратить на создание системы восполнения текучки (рекрутинга) и системы быстрого обучения.
Кроме того, как верно указал автор: «милениумы» (для целей данного комментария под этим термином будем понимать не принадлежность к наиболее молодому поколению работников или «молодой возраст», а психологический типаж, который может иметь место для сотрудника любого возраста или поколения) любят часто переходить с работы на работу. О чем это говорит, по большому счету? — О том, что их нельзя привлекать на виды работ, требующих глубокого опыта работы в конкретной компании (например, главный конструктор), их нужно привлекать на позиции, где опыт не важен, либо где возможно создать курс быстрого обучения новичка (продавец в ритейле, кассир и т.д.). Иными словами, вместо того, чтобы вкладывать HR бюджет в мотивацию и вовлеченность тех сотрудников, которые в принципе не настроены долго работать на одном месте работы, и их уход в любом случае — это просто вопрос времени, можно теже деньги потратить на создание системы восполнения текучки (рекрутинга) и системы быстрого обучения.
> мы нанимаем сотрудников, которые как бы мы ни старались, просто не походят… Не важно, насколько эффективно они выполняют свою работу
Не походят на кого? Оставлять тех, кто плохо выполняет работу?
Не походят на кого? Оставлять тех, кто плохо выполняет работу?
Я вам расскажу как реально снизить текучку кадров:
1) Снимите офис в центре, чтобы было удобно добираться
2) Дайте ЗП выше средней по рынку
3) Дайте людям профессионально и карьерно развиваться
От вас перестанут люди уходить вообще…
НО компания обанкротится.
Сильно возрастут ФОТ, затраты на обучение, аренду. Чтобы люди росли карьерно надо нанимать новых людей, это приведет к еще большим расходам на ФОТ, обучение итп. А где гарантия, что «счастливые сотрудники» принесут вам миллионы денег и окупять все эти затраты? Нет такой гарантии.
Поэтому надо понимать, что текучка не обязательно является фактором неэффективности. В некоторых компаниях в отделах прожаж текучка составляет 100% за 2-3 года. И это нормально.
Текучка является проблемой для позиций, где требуется длительное\дорогое обучение, чтобы сотрудник начал приносить доход компании. Но может в этом случае оптимизировать программы обучения, вводить наставничество итд, а не пытаться снижать текучку?
ЗЫ. Текучка будет всегда, если компания не растет. А вечно растущих компаний не бывает.
1) Снимите офис в центре, чтобы было удобно добираться
2) Дайте ЗП выше средней по рынку
3) Дайте людям профессионально и карьерно развиваться
От вас перестанут люди уходить вообще…
НО компания обанкротится.
Сильно возрастут ФОТ, затраты на обучение, аренду. Чтобы люди росли карьерно надо нанимать новых людей, это приведет к еще большим расходам на ФОТ, обучение итп. А где гарантия, что «счастливые сотрудники» принесут вам миллионы денег и окупять все эти затраты? Нет такой гарантии.
Поэтому надо понимать, что текучка не обязательно является фактором неэффективности. В некоторых компаниях в отделах прожаж текучка составляет 100% за 2-3 года. И это нормально.
Текучка является проблемой для позиций, где требуется длительное\дорогое обучение, чтобы сотрудник начал приносить доход компании. Но может в этом случае оптимизировать программы обучения, вводить наставничество итд, а не пытаться снижать текучку?
ЗЫ. Текучка будет всегда, если компания не растет. А вечно растущих компаний не бывает.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Снижение текучки кадров. 10 советов