Бизнес движется в сторону открытых инноваций
Беркли, видимо, самое подходящее место для родоначальника движения за открытые инновации. В 60-ых годах прошлого века, этот калифорнийский городок, был эпицентром радикальных движений, выступивших против массовой культуры. Один из участников упомянутых событий, а теперь профессор кафедры бизнеса в Калифорнийском университете в Беркли, Генри Чесбраф, с улыбкой замечает, что «наступила 40-вая годовщина Лета любви».
Книги «Открытые инновации» и «Открытые бизнес-модели», которые написал господин Чесбраф, рассказывают о преимуществах поиска новаторских идей за пределами компании. По мере того, как открытые инновации набирают популярность, корпоративные исследовательские лаборатории теряют свою значимость. Они перестают быть источником основной массы идей (см. график 4).
Городок Цинциннати в штате Огайо настолько отдалён в культурном смысле от Беркли, насколько это вообще возможно в США. Здесь, на среднем западе, расположена штаб-квартира одной из самых консервативных компаний США, фирмы Procter & Gamble. Вот уже несколько десятилетий, эта фирма снабжает весь свет мылом Ivory, зубной пастой Crest и стиральным порошком Ariel, а также славится своей закрытостью в отношении инноваций, которые зарождаются в недрах её секретных исследовательских лабораторий.
Но всё это в прошлом. P&G ключевым образом изменила своё отношение к новым идеям и продуктам. Сейчас она приглашает к сотрудничеству и работает с университетами, поставщиками и посторонними изобретателями. Кроме этого, компания предлагает им долю от прибыли. Менее чем за десять лет, соотношение идей для новых продуктов, поступающих в P&G из посторонних источников, возросло с менее чем пятой части до половины. Это подстегнуло процесс внедрения инноваций и, по словам руководителя компании, господина Лейфли, является главным фактором, позволившим P&G, в промежутке между 2001 и 2006-ым, расти на 6% в год, утроив свой годовой доход до $8.6 миллиардов. Сегодня, рыночная капитализация компании составляет $200 миллиардов.
Ещё одним ярким представителем компаний, которые приняли идею открытых инноваций, является IBM. Одна из самых закрытых компаний, которая совершила резкий поворот на 180 градусов, приобретя Linux, операционную систему с открытым кодом (open-source). Сейчас IBM усиленно старается вписаться в «сообщество сторонников открытых инноваций», уступая сотни патентов на программное обеспечение в пользу лицензий типа «creative commons», вместо того, чтобы регистрировать их на имя своего предприятия. Тем не менее, компания продолжает рекордными темпами получать патенты в других сферах, например, в области инновационных материалов, получая лишь от владения лицензиями до $1 миллиарда в год.
С тех пор, как армия программистов со всего мира взялась бесплатно разрабатывать Linux, IBM стала выпускать очень дешёвые и надёжные операционные системы. Она зарабатывает на том, что предоставляет клиентам услуги, связанные с использованием Linux – разумеется, за деньги. По словам Пола Хорна, который до недавнего времени руководил в этой компании отделом исследований, использование софта с открытым кодом экономит IBM, ни много ни мало, $400 миллионов в год. IBM оказалась настолько преданной идеалам открытости, что, иногда, даже проводит специальные «онлайн-джем-сейшены», в течении которых десятки тысяч её сотрудников коллективно обмениваются идеями в режиме мозгового штурма.
Господин Чесбраф, разумеется, горячо поддерживает подобные повороты в стратегиях межконтинентальных корпораций. Он приводит множество других примеров компаний, которые поступили подобным образом — от Clorax, которая производит товары для домоводства, до Air Products, которая производит газы промышленного назначения. Господин Чесбраф считает, что «IBM и P&G очень точно выбрали время для перехода на полноценную модель открытого бизнеса» и, что, если их конкуренты не поступят подобным же образом, то окажутся в затруднительном положении.
Но не каждый разделяет подобные восторги. Кинет Морс, руководитель Центра предпринимательства в MIT, высмеивает заявление IBM о собственной открытости: «Они открыты только на тех рынках, где им не удаётся занять первое место, например, на рынке программного обеспечения. В то же время, на рынке аппаратного обеспечения, где они являются лидерами, они закрыты более чем наглухо».
Цена открытости
Дэйвид Гэн и Линус Дэйлендир из Королевского колледжа в Лондоне, также выражают свой скептицизм. Они считают, что компании всегда были в определённой мере открыты инновациям и что выгода от подобной открытости может зависеть от типа данного предприятия. К примеру, те предприятия, которые используют более устаревшие технологии, не добьются значительной выгоды от инноваций. Они также указывают, что затраты, связанные с переходом на стратегию открытых инноваций, которые приходятся на расширение менеджерского состава или же потерю прав интеллектуальной собственности, далеко не столь детально изученный вопрос, как предполагаемая выгода от этой новой стратегии.
Ещё одна волна критики исходит со стороны высоко-капитализированных индустрий, где продукты проходят долгий цикл разработки и годами остаются в продаже. Господин Рейнирт из Toyota, смеётся в ответ на вопрос об открытых инновациях. Он считает, что принимая во внимание миллиарды долларов, которые его компания тратит на проведение исследований и приобретение оборудования для своих заводов – не учитывая даже пятилетний цикл разработки продукта – было бы глупостью позволить конкурентам воспользоваться всеми достижениями. «В конечном счёте, даже Google когда-нибудь выпустит какой-нибудь физически-существующей товар, и когда это произойдёт, они будут вынуждены защитить его – также, как поступает Tesla Motors, которая не использует открытую модель», — считает Рейнирт.
Господин Аймилт из General Electric, заявляет, что его фирма лидирует в нескольких отраслях, например, производстве авиадвигателей и локомотивов, что подразумевает «способность производить вещи, которые не смог бы кроме вас изготовить ни кто во всём мире» и что требует высокого уровня охраны авторских прав, а также высокого уровня секретности. Его руководитель исследованиями, Мэк Литл, относится ещё более скептически и считает, что идеи, поступающие извне «не вписываются в концепцию их компании». Он выражает совершенное удовлетворение работой исследовательских лабораторий. «Нас полностью устраивают специалисты, которые содержатся в нашем штате», — заявляет Литл.
Приверженцы открытых инноваций соглашаются с тем, что в этом деле существуют определённые риски. Среди них можно назвать сложности работы с посторонними субъектами. Корпоративные культуры могут иногда между собой конфликтовать, а также не каждый из потенциальных идеегенераторов готов работать в условиях жестких сроков и рамок. К примеру, у P&G была «совместная изобретательская лаборатория» с BASF – крупным немецким производителем химикатов, обладающей собственной строгой корпоративной культурой. Некоторые изобретатели из национальной лаборатории США в Лос-Аламосе, также участвуют в планировании некоторых исследовательских проектов для P&G. Компании, которые производят потребительские продукты, считают, что сотрудничество с такой разношерстной публикой стоит того.
В определённом отношении, патенты играют сегодня меньшую роль, чем торговые марки и скорость продвижения товара на рынок. Это правда, что в развивающихся странах, некоторые, особенно преуспевающие компании, начинают отказываться от многих патентов, но в то же время, они, как и прежде, сохраняют в секрете многие из своих инноваций. Эти рынки являются настолько переменчивыми, а традиции защиты авторского права остаются настолько слабы, что руководители часто предпочитают сохранять в тайне свои разработки и заявлять о них только тогда, когда возникает необходимость активно бороться за первенство на рынке.
Даже в условиях развитого рынка, ускорителем инноваций является именно то, что патенты перестают играть значимую роль. Более того, по мнению экспертов P&G, головокружительный темп сегодняшних перемен на рынке заставляет потребителей испытывать дискомфорт перед необъятным разнообразием предложений. Чтобы избавить потребителей от мук выбора, подобные компании всё чаще полагаются на уже заслужившие авторитет торговые марки. Эндрю Хёбет, руководящий исследовательским центром Microsoft в Кембридже, заявляет, что: «Нашей компании приходится скрывать огромное количество инноваций».
Открытые инновации часто помогают избегать бюрократической волокиты в больших корпорациях, и тем самым успешнее конкурировать. По словам Лэйфли, благодаря новым технологиям и инновационному подходу к менеджменту, P&G удалось снизить количество своих провальных проектов с восьми из каждых десяти продуктов, до всего 5-ти.
Дэйвид Данкэн из Unilever, утверждает, что его компания – один из главных конкурентов P&G – сейчас значительно плотнее связанна со своими потребителями. «Двенадцать лет назад, когда я только начинал работать в компании, мы были более закрыты, с жёсткой иерархической структурой и владели правами на большинство материалов и инструментов, которые мы использовали – даже на химические вещества и программное обеспечение», — сообщает Дэйвид. Сейчас мы более восприимчивы к идеям, поступающим извне, вплоть до анонсирования внутренних нужд на корпоративном сайте, в надежде получить дельный совет от посетителей. Хотя он и признаёт, что поначалу это может быть нелёгким шагом: «это как первый раз воспользоваться поисковым сервисом Google – немного страшно и необычно, но очень скоро вы начинаете замечать, насколько это удобно».
Итак, существует ли способ определить, сработает ли для конкретной компании стратегия открытых инноваций? Это может зависеть не только от того, чем занимается компания, но также и от того, как она воспринимается на рынке. Хэл Сиркин из Boston Consulting Group, советует относиться к таким компаниям, как P&G и IBM не столько, как к приверженцам открытых инноваций, сколько как “сигнальным маякам”. Они располагают обширным штатом экспертов, которые привлекают для них разномастных людей со стороны, обладающих хорошими идеями. Подобные фирмы являются «открытыми» в том смысле, что они раскинули весьма широкие сети в погоне за новыми идеями. И, тем не менее, как только они находят подобную идею, «они полностью берут под контроль её воплощение и продвижение на рынок», — сообщает Сиркин.
К вашим услугам
Летним вечером, в лондонском ночном клубе, под названием Ministry of Sound, происходила шумная вечеринка, которую устраивала компания Nokia. Когда последняя старлетка сползла с подиума, на сцену поднялись несколько руководителей корпорации, чтобы сделать объявление, касающееся глобальных перемен в работе их фирмы.
Финская компания Nokia производит мобильные устройства, которыми пользуются около миллиарда человек по всему миру. Тем не менее, компания решила переключиться с товаров на услуги. Почему? Никлас Сэйвэндир из Nokia, полагает, что «благодаря распространению Интернет-связи, бизнес мобильных устройств видоизменяется настолько стремительно, что мы просто вынуждены применять инновационные подходы». Компания утверждает, что для выживания на современном рынке мобильной телефонии отнюдь не достаточно предложить потребителю само устройство.
Поскольку половина стоимости и основная доля инноваций в мобильном телефоне сейчас приходятся на программное обеспечение, «скачок с товара на сервис не так уж и велик, каким может казаться», добавляет Никлас. Сейчас Nokia продвигает свой фирменный сервис Ovi, который включает в себя сетевые игры, музыку для скачивания и прочие услуги, доступные через мобильные устройства.
Если компания смотрит в будущее, ей следует стремиться к большему, утверждают академики из Мичиганского университета, господа С. К. Прахалад и Венкатарам Рамасвами. Они считают, что успех будет принадлежать тем компаниям, которые поставят перед собой цель создать сети, пользователи которых будут получать «персонализированный опыт участия, а товары и услуги будут только инструментами в этом процессе». Звучит так, будто исходит из уст какого-нибудь активиста Лета любви.
И всё же, несмотря на риски, некоторым компаниям удалось вовлечь своих клиентов в инновационный процесс. Среди прочих, это удалось датской компании Lego, которая производит детские конструкторы. Используя результаты исследований MIT, касающиеся того, как дети обучаются различным вещам, Lego выпустила набор деталей под названием Mindstorms, который позволяет сконструировать своего собственного робота и прочие устройства. Вскоре, возникло множество сайтов, на которых пользователи – в том числе и взрослые – увлеченно обсуждали различные способы, как из этого набора мастерить всевозможные штуки, от охранных сигнализаций до малогабаритных беспилотных самолётов.
Эрик фон Гиппель из MIT, давно выступает в защиту инноваций, движущей силой которых выступали бы конечные пользователи. Он считает, что подобный потенциал можно наблюдать повсюду. Пользователи, которые по-настоящему увлечены каким-то продуктом, часто пытаются самостоятельно его усовершенствовать, поскольку он не удовлетворяет именно их узким потребностям. Это может быть велосипед, каяк или даже автомобиль. Он считает, что «интеллектуальная собственность отжила свой век» и открытые инновации теряют всякий смысл, если их движущей силой выступают не пользователи.
Фон Гиппель считает, что компании, которые более внимательно прислушиваются к самым преданным своим пользователям, часто более удачно выполняют дизайн новых продуктов и быстрее продвигают их на рынки. Может показаться, что этот совет противоречит мнению гарвардского профессора Крайстэнсэна, но на самом деле они совмещаются друг с другом. Крайстэнсэн полагает, что компаниям не следует послушно идти на поводу у основной массы собственных пользователей. Следует с большим скептицизмом относиться к требованиям этой группы, или же, в противном случае, ваши инновации могут оказаться не более чем очередными рюшечками к уже существующему продукту. Подобно Фон Гиппелю, он убеждён, что компаниям следует внимательнее относиться к новым и недовольным пользователям, которые с большей вероятностью могут оказаться источником ценных идей.
Изобретено на Facebook
Фон Гиппель замечает, что сети особенно критично настроенных пользователей, могут пригодиться компании в том, чтобы оперативно отфильтровывать неподходящие идеи. Необычайная популярность социальных сетей, как Facebook и MySpace, может быть весьма полезной. Сайнэн Эрэл из Школы бизнеса имени Штерна при Нью-Йоркском Университете, утверждает, что отношение людей к товарам, которыми они пользуются (то, что часто становиться предметом обсуждений на подобных сайтах) отражает социальную структуру и предпочтения. Это может помочь компаниям лучше понять своих потребителей и найти более эффективный способ продвижения своих продуктов.
Пользовательские сети уже стали привычными инструментами многих компаний. Мобильная информационная система OnStar, которая была широко развёрнута в 2000 году компанией General Motors, изначально была сервисом для автомобильных водителей, который обеспечивал им большую безопасность и оперативность службы спасения. Однако пользователи захотели от сервиса большего и вынудили GM пойти на инновации. Сейчас OnStar может следить за исправностью автомобиля, открыть дверь машины, если хозяин забыл ключи внутри и даже определить местоположение ближайшей кафешки. Лэри Бёрнс из GM, считает, что OnStar способствует укреплению добрых взаимоотношений между его компанией и её клиентами, поскольку этот сервис требует находиться в постоянном контакте с пользователями.
Ричард Лионс из Goldman Sachs, предлагает наиболее весомые аргументы в пользу того, что компаниям следует задуматься о том, чтобы привлечь пользователей к инновационным разработкам. Около четырёх пятых экономической активности развитых стран, сейчас приходится на сектор услуг, и финансовые границы этих рынков продолжают размываться. Он утверждает, что «часто сервисы превращаются в товар ещё быстрее, чем продукты в реальном мире», поскольку инновации становится легче копировать, патенты могут подразумевать лишь ограниченный уровень защиты, размеры необходимых капиталовложений уменьшаются, и цикл жизни самого продукта укорачивается.
Для предприятий, которые внедряют открытые и коллективные инновации, не имеет ключевого значения, откуда именно пришли эти идеи. Руководители должны приложить все усилия к тому, чтобы извлечь максимум пользы из идей, вне зависимости от того, как они возникли. К сожалению, государственные чиновники, которые часто одержимы официальными правилами в отношении инноваций и манией создания специальной государственной Силиконовой Долины, не задумываются над подобными бизнес-уроками. Как показывает история, отнюдь не каждая страна, внедряющая на своей территории новые технологии, стремиться их популяризировать или коммерциализировать. Рихард Хейлкит из британской компании Nesta, которая исследует правила инноваций, шутит, что самое подходящее правило инноваций на государственном уровне могло бы звучать, как «никаких изобретений». Видимо, он прав.
Перевод с английского:
Роман Равве
Специально для
worldwebstudio
Беркли, видимо, самое подходящее место для родоначальника движения за открытые инновации. В 60-ых годах прошлого века, этот калифорнийский городок, был эпицентром радикальных движений, выступивших против массовой культуры. Один из участников упомянутых событий, а теперь профессор кафедры бизнеса в Калифорнийском университете в Беркли, Генри Чесбраф, с улыбкой замечает, что «наступила 40-вая годовщина Лета любви».
Книги «Открытые инновации» и «Открытые бизнес-модели», которые написал господин Чесбраф, рассказывают о преимуществах поиска новаторских идей за пределами компании. По мере того, как открытые инновации набирают популярность, корпоративные исследовательские лаборатории теряют свою значимость. Они перестают быть источником основной массы идей (см. график 4).Городок Цинциннати в штате Огайо настолько отдалён в культурном смысле от Беркли, насколько это вообще возможно в США. Здесь, на среднем западе, расположена штаб-квартира одной из самых консервативных компаний США, фирмы Procter & Gamble. Вот уже несколько десятилетий, эта фирма снабжает весь свет мылом Ivory, зубной пастой Crest и стиральным порошком Ariel, а также славится своей закрытостью в отношении инноваций, которые зарождаются в недрах её секретных исследовательских лабораторий.
Но всё это в прошлом. P&G ключевым образом изменила своё отношение к новым идеям и продуктам. Сейчас она приглашает к сотрудничеству и работает с университетами, поставщиками и посторонними изобретателями. Кроме этого, компания предлагает им долю от прибыли. Менее чем за десять лет, соотношение идей для новых продуктов, поступающих в P&G из посторонних источников, возросло с менее чем пятой части до половины. Это подстегнуло процесс внедрения инноваций и, по словам руководителя компании, господина Лейфли, является главным фактором, позволившим P&G, в промежутке между 2001 и 2006-ым, расти на 6% в год, утроив свой годовой доход до $8.6 миллиардов. Сегодня, рыночная капитализация компании составляет $200 миллиардов.
Ещё одним ярким представителем компаний, которые приняли идею открытых инноваций, является IBM. Одна из самых закрытых компаний, которая совершила резкий поворот на 180 градусов, приобретя Linux, операционную систему с открытым кодом (open-source). Сейчас IBM усиленно старается вписаться в «сообщество сторонников открытых инноваций», уступая сотни патентов на программное обеспечение в пользу лицензий типа «creative commons», вместо того, чтобы регистрировать их на имя своего предприятия. Тем не менее, компания продолжает рекордными темпами получать патенты в других сферах, например, в области инновационных материалов, получая лишь от владения лицензиями до $1 миллиарда в год.
С тех пор, как армия программистов со всего мира взялась бесплатно разрабатывать Linux, IBM стала выпускать очень дешёвые и надёжные операционные системы. Она зарабатывает на том, что предоставляет клиентам услуги, связанные с использованием Linux – разумеется, за деньги. По словам Пола Хорна, который до недавнего времени руководил в этой компании отделом исследований, использование софта с открытым кодом экономит IBM, ни много ни мало, $400 миллионов в год. IBM оказалась настолько преданной идеалам открытости, что, иногда, даже проводит специальные «онлайн-джем-сейшены», в течении которых десятки тысяч её сотрудников коллективно обмениваются идеями в режиме мозгового штурма.
Господин Чесбраф, разумеется, горячо поддерживает подобные повороты в стратегиях межконтинентальных корпораций. Он приводит множество других примеров компаний, которые поступили подобным образом — от Clorax, которая производит товары для домоводства, до Air Products, которая производит газы промышленного назначения. Господин Чесбраф считает, что «IBM и P&G очень точно выбрали время для перехода на полноценную модель открытого бизнеса» и, что, если их конкуренты не поступят подобным же образом, то окажутся в затруднительном положении.
Но не каждый разделяет подобные восторги. Кинет Морс, руководитель Центра предпринимательства в MIT, высмеивает заявление IBM о собственной открытости: «Они открыты только на тех рынках, где им не удаётся занять первое место, например, на рынке программного обеспечения. В то же время, на рынке аппаратного обеспечения, где они являются лидерами, они закрыты более чем наглухо».
Цена открытости
Дэйвид Гэн и Линус Дэйлендир из Королевского колледжа в Лондоне, также выражают свой скептицизм. Они считают, что компании всегда были в определённой мере открыты инновациям и что выгода от подобной открытости может зависеть от типа данного предприятия. К примеру, те предприятия, которые используют более устаревшие технологии, не добьются значительной выгоды от инноваций. Они также указывают, что затраты, связанные с переходом на стратегию открытых инноваций, которые приходятся на расширение менеджерского состава или же потерю прав интеллектуальной собственности, далеко не столь детально изученный вопрос, как предполагаемая выгода от этой новой стратегии.
Ещё одна волна критики исходит со стороны высоко-капитализированных индустрий, где продукты проходят долгий цикл разработки и годами остаются в продаже. Господин Рейнирт из Toyota, смеётся в ответ на вопрос об открытых инновациях. Он считает, что принимая во внимание миллиарды долларов, которые его компания тратит на проведение исследований и приобретение оборудования для своих заводов – не учитывая даже пятилетний цикл разработки продукта – было бы глупостью позволить конкурентам воспользоваться всеми достижениями. «В конечном счёте, даже Google когда-нибудь выпустит какой-нибудь физически-существующей товар, и когда это произойдёт, они будут вынуждены защитить его – также, как поступает Tesla Motors, которая не использует открытую модель», — считает Рейнирт.
Господин Аймилт из General Electric, заявляет, что его фирма лидирует в нескольких отраслях, например, производстве авиадвигателей и локомотивов, что подразумевает «способность производить вещи, которые не смог бы кроме вас изготовить ни кто во всём мире» и что требует высокого уровня охраны авторских прав, а также высокого уровня секретности. Его руководитель исследованиями, Мэк Литл, относится ещё более скептически и считает, что идеи, поступающие извне «не вписываются в концепцию их компании». Он выражает совершенное удовлетворение работой исследовательских лабораторий. «Нас полностью устраивают специалисты, которые содержатся в нашем штате», — заявляет Литл.
Приверженцы открытых инноваций соглашаются с тем, что в этом деле существуют определённые риски. Среди них можно назвать сложности работы с посторонними субъектами. Корпоративные культуры могут иногда между собой конфликтовать, а также не каждый из потенциальных идеегенераторов готов работать в условиях жестких сроков и рамок. К примеру, у P&G была «совместная изобретательская лаборатория» с BASF – крупным немецким производителем химикатов, обладающей собственной строгой корпоративной культурой. Некоторые изобретатели из национальной лаборатории США в Лос-Аламосе, также участвуют в планировании некоторых исследовательских проектов для P&G. Компании, которые производят потребительские продукты, считают, что сотрудничество с такой разношерстной публикой стоит того.
В определённом отношении, патенты играют сегодня меньшую роль, чем торговые марки и скорость продвижения товара на рынок. Это правда, что в развивающихся странах, некоторые, особенно преуспевающие компании, начинают отказываться от многих патентов, но в то же время, они, как и прежде, сохраняют в секрете многие из своих инноваций. Эти рынки являются настолько переменчивыми, а традиции защиты авторского права остаются настолько слабы, что руководители часто предпочитают сохранять в тайне свои разработки и заявлять о них только тогда, когда возникает необходимость активно бороться за первенство на рынке.
Даже в условиях развитого рынка, ускорителем инноваций является именно то, что патенты перестают играть значимую роль. Более того, по мнению экспертов P&G, головокружительный темп сегодняшних перемен на рынке заставляет потребителей испытывать дискомфорт перед необъятным разнообразием предложений. Чтобы избавить потребителей от мук выбора, подобные компании всё чаще полагаются на уже заслужившие авторитет торговые марки. Эндрю Хёбет, руководящий исследовательским центром Microsoft в Кембридже, заявляет, что: «Нашей компании приходится скрывать огромное количество инноваций».
Открытые инновации часто помогают избегать бюрократической волокиты в больших корпорациях, и тем самым успешнее конкурировать. По словам Лэйфли, благодаря новым технологиям и инновационному подходу к менеджменту, P&G удалось снизить количество своих провальных проектов с восьми из каждых десяти продуктов, до всего 5-ти.
Дэйвид Данкэн из Unilever, утверждает, что его компания – один из главных конкурентов P&G – сейчас значительно плотнее связанна со своими потребителями. «Двенадцать лет назад, когда я только начинал работать в компании, мы были более закрыты, с жёсткой иерархической структурой и владели правами на большинство материалов и инструментов, которые мы использовали – даже на химические вещества и программное обеспечение», — сообщает Дэйвид. Сейчас мы более восприимчивы к идеям, поступающим извне, вплоть до анонсирования внутренних нужд на корпоративном сайте, в надежде получить дельный совет от посетителей. Хотя он и признаёт, что поначалу это может быть нелёгким шагом: «это как первый раз воспользоваться поисковым сервисом Google – немного страшно и необычно, но очень скоро вы начинаете замечать, насколько это удобно».
Итак, существует ли способ определить, сработает ли для конкретной компании стратегия открытых инноваций? Это может зависеть не только от того, чем занимается компания, но также и от того, как она воспринимается на рынке. Хэл Сиркин из Boston Consulting Group, советует относиться к таким компаниям, как P&G и IBM не столько, как к приверженцам открытых инноваций, сколько как “сигнальным маякам”. Они располагают обширным штатом экспертов, которые привлекают для них разномастных людей со стороны, обладающих хорошими идеями. Подобные фирмы являются «открытыми» в том смысле, что они раскинули весьма широкие сети в погоне за новыми идеями. И, тем не менее, как только они находят подобную идею, «они полностью берут под контроль её воплощение и продвижение на рынок», — сообщает Сиркин.
К вашим услугам
Летним вечером, в лондонском ночном клубе, под названием Ministry of Sound, происходила шумная вечеринка, которую устраивала компания Nokia. Когда последняя старлетка сползла с подиума, на сцену поднялись несколько руководителей корпорации, чтобы сделать объявление, касающееся глобальных перемен в работе их фирмы.
Финская компания Nokia производит мобильные устройства, которыми пользуются около миллиарда человек по всему миру. Тем не менее, компания решила переключиться с товаров на услуги. Почему? Никлас Сэйвэндир из Nokia, полагает, что «благодаря распространению Интернет-связи, бизнес мобильных устройств видоизменяется настолько стремительно, что мы просто вынуждены применять инновационные подходы». Компания утверждает, что для выживания на современном рынке мобильной телефонии отнюдь не достаточно предложить потребителю само устройство.
Поскольку половина стоимости и основная доля инноваций в мобильном телефоне сейчас приходятся на программное обеспечение, «скачок с товара на сервис не так уж и велик, каким может казаться», добавляет Никлас. Сейчас Nokia продвигает свой фирменный сервис Ovi, который включает в себя сетевые игры, музыку для скачивания и прочие услуги, доступные через мобильные устройства.
Если компания смотрит в будущее, ей следует стремиться к большему, утверждают академики из Мичиганского университета, господа С. К. Прахалад и Венкатарам Рамасвами. Они считают, что успех будет принадлежать тем компаниям, которые поставят перед собой цель создать сети, пользователи которых будут получать «персонализированный опыт участия, а товары и услуги будут только инструментами в этом процессе». Звучит так, будто исходит из уст какого-нибудь активиста Лета любви.
И всё же, несмотря на риски, некоторым компаниям удалось вовлечь своих клиентов в инновационный процесс. Среди прочих, это удалось датской компании Lego, которая производит детские конструкторы. Используя результаты исследований MIT, касающиеся того, как дети обучаются различным вещам, Lego выпустила набор деталей под названием Mindstorms, который позволяет сконструировать своего собственного робота и прочие устройства. Вскоре, возникло множество сайтов, на которых пользователи – в том числе и взрослые – увлеченно обсуждали различные способы, как из этого набора мастерить всевозможные штуки, от охранных сигнализаций до малогабаритных беспилотных самолётов.
Эрик фон Гиппель из MIT, давно выступает в защиту инноваций, движущей силой которых выступали бы конечные пользователи. Он считает, что подобный потенциал можно наблюдать повсюду. Пользователи, которые по-настоящему увлечены каким-то продуктом, часто пытаются самостоятельно его усовершенствовать, поскольку он не удовлетворяет именно их узким потребностям. Это может быть велосипед, каяк или даже автомобиль. Он считает, что «интеллектуальная собственность отжила свой век» и открытые инновации теряют всякий смысл, если их движущей силой выступают не пользователи.
Фон Гиппель считает, что компании, которые более внимательно прислушиваются к самым преданным своим пользователям, часто более удачно выполняют дизайн новых продуктов и быстрее продвигают их на рынки. Может показаться, что этот совет противоречит мнению гарвардского профессора Крайстэнсэна, но на самом деле они совмещаются друг с другом. Крайстэнсэн полагает, что компаниям не следует послушно идти на поводу у основной массы собственных пользователей. Следует с большим скептицизмом относиться к требованиям этой группы, или же, в противном случае, ваши инновации могут оказаться не более чем очередными рюшечками к уже существующему продукту. Подобно Фон Гиппелю, он убеждён, что компаниям следует внимательнее относиться к новым и недовольным пользователям, которые с большей вероятностью могут оказаться источником ценных идей.
Изобретено на Facebook
Фон Гиппель замечает, что сети особенно критично настроенных пользователей, могут пригодиться компании в том, чтобы оперативно отфильтровывать неподходящие идеи. Необычайная популярность социальных сетей, как Facebook и MySpace, может быть весьма полезной. Сайнэн Эрэл из Школы бизнеса имени Штерна при Нью-Йоркском Университете, утверждает, что отношение людей к товарам, которыми они пользуются (то, что часто становиться предметом обсуждений на подобных сайтах) отражает социальную структуру и предпочтения. Это может помочь компаниям лучше понять своих потребителей и найти более эффективный способ продвижения своих продуктов.
Пользовательские сети уже стали привычными инструментами многих компаний. Мобильная информационная система OnStar, которая была широко развёрнута в 2000 году компанией General Motors, изначально была сервисом для автомобильных водителей, который обеспечивал им большую безопасность и оперативность службы спасения. Однако пользователи захотели от сервиса большего и вынудили GM пойти на инновации. Сейчас OnStar может следить за исправностью автомобиля, открыть дверь машины, если хозяин забыл ключи внутри и даже определить местоположение ближайшей кафешки. Лэри Бёрнс из GM, считает, что OnStar способствует укреплению добрых взаимоотношений между его компанией и её клиентами, поскольку этот сервис требует находиться в постоянном контакте с пользователями.
Ричард Лионс из Goldman Sachs, предлагает наиболее весомые аргументы в пользу того, что компаниям следует задуматься о том, чтобы привлечь пользователей к инновационным разработкам. Около четырёх пятых экономической активности развитых стран, сейчас приходится на сектор услуг, и финансовые границы этих рынков продолжают размываться. Он утверждает, что «часто сервисы превращаются в товар ещё быстрее, чем продукты в реальном мире», поскольку инновации становится легче копировать, патенты могут подразумевать лишь ограниченный уровень защиты, размеры необходимых капиталовложений уменьшаются, и цикл жизни самого продукта укорачивается.
Для предприятий, которые внедряют открытые и коллективные инновации, не имеет ключевого значения, откуда именно пришли эти идеи. Руководители должны приложить все усилия к тому, чтобы извлечь максимум пользы из идей, вне зависимости от того, как они возникли. К сожалению, государственные чиновники, которые часто одержимы официальными правилами в отношении инноваций и манией создания специальной государственной Силиконовой Долины, не задумываются над подобными бизнес-уроками. Как показывает история, отнюдь не каждая страна, внедряющая на своей территории новые технологии, стремиться их популяризировать или коммерциализировать. Рихард Хейлкит из британской компании Nesta, которая исследует правила инноваций, шутит, что самое подходящее правило инноваций на государственном уровне могло бы звучать, как «никаких изобретений». Видимо, он прав.
Перевод с английского:
Роман Равве
Специально для
worldwebstudio
