Комментарии 217
По факту я разбираюсь и в моделировании, и в анимации, и программировании, но каждый отдельно взятый спец в своём деле разбирается лучше меня.
Приходит моделлер и говорит, мол, давайте добавим к такому-то действию такой-то спецэффект с такими-то шейдерами. И показывает красивый спецэффект.
А я говорю такому моделлеру, что нет, у нас будет игра по сети, таких событий может быть много просадки фпс будут слишком большими.
Я могу такое заявлять, только потому что я чуть-чуть разбираюсь в обеих спецификах. Если бы меня не было, то либо реализация каждой идеи занимала бы гораздо больше времени за счёт согласований, либо проблема бы всплывала на релизе.
Вариант, в котором, я бы разбирался лучше всех — невозможен. Сколько нужно времени чтобы разобраться в моделировании, программировании, монтаже и других на высоком уровне?
Также и в бизнесе. Бухгалтерия что ли лёгкая наука? Или кадры?
Не поймите неправильно, но как вы сами себе представляете себе компетентного директора? Какими навыками он обладает? Насколько хороши его навыки? В реальности существование такого человека, на ваш взгляд, возможно?
>> директора? Какими навыками он обладает?
А теперь вспомните С.П.Королёва, который до конца своей карьеры мог подойти в КБ, взять любой чертёж и с ходу в него вникнуть.
Так Королёв вроде как конструктор, а не директор бизнеса. Директор меняя место работы должен уметь управлять. А конструктор — уметь работать с чертежами. Точно как и например, продажник — должен уметь продавать, а не продавать именно машины или именно холодильники. Разве нет?
Если не брать какую-то очень узкую специфику, то я думаю — да. Я почему про продажников заговорил — при смене места работы продажники изучают специфику товара или услуги, но только с учётом специфики своей работы — не больше. В какой-то степени и управленец должен знать специфику, но цепочка производства, к примеру, может быть очень сложной.
Управление проектами ведётся одинаково и на промышленном производстве и, например, в IT: и там и там есть ресурсы, сотрудники, сроки и т.п. Лично я считаю, что директор нужен только тогда, когда подчинённые не обладают компетенцией в решении вопроса ("мы можем и так, и эдак, я понятий не имею как вам нужно решайте" — говорит специалист).
— должен-ли быть проджект-менеджер быть экспертом в той области в которой ведет проект? Или ему достаточно быть PMP? (профи по управлению проектами и только)
— должен-ли продажник хорошо знать ТТХ и свойства продаваемого товара? Или достаточно быть гениальным «впаривателем»? (тонко чувствовать клиента и при продаже товара нажимать именно на болевые точки)
— должен-ли адвокат быть честным? должен-ли муж быть верным? должен-ли президент быть справедливым? должен-ли ...?
Лично я считаю, что Хороший Директор (ХД) должен быть способен на лету разобраться с любым участком производства. Т.е. исторически быть погруженным в тематику предприятия. ХД знает бухучет. ЗНАЕТ. Это важный навык. Знает финансовый менеджмент и все циклы бюджетирования. Знает налоговое, кадровое, гражданское и уголовное законодательство, пусть без тонкостей, но знает. Знает логистику, склад, и как устроен цикл продаж.
Потому что если директор всего этого не знает, а просто «душка», или наоборот «тиран», то это не директор, а прокладка между владельцами и остальным персоналом.
— вконтактик и телеграмм выстрелили не потому что такие прям крутые сервисы, а потому что Дуров с братом — отличные программисты, и только потом — отличные тим-лиды (читай — Директора);
— Яблоко и Майкрософт стали тем чем стали не только потому что айфон и винда крутые продукты, а потому что Джобс гениальный маркетолог, дизайнер и конструктор, а Гейтс архитектор и программист. И только потом они отличные организаторы.
— и таких примеров на слуху, когда директора и владельцы великолепно разбираются в предметной области — множество. Но есть и другие, когда директора только водят руками, поди туда, поди сюда, вот как в обсуждениях внизу про то что полководец ставит задачу выиграть войну, а дальше не его дело как, и тут печально не только то что таких директоров много, но и то что такой подход кто-то начинает считать нормой. Нет, блин, это не норма, это изврат, и слава богу что рынок выплевывает таких директоров наружу.
Собственно только на них они и нужны. Зачем, к примеру, директор на маленьком стартапе из двух человек? Из геймдева пример — инди-разработчики. Они совмещают все роли в себе поэтому разбираются и в том, и в другом, в третьем. А вот на крупных игровых студиях такие специалисты будут пользоваться меньшим спросом, в отличие от специалистов узкого профиля.
— Яблоко и Майкрософт стали тем чем стали не только потому что айфон и винда крутые продукты, а потому что Джобс гениальный маркетолог, дизайнер и конструктор, а Гейтс архитектор и программист.Про Джобса спорить не буду, но без гениального маркетингового решения Гейтса создать MS-DOS (которой в момент разговора у него не было) и продать её IBM как стандартную систему за копейки, Майкрософт в том виде, который нам знаком, не состоялся бы.
www.biography.com/video/bill-gates-help-from-mom-2080036377
Гейтс очень вовремя поймал момент и продал IBM не свой продукт (да, он его доработал, но не с нуля)
Без харизмы Джобса в презентациях продукта не было бы такого хайпа.
И у ВК, и у Windows, и у Telegram на момент старта роста существовали (и существуют) более «продвинутые» с точки зрения «специализации директоров» (что, по вашему, является причиной успеха) альтернативы: ВК – фб (в прошлом; сейчас-то комбайновые соцсеточки никому не нужны)[количество функций], Windows – *nix [стабильность, баги, цены, системные требования], Telegram – Signal\Tox\etc [открытый код, некоторым не нужен сервер]. Однако, несмотря на техническое отставание, упомянутые вами продукты пришли к успеху.
Моё скромное (потому как неподкреплённое) мнение состоит в том, что VK выстрелил т.к. он был локален и не нужно было продираться сквозь лианы интерфейса как в фейсбуке; Windows выстрелил т.к. он очень сильно шёл навстречу компаниям-софтоделам (которые разрабатывали софт, за которым шли пользователи и компьютеризированные компании); Telegram выстрелил т.к. он просто удобнее альтернатив, попал на волну приватности и секурности, реинкарнировал ботов, дав (относительно) мощный API.
Что касается Apple, да, дизайн и маркетинг зарешали, хотя я не был бы так уверен насчёт ключевой роли Джобса в этом (всё-таки вроде существуют разные мнения по этому вопросу и у каждого свои аргументы).
Короче говоря, продукту совершенно не обязательно иметь директора-который-профессионально-шарит-во-внутренностях; чтобы прийти к успеху достаточно понимать рынок альтернатив, потребность которую ты закрываешь, а также пользователя своего и чужого продукта, что у него болит и чего он хочет.
(Вполне возможно, что я неправ, буду рад альтернативным мнениям)
Вот и у меня возникает примерно тот же вопрос. А на своём ли месте директор, если он не знает, какие задачи поставить подчинённым для выполнения главной сверхзадачи повышения прибыли?
Увы, на разных работах часто встречался с тем, что руководители не могут нормально поставить задачу. Приходилось ставить её себе самому и потом согласовывать с руководителем. Но если я как подчинённый ставлю задачу себе сам, то я считаю её нужной. А если руководитель считает не так — это уже его проблемы. Ведь он сам мне поставить задачу на смог.
Эти «Директора» же еще и самые умные и очень эффективные, но вот подчиненные у них все идиоты. Я сталкивался с замечательными персонажами, когда ты приходишь, как технический специалист на внедрение.
Замечу: я просто разработчик, я не имею никакого отношения к бизнесу или аналитике, просто еще один абстрактный «бизнес» купил наш продукт, они уже между собой там договорились, все решили, решили, что им оно надо, а меня послали развернуть это на месте, настроить, интегрироваться с местными системами.
Прихожу я такой красивый на объект, говорю дайте мне машину, дайте сервера, дайте интеграционные шины, буду работу свою работать, а меня берут за пуговку и ведут вот к такому директору. Директор очень умный, эффективный и важный, смотрит недоверчиво, как будто я его обманывать пришел. Задает сакраментальный вопрос: «А как ваша система заработает мне денег?»
Я делаю вид лихой и слегка придурковатый и пытаюсь понять, почему я вообще должен зарабатывать кому-то каких-то денег, если:
— я просто технический специалист;
— я пришел с вполне конкретной технической задачей уже на внедрение;
— я не имею отношения к бизнесу и никому никогда ничего не зарабатывал, кроме перепродажи какими-то людьми моих услуг и, строго говоря, я никогда не заявлял, что умею это делать;
— я не имею прямого отношения к продукту: да, я его частично разрабатывал, я его внедряю, но он мне не принадлежит, мне за него никто непосредственно не платит денег;
— они, черт возьми, УЖЕ КУПИЛИ эту систему, в чем вообще суть этого вопроса???
Очень умный и важный директор сидел и смотрел на меня недоверчиво, куря очень дорогую сигару в помещении, в котором курить, вообще говоря, совсем нельзя.
Я сидел и тихо офигевал, думая кто же из нас двоих дурак: я, неспособный ответить на простой, казалось бы, вопрос или человек, который уже заплатив за продукт деньги, ни в чем не разобравшись, теперь задает его совершенно непрофильному специалисту.
У меня тут возникает встречный вопрос, задавать который я, конечно, не стал: «А вы уважаемый знаете чего вы вообще хотите-то?», вот и к автору тот же вопрос «А вам вообще технический директор-то нужен был? Может программиста, который, внезапно, парень нормальный, хватило бы?»
А когда вы приходите к людям и говорите «давайте я буду платить вам деньги, только я не придумал за что» отказываться как-то обычно не принято.
просто боятся, что их за это или понизят
Именно. И происходит это от стиля руководства при котором гонца, принесшему дурные вести, казнят. И кто такой стиль устанавливает? Директор и устанавливвает, а от него все идет дальше вниз. В результате любая отчетность начинает восприниматься исключительно как описанная в рассказе игра в кошки-мышки. Наблюдал такое неоднократно на фирмах, где вводили СКРАМ: дейлики воспринимались работниками исключительно негативно в контексте, что вот сейчас скажешь, что вот здесь проблемы, так тебя за это и поимеют. А оно надо? Ясное дело, что не надо. Причем такое восприятие было не только снизу, но, что печально, в первую очередь сверху: как классно, что будут каждый день говорить, что не так, и сразу можно будет всех наказать.
Я даже еще интереснее видел.
Внедряют что-то такое, топ-менеджмент важно говорит «так, теперь у нас открытость и гласность, кто найдет реальную проблему, что позволит повысить производительность — премии, Мальдивы, канонизация».
Линейный менеджмент идет к работягам и говорить примерно то же самое. Работяги, будучи людьми неопытными начинают описывать реальные проблемы на местах. Линейные менеджеры выделяют что из этого может дать им по дороге еще и откатов и идут наверх.
Итог: линейным менеджерам премии, Мальдивы, откаты; работягам канонизация (посмертно), пропистон и неоплачиваемые сверхурочные на исправление; бизнесу дополнительные траты на ненужное оборудование с откатами.
Профит!
Ну, если у директора завода только одна задача — повысить прибыль, то так и будет всегда получаться.
А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.
Вот и корень зла. Директор руководит тем, в чем не разбирается. Директор обязан разбираться в производстве (пусть не на уровне номенклатуры комплектующих, но на уровне понимания что мы вообще производим, как мы это производим и зачем мы это производим), финансах (опять же не в тонкостях, но на уровне сколько у компании ресурсов сейчас, сколько станет завтра, через год, как отразится на финансах то или иное изменение), маркетинге, бухучете и, да, ИТ тоже. На уровене «что у нас автоматизировано, как автоматизировано, зачем автоматизировано, что еще целесообразно автоматизировать».
А нарисованный в статье директор — это не директор, а нечто ведомое. Ну сказали ему что надо автоматизировать работу бухгалтерии. Окей, он заплатил деньги за компьютеры, софт, курсы повышения квалификации и спрашивает — ну и что мы с этого стали иметь?
А задачу эту он поставил, потому что до этого позвал командира танкистов и спросил — где тебе будет удобнее атаковать врага. И общался он с подчиненными по очереди, а не всех вместе позвал, чтобы не было базара и перекладывания проблем друг на друга. Полководец держит в голове основную цель — победить с минимальными потерями и ставит задачи своим подчиненным, не вникая слишком подробно в ТТХ их вооружения.
Не разбирается в транспортировке орудий — пошлёт солдата за миномётом, а его только впятером утащишь.
Должен всё понимать, ибо вышел в начальники из низов, опробовав всё на своей шкуре.
А, ну да, это ж раньше было. Сейчас в моде некомпетентность и верхоглядство.
Если инженер не помнит наизусть все даташиты всех микросхем, то это не инженер.
Помнить наизусть даташиты не надо
А уметь слету аргументированно ответить какого класса комплектуха понадобится для решения вот такой технической задачи и уметь накидать примерные списки всего необходимого с даташитами, возможно, закупочными ценами и плюсами/минусами того или иного решения за очень короткий срок после — обязан
Если это инженер-электронщик, конечно
Манштейн в своих мемуарах наглядно описал, что в итоге получается у таких "полководцев":
1 танковая армия, планируя боевые действия своих сил..., установила на основании данных разведки, что продвижение ее танковых соединений в районе западнее Кривой Торец для проведения операции по охвату противника невозможно. Местность, перерезанная глубокими оврагами, была покрыта таким глубоким снегом, что использование наших танковых сил было исключено..., а противник со своей стороны в ночь на 11 февраля прорвался крупными танковыми силами через якобы непроходимую местность западнее Кривого Торца до Гришино. Этот эпизод еще раз показал, что западные понятия о непроходимости местности для русских имеют лишь очень ограниченное значение.
Там даже в тексте подсказка написана "… программист сорвался и уехал в Москву, хотя я недавно поднял ему зарплату..."
Что человек просто сидит, хорошо делает что ему велено за свою зарплату, а если не велено — не делает?
Так в этом и суть наемной работы, когда вы не собственник бизнеса, не имеете его ответственности, не должны себя куда-то кому-то продавать, а просто выполняете поставленный круг задач за свою зарплату.
Проще говоря, хороший наемный специалист на своей позиции гореть за проект/предприятие МОЖЕТ, но определенно не ОБЯЗАН, хотя бы потому, что у него к этому нет явной мотивации, а тратить силы на то, к чему нет явной мотивации — это не вполне адекватное поведение, граничащее с патологией. Такие маниакальные трудоголики и фанаты собственной эффективности встречаются, кстати, в IT их даже довольно много, но все равно надо понимать, что это «много» — считанные проценты.
И первая задача ИТ-шника все ж задать вопрос директору — какие показатели фирмы вы хотите улучшить? А что, нет никаких показателей?
Тогда надо ставить бизнес-процессы, а уже потом автоматизировать.
Если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос, не более.
Так он ответил: хочет увеличить прибыль фирмы. Судя по тексту вполне искренне хочет улучшить именно этот показатель. ИТ может предложить увеличение прибыли как путём уменьшения расходов (автоматизировать бухгалтерию так, чтобы хоть одного бухгалтера можно было уволить), так и путём увеличения доходов (грубо, интернет-магазин сделать).
Какое отношение ваш пост имеет к профильным хабам?! Пятничное чтиво на любителя, не более.
Швейное производство. Две владелицы. Экономия на завозе ниток — 2000 рублей, а профуканный заказ — 600000 рублей.
Одна владелица бережёт свой Самсунг от частых зарядок, выключая Интернет: дольше проживёт. Потеря заказов из-за недоступности в Инете — 1-2 миллиона в месяц. Заказчики сами говорят, что отдали заказ другим, ибо не удалось связаться.
Проблемы с электрикой и ИТ также не решаются: всё на самотёк.
Зато ежедневные разговоры о «мы работаем плохо, надо лучше». Их уже поправляют: «не мы, а вы». Швеи начали увольняться…
Хотя тут тонкий момент, не нанять «эффективного директора», который покажет первый год более прибыльный… за счёт развала фирмы.
Вот интересно, есть руководители, которые приходят к своим руководителям и говорят: "я тут подумал, вот такими изменениями я могу уменьшить штат вверенного мне подразделения без уменьшения объёма выполняемых задач"? Мне не встречались.
Нам на курсе «специалист-консультант по торговле» это преподавали как аксиому.
Есть такие руководители. Мотивация: половину экономии ФОТ я раскидаю на индексацию зарплат в отделе и застрахую себя от текучести квалифицированного персонала (и сопутствующих факапов). Должность — главный технолог, размер предприятия средний (300 работников).
И они всеми руками за то чтобы им оптимизировали процессы и им не приходилось перерабатывать (и нет, им не платят за переработки).
Далеко не всегда так. Наблюдал случай, когда отдел бухгалтеров использовал какую-то редкую отчетную программу, не 1С и в отчетный период дико перерабатывал. Однако главбух боялась, что с внедрением 1С уменьшат ее штат или даже ее саму уволят.
Главбух в итоге победила, а инициатор перехода на 1С ушла из той фирмы.
Переработки в отчётный период возможны, но, если это происходит каждый раз, то это косяк не программы, а организации работы в принципе: либо слишком мало народу на большое количество операций, либо слишком поздно поступает информация об операциях, ну или контора из выездных проверок не вылезает (тема отдельная). Так или иначе, решения требует именно это.
Та же автоматизация бухгалтерии должна была сократить ФОТ и это как минимум — раньше работало пять человек, после внедрения уже два. Каждый руководитель подразделения является владельцем процесса, в терминах процессного управления. Менеджер должен знать, что и где в своём процессе можно изменить, чтобы увеличить КПД своего отдела.
Если изменения затрагивают процессы идущие к/из других подразделений, то совещание между отделами. Если кто-то не хочет менять пограничные процессы, то уже совещание с директором. Так же общее собрание при кардинальных изменениях. Всё!
Единственное, что реально нужно от директора, так это фраза: «Увеличить к концу года прибыль на X процентов», а ещё лучше: «увеличить прибыль на Х процентов и чтобы она держалась последние Н месяцев».
То есть, цель должна быть достижима и измерима. Иначе, можно увеличить прибыль на 0.2% и сказать, что цель достигнута.
Наполовину это шутка, конечно. Но только наполовину. «Давай, садимся вместе, я тебе дам какие-то намётки, вектор, ну а дальше сам.»
А при собеседовании кандидатов он начинает так:
— вот вам две минуты (ставит песочные часы, аппаратные — diam77), убедите меня в том, что вы мне нужны.
-0_0
— это вполне реально (и я подтверждаю, это так — diam77), но вам нужно взять и сделать это. Убедить меня. Чем лично для меня — взять вас выгоднее, чем не взять. Или не вас. Чётко и по существу. Необязательно финансово, можно и репутационно, и долгосрочно. Но непременно я должен почувствовать, что без лично вас — я дальше никак.
(Это все вежливо, доброжелательно, но твердо.)
…
Если дальше следует молчание или блеяние — всё быстро и вежливо завершается.
Он хочет посмотреть, что за личность перед ним. Даже если личность чего-то не знает, что требуется знать, но показывает явное желание узнать, бороться за место и т.д., это для него плюс.
Ну, конечно, есть много кто не хочет бороться, да. Что ж, они реализуют себя где-то ещё, не у него. Ничего страшного в этом нет.
Т.е. Фектовальщик ищет музыканта себе и говорит — вот тебе рапира, пойдем, пофектуем, посмотрю, какой ты музыкант…
А зачем, а затем, что резюме и приукрасить можно, и рекомендации тоже, а вот в разговоре с глазу на глаз он силён.
убедите меня в том, что вы мне нужны.
Это не общечеловеческий.
А работает это всё потому что отсеивает всех, кроме прилежных, чтящих иерархию юношей и девушек, которые будут безропотно делать то, что надобно господину.
А работает это всё потому что отсеивает всех, кроме прилежных,
Вы как будто никогда не торговались. В отношениях всегда две стороны, обоим сторонам что-то надо, обе стороны на что-то согласны пойти, на что-то нет. Да, обе стороны «продают», и пытаются подороже. Одна продает место, вторая — себя. Как бы ни звучало это, факт.
«Я умею делать то-то и то-то, вам это принесет такую-то пользу потому-то и потому-то, но я бы хотел, работая у вас, [сдвинуть время работы себе/не соблюдать дресс-код/.../...]. Устраивает ли вас? Да — так да, нет — так нет.»
Нет тут никакой безропотности, а есть открытый диалог.
Нет тут никакой безропотности, а есть открытый диалог.
«Так, у тебя 2 минуты, давай быстро» и дурацкая показуха с часами — с моей точки зрения не диалог.
Давай, садимся вместе, я тебе дам какие-то намётки, вектор, ну а дальше сам
Директор IT должен давать ТЗ, а не намётки. В этом его основная функция — переводить с менеджерского на технический. Короче, я так понял, он набирает только людей, которые за него будут это делать, т.к. собеседования такие как раз и проверяют знания менеджерского.
Ведь собеседование, как базар. И покупатели и продавцы — не в единственном же числе.
Единственное, что реально нужно от директора, так это фраза: «Увеличить к концу года прибыль на X процентов», а ещё лучше: «увеличить прибыль на Х процентов и чтобы она держалась последние Н месяцев».
Такого можно скриптом заменить.
Директор ставит цель: к пятому числу прорвать оборону возле Мухина и окружит врага (увеличить прибыль).
А зачем тогда этот директор нужен, что он полезного делает для бизнеса? Мне кажется, что сказать: "давайте увеличьте мне прибыль" каких-то особых навыков не надо, с этим справится любой работник и без директора. Можно даже по списку сделать — каждый работник в свой день ставит всем задачу увеличить прибыль.
Директор — это владелец процесса «Предприятие» и именно этот процесс он должен знать досконально. Он должен из имеющихся кубиков, коими являются отделы (подразделения, цеха и прочее), построить работающий механизм. Директор должен знать, что входит в кубик «Бухгалтерия» и что из него выходит. Но как работает этот кубик он может, но не обязан знать. Знать устройства кубика должен сидящий в этом кубике гремлин-руководитель отдела. И когда директор видит, что в его механизме есть кубик, который как-то не так работает, то он вызывает гремлина и спрашивает, почему происходит такая фигня?
PS. По моему мнению, цель увеличения прибыли первична, глобальна и перманентна для любого бизнеса. Ставить её каждый раз смысла нет. А вот изменять её характеристики нужно.
Для бизнеса — да (за редким исключением). Для сотрудников, чьи доходы от прибыли обычно не зависят — это вообще не цель.
Нужен директор, который ставит измеримые и достижимые цели, об этом я в конце своего комментария написал.
Ну вы написали:
Единственное, что реально нужно от директора, так это фраза: «Увеличить к концу года прибыль на X процентов», а ещё лучше: «увеличить прибыль на Х процентов и чтобы она держалась последние Н месяцев».
Зачем для этого нужен директор? Справится любой работник. Или можно вообще заменить директора на милую кошечку, сделать ей кабинет, пледик постелить. И такая кошечка будет всяко полезнее описанного директора, т.к. ее можно будет гладить и она будет мурчать в ответ. И расходы на нее на порядок меньше чем на директора. А если расходы меньше — то чистая прибыль больше, т.о. заменой директора на кошечку и задачу увеличения прибыли выполняем. Ну разве не прелесть?
Адекватный главком соберёт генералов и спросит — при каких условиях можно выиграть войну к первому сентября?
И да, тактические вопросы не к стратегу — расстановкой конкретных подразделений занимается младший офицерский состав. Главный Стратег оперирует фронтами.
Собрались как-то мыши в чистом поле и рассуждают: «Как нам тяжело жить на белом свете, все нас обижают, кому не лень: и лиса, и волк, и совы, и люди… Как жить дальше? Мы же так скоро вымрем!» Тут один мышонок и говорит: «Ребята, а давайте спросим Филина. Он мудрый, много чего знает, может и поможет.» Собралась делегация и пошла к Филину. Филин выслушал, помолчал немного и говорит: «Ребята, вам надо просто стать ёжиками! Тогда вас никто обижать не будет, ведь ежей не трогают.» Поблагодарили мыши Филина и пошли счастливые назад. Вдруг одна мышка остановилась и говорит: «А как же мы станем ежиками, если родились мышками?» Вернулись. Филин их выслушал и говорт: «Ээээ нет, ребята… Я — стратег, я дал идею, а как ее осуществить — это уже тактика, это не ко мне!»
Адекватный главком соберёт генералов и спросит — при каких условиях можно выиграть войну к первому сентября?
И молвят ему: Ни при каких. Ну если только противник сам не решит вдруг сдаться к 1 сентября. Дальше что?
Это главком или 5-летний мальчик, спрашивающий у взрослых дядь «Ой, что же нам делать?»
Ну да ладно — уничтожение всей высшей командной верхушки врага вполне может завершить войну и раньше. ;)
Сброс атомной(-ых) бомбы на территорию врага вполне может решить вопрос.
Ваше высказывание: «Единственное, что реально нужно от директора, так это фраза: «Увеличить к концу года прибыль на X процентов», а ещё лучше: «увеличить прибыль на Х процентов и чтобы она держалась последние Н месяцев».» — это откровенная глупость. Давайте вы построите работающую фирму раздавая только указания подобного уровня? Если бы это было всё что нужно от директора, уже бы все директорами были. Такие указания способен раздавать любой малыш в детском саду.
Недостаточно просто рычать на нанятых людей «Шо за фигня!». Это так не работает. Даже если этот рык будет сопровождаться конкретными измеримыми цифрами, о которых мечтает этот директор.
Такие указания способен раздавать любой малыш в детском саду.
Да и попугай даже
Серьёзно, давайте закончим. Я вам соболезную что вам встречались директора с интеллектом попугая, как тут подметили. Но давайте ориентироваться на более умных, тут в других ветках и отдельных комментариях отметились явно более грамотные управленцы, интересные вещи рассказывают. Случай, когда в комментариях больше ценного чем в статье.
наемные работники бестолковые-бестолочи, это реально кошмар какой то… пока они выполняют задачу(простенькую) они считают себя специалистами важными, ели вдруг у них спросить как улучшить бизнес… то вы услышите столько всякого идиотизма, что смеяться можно неделями… про итишников вообще молчу…
директор из рассказа зря стал слушать «спецов» у них узкие задачи и на развитие бизнеса не влияют
Идиотизм лучше чем "это не моё дело"
"… Эх, если бы мечта моя сбылась, какая жизнь тогда бы началась..."
ОТК, как и любая служба качества не может напрямую помочь бизнесу, от нее только одни расходы.
Служба качества может снизить возможные репутационные и бизнес потери только в случае не допуска бракованной продукции на рынок.
А ИТ на производственном предприятии( мы же не говором про компании производящие софт или железо)- это вообще инструмент(обеспечивающий процесс), глупо ждать от молотка, что бы он заработал тебе денег.
Теоретически можно поставить задачу для ИТ, например помочь продажникам оптимизовать и автоматизировать их процессы и, тем самым увеличить продажи. Но когда ИТшник это сделает, то возникает вопрос: а зачем руководитель отдела продаж, если он не в состоянии додуматься до этих задач сам?
ОТК, как и любая служба качества не может напрямую помочь бизнесу, от нее только одни расходы
Да, но эти расходы не фиксированы и можно пытаться их оптимизировать
Часть первая: «Как умный директор начитался книжек о максимизации прибыли»
Пролог: Скажи мне IT директор, в чем сила?
Сюжет: Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи, кто на свете всех дИректее, всех айтишнЕе, и бИзнеснее…
Эпилог: Кроме меня, Д'Артаньяна, никого на свете нет…
А по-сути — это беда многих наших предприятий, вот в таких директорах. Сами ничего не могут генерировать, но со всех непримиримо требуют.
Зарплату сотруднику платят клиенты, пока люди этого не понимают, то будет приходить северная собака как к бизнесу, так и к обычным людям.
Нет, зарплату сотруднику платит владелец бизнеса. Вот если скам сотрудник является в том числе и владельцем бизнеса (владеет частью акций, например) — это другое дело.
Хотите, чтобы у работника была цель повысить прибыль? Отлично! Поделитесь с ним частью бизнеса и дело в шляпе.
Обычно сотрудники и так заинтересованы в том, чтобы предприятие получало прибыль.
Разориться этот, пойдут к другому, им до его прибыли дела нет ибо с неё ничего не перепадает.
Ничего не пропустил из многобуквия?
P.S. Ну да, там он еще коллег с глистами сравнивал, но это от усталости, не иначе. Впрочем, тоже характеризует персонажа.
Затраты снизить легко — уволить всех и распродать все оборудование.
Затраты будут стремиться к нулю. :-)
Как менеджер, я вижу перспективность внедрения чего-то и прошу увеличить затраты, чтобы в будущем получать больше прибыли. А мне в ответ — нет, надо снижать затраты.
Я аргументирую — устранение рисков, уменьшение операционки, высвобождение ресурсов, расширение поля деятельности… Мне в ответ — опять бла-бла-бла, смотрю на вас как на содержимое своего кишечника и вижу, что ничего не меняется, только деньги зря потратили.
Я не понимаю, что имеет в виду данный «директор». Да он и сам не понимает:
Я так не могу. И продолжаю ставить задачу так, как ее понимаю я. И никак не могу никого поймать. У всех задачи. А моя не годится. И постановка плохая, и времени на нее нет, и вообще – не задача это. Смартировать надо, хотя бы.
Приходится увольнять. Это всё, что я могу.
У меня складывается впечатление, что у описанного «директора» за плечами ПТУ, не больше.
Снижение затрат — оптимизация. Оптимизация бывает преждевременной, избыточной, локальной… Инструмент нужно брать под задачу, а не потому что у владельца перманентное желание новую побрякушку купить и поэтому он требует постоянно снижать затраты и увеличивать прибыль.
Попробуйте, при случае, рассказать хирургу, где вам сделать разрез, какой использовать скальпель, что делать, если кровь хлынет, и какими нитками вас зашить. Примерно так же сложно для меня поставить задачу в ИТ.
Только на хирурга учатся пять-шесть лет в институте, затем несколько лет интернатуры, несколько лет практики на вторых ролях, и только тогда, если доктор всё это прошёл и выдержат — он становится хирургом.
Поэтому директору и сложно задачу поставить — образования и опыта не хватает.
Не понимает он, что IT — вспомогательная служба, как электрики или инструментальщики. И как администрация ;).
Не производящая продукцию, а обеспечивающая ее производство.
Если для задачи не видно решения, приемлемого по затратам и последствиям, то задачу можно назвать проблемой.
Желание — это побуждение к действию.
Если действия нет и не предвидится, то это — не желание, а хотелка или ожидание.
Задачи выстраиваются в очередь, наиболее приоритетные порождают желания.
Проблемы скапливаются в комок и порождают хотелки.
Проблемы порождают неудовлетворенность, которая расползается и начинает плохо оценивать всё и всех подряд.
Уменьшение затрат в данной статье — цель. Не задача и не проблема, не желание и не хотелка.
Чтобы снижение затрат стало задачей, нужно оформить её в нечто большее из озвученного абстрактного результата кривой трактовки хотелок владельца бизнеса.
Иначе, как справедливо заметили в соседнем комментарии, для достижения цели достаточно разогнать сотрудников и продать оборудование.
Уменьшение затрат… Критерии, выделение средств, планирование этапов — вот что превратит хотелку «мне бы тут уменьшить» в задачу.
Но «директор» не любит задач.
Потому что, в понимании «директора», подчиненные — это балбесы, которые не хотят проникаться целями бизнеса, отмазки ищут.
При этом сам директор — такой же балбес, которых ругает. Потому что он вцепился в поставленную сверху задачу «снизить затраты» и сделал её своей отмазкой.
Я сейчас решаю сходные задачи в производственном процессе. Самый простой способ понять что надо автоматизировать и какие задачи ставить ИТ: представляешь себя заказом и идешь по пути своего производства, заглядывая во все службы и фиксируешь время и работы, которые с тобой происходят. Потом представляешь себя клиентом и пробуешь сделать заказ. В идеале должна быть построенная цепочка заказа от «клиент подумал, что я ему нужен» до «клиент написал отзыв обо после получения».
Отсюда и будут расти все системы управления, автоматизации и процессы. Иначе 100% вероятность, что решаешь не там, где надо, и не то, что требуется.
Когда у тебя нет задачи, ты почти на плахе – ведь ты получаешь зарплату просто так. Ничто так не давит на психику, как отсутствие задачи на работе.… Если задачи нет, ее надо добыть, любой ценой. Найти среди коллег, в других подразделениях, самому придумать, в конце-то концов.… И нет никакой разницы, полезна задача бизнесу или нет.
О да. Но иногда задачи ставятся самим исполнителем просто чтобы не выполнять одни
поставленные сверху задачи.
Внедрение новых функционалов ради внедрения и прочего из статьи — жизненно.
То профилактика и обслуживание — это один из задач которая стоит перед ним (ИТ).
А внедрение новых функционалов обычно требование пользователей.
Причем проще сделать, чем вляпываться в подковерные игры.
Я говорю за ИТ.
Личный опыт — большое количество Задач и внедрений нового от руководителя ИТ под свои хотелки. А вышестоящие начальники этим не слишком довольны, т.к продуктивность и прочее падало.
Очень многое напоминает руководителей в ИТ с которыми сталкивался.
И со своей работой по созданию Задач которые совсем не полезны бизнесу в виде принесения бизнесу прибыли. Вот полезно ли бизнесу где порядка 200 машин слежение за угрозами и проведение работ по обновлению BIOS и ПО в связи с публикацией пугающих статей по уязвимостям и их закрытию. Для меня закрытие известных мне уязвимостей была Задача, для моего начальника ИТ и думаю вышестоящего руководства я этим не должен был заниматься, т.к не решает других Задач которые они поставили перед нижестоящими сотрудниками.
— Я..? Эта… директор клининговой службы, вроде…
— Уборщицами заведуешь, так? А образование у тебя какое?
— Ну эта, эм-би-эй кончил, курсы там всякие…
— Отлично, Вася, отлично! Ты вот что мне скажи — как прибыль повысить?
— Ну эта… это вроде не ко мне, так-то…
— Ну не скажи, не скажи. Вот что такое прибыль?
— Ну эта… прибыль равна доходы минус расходы.
— О какой молодец, прям как по учебнику! Прально! А это значит..?
— Значит..?
— … что? — подбодрил генеральный директор.
— Что? — не понял директор по клинингу.
— Что если ты сократишь расходы, то увеличишь прибыль! — сказал раздосадованный гендир.
— Так-то оно так, но как же я расходы-то сокращу?
— А ты подумай, подумай… ты же для этого и директор, так ведь? Ну, хочешь вместе подумаем?
— Вместе? Хочу.
— Вот зачем нам уборщицы?
— Знамо дело, чтобы в цехах было чисто.
— … а если будет грязно?
— … то будет плохо.
— … а чем плохо?
— Ну это надо у директора по производству спрашивать, чем ему будет плохо.
— Ниночка..! Позовите-ка директора по производству, да, срочно.
…
— Проходи СанСаныч, садись. Мы тут с Васей решаем как нам прибыль повысить. Вот скажи, если в цехах будет грязно, то чем это плохо?
— Значит так! Докладываю! Оборудование чаще из строя будет выходить. Это раз. Люди травмироваться будут о кучи мусора. Это два. Порядка не будет. Это три. Доклад закончил.
— Вот, Вася, видишь СанСаныч категорически против мусора в цехах, и может это доказать. Садись, Саныч. Продолжим, Вася. Зайдем с другой стороны. Вот сколько у тебя уборщиц работает, а Вась?
— По одной в каждом цеху, это восемь значит, плюс одна запасная, девять в итоге.
— А площадь цехов какая?
— Ну, в среднем, по сто квадратов, каждый.
— А вот кто норматив такой определил, что одна уборщица на один цех? Почему не две уборщицы на цех, или одна на два цеха?
— Ну эта… одна уборщица за одну смену может убрать один цех.
— Вот чую, здесь проблема кроется! Почему одна уборщица может убрать только один цех?
— Ну так, эта, устает она…
— Близко… близко подобрались! А почему она устает?
— Ну как. Она ж работает, площадь-то какая! Норматив, опять-же… да и устают они.
— А почему они устают?
— Ну, энергию тратят, в соответствии с законами природы.
— Энергию? Законы? Ниночка..! Пригласи главного энергетика и директора юридической службы.
…
— Проходите МарьИванна. Вася тут говорит, что есть законы, которые не дают нашим уборщицам повысить производительность, так Вась? Вот. А вы у нас директор юридической службы. Я прошу вас проработать этот вопрос… во, а вот и наш энергетик, заходи Степан, щаз и до тебя очередь дойдет… проработать вопрос, как изменить или обойти тот закон, который Васиным уборщицам мешает. Вася, расскажи коллегам, о каком законе речь идёт, а мне один важный звонок надо сделать…
Директор удалился в комнату отдыха. Весь топ-менеджмент уставился на Васю.
— Ну эта… я прям не знаю даже…
— Да не меньжуйся ты, давай уже, что там за закон.
— Как-бы… закон всемирного тяготения мешает.
— … ять! Так. Если хоть одна сука, при генеральном хоть слово скажет про силу трения, или центробежную силу, или не дай бог про силу сопротивления тока… то я вот лично, вот этими руками… оптимизаторы херовы! — главный энергетик сжал пудовые кулачищи, осмотрел директорат, встал со стула и вышел из кабинета.
В голове у таких директоров до сих пор идея, что «да тут целая очередь на эту работу», да вот только очереди быть IT внедренцем за 500$/мес. нет. По факту весь этот пост это описание реалий небольшого завода для работы в котором надо пройти 2 отрицательных отбора. И директор, который не может высказать своё мнение о приоритете задач, это прекрасный пример человека, который сам эти отборы прошёл.
Я уезжал из такого города в 21 год, как раз после подобных диалогов.
Почему-то складывается ощущение странной кадровой политики. Всех нанимаю — все плохие. Все от меня бегают и не хотят поднимать прибыль.
По описанию этих работников складывается ощущение отсутствия квалификации, которую Вы хотите получить. У меня, например, родилось несколько мыслей по улучшению, пока читал Ваш рассказ. Но, конечно, для конкретных предложений надо хоть немного погрузиться в тематику (даже не понимаю, что завод делает).
Думаю, что я бы смог предложить что-то, что действительно поможет. Но! Есть, как говорится, нюанс. Скорее всего, Вы меня не заинтересуете как работодатель.
Все только ИМХО, возможно, я сильно ошибаюсь в ситуации.
(отправляю статью почитать всем подчиненным, с тем, что-бы рассказали, что они из нее поняли)
И на самом деле автор поднимает много проблем сразу, но основная, это то что сейчас, действительно, по рынку ходит много людей на менеджерские должности, которые не представляют, в чем заключается их работа.
Интересно, а что у Вас думают директора других подразделений? (начальник производства, директор по продажам, ...)
Что касаемо ИТ — для производства это вспомогательное подразделение и оно напрямую не влияет ни на что (кроме расходов). И очень плохо когда ИТ выступает инициатором автоматизации, например бухгалтерии потому, что они не бухгалтера они не решают задачи бухгалтерии они решают свои задачи и сократить бухгалтерию они не в состоянии.
Вопрос2: Что тебе, сотрудник, может повысить производительность?
Вопрос3: Как затраты на твои идеи помогут бизнесу, превратят их в прибыль материальную и нематериальную?
И вообще, почему бы не спросить не одного Колю, а всех остальных о внесении рац.предложений в производство?
>Сотрудник не оценил и всё равно уехал в Москву
Хммм, что-то мне это напоминает.
А, да. Аэрофлот.
Акт 1. «У пилотов и так самая высокая зарплата в стране, не нравится — валите, никто вас не держит, за забором ещё сто таких стоит».
Акт 2. «Аааа помогите люди добрые что ж это деется пилоты в Китай убегают, запретите им законом уезжать, и сертификаты не подтверждайте, ишь чо удумали, за деньги хотят работать!»
1. Зачем нужен директор?
2. Почему директор получает больше чем сотрудник который работает за директора ставя себе задачи и решает их?
Сотрудник это инструмент, такая себе отвёртка — от ЗП зависит насколько удобно им пользоваться, есть ли фонарик, крестовая он отвёртка или шлиц, а может даже ударный шуруповёрт на 100 насадок с аккумулятором, но болт который им нужно крутить назначает начальник. А если начальник ставит пространственную задачу «крути что ни будь, абы из нашей табуретки собрать порш» то тут иж звиняйте. Хотя это взгляд из под плинтуса, возможно у ТОПеров всё по другому.
Прибыль можно увеличить всего тремя способами:
1. Продать больше.
2. Продать дороже
3. Произвести дешевле
ИТ и ОТК в теории могут помочь снизить издержки, но скорее всего их снижение будет мизерным, а директор должен найти где кроются действительно большие издержки.
При это снижение издержек это самый худший и малоэффективный путь повышения прибыли имеющий понятный физический предел.
ИТ в теории может организовать продажу больше. Да и дороже.
на практике же — не может.
Но может обеспечить возможность отделу продаж продавать больше.
И дороже.
Когда отдел продаж услышал, что отдел ИТ хочет обычных агентских комиисонных и визировать накладные не у них, то они не считали, что не может.
А в освободившийся от хистростроганных «айтишников» — набрать новых людей. Компетентных в СВОЕЙ области.
Отдел ИТ просто сделал сайт, который продавал без продажников. От них только требовалось накладную завизировать согласно текущим процессам. Поставить их(нас) под продажников — просто потерять всех с передачей ИТ-дел приёмникам (если успею найти за 2 недели) по принципу итальянской забастовки.
Сайт существенно облегчит процесс продажи, только и всего.
Ваш подход напоминает эволюцию служб техподдержки.
Сначала ТП занимались СПЕЦИАЛИСТЫ, которые могли быстро и со знанием дела разрулить траблы. Теперь — после студентов с карточками типовых проблем и рекомендаций «перезагрузить роутер», или «выйти и войти» введен голосовой помощник, по которому можно бродить часами, ни на шаг не приблизившись к решению проблемы.
Но зато он доступен 365/7/24, не требует зарплат и отпусков.
И вот я вам ставлю бизнес-задачу – повысить прибыль
Для начала поставьте нормальную цель по системе SMART, постройте дерево целей, а потом уже сможете начать оценивать их выполнение.
1. Одна из основных обязанностей директора это организовывать, контролировать и координировать работу заместителей и руководителей ключевых отделов.
По пунктам:
- Организовывать — это довести до понимания стратегию развития компания, ставить свои требования к работе (какие отклонения допустимы, а какие нет), ставить целевые показатели работы(т.е. цели), совместно с замами проработать орг.структуру {кто за что отвечает, какие полномочия, доступные ресурсы, ответственность}, помочь определиться с приоритетами, давать указания по ключевым проектам(если директор лично взял под контроль) и т.п. РУКОВОДИТЬ ТОЛЬКО ПРЯМЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ. Если начинать давать указания через голову руководителя, последний перестанет нормально руководить. А зачем? Придет муж и переделает все по своему))))
- Контролировать — проверять достигаются необходимые результаты по предыдущим пункта. То есть не просто отдал указание и забыл, а проверил и продавил(очень часто решения надо именно продавливать, потому как оправданий и желания спустить все на тормозах объясняя имеющимися задачами — вагон и маленькая тележка
- Координировать — сделать так чтобы совместная работа замов приводила к хорошему результату для всей компании. Чтобы они не мешали друг другу и чтобы между ними было нормальное взаимодействие. То есть процесс не прерывался между ними
То есть говоря про ИТ-директора вопрос ставился какую бы ему задачу дать. А надо бы поставить перед ним цель(по СМАРТу) и пусть он приходит и согласовывает задачи, которые он будет выполнять для достижения цели. При этом по нему двойной контроль — как он выполняет свои задачи и как он достигает цели. При этом важнее достижение цели — задачи можно и поменять, если так будет лучше.
Цель при этом должна быть согласована и одобрена и директором, и замом. Например ставиться цель директором — сократить издержки на содержание бухгалтерии(или вообще на содержание ИТР) на **%. Ваше слово, товарищ Маузер? И тогда ИТ-директор и предлагает задачи(что внедрить, что убрать и т.п.), при этом он должен согласится что цель релевантна и достижима. Если он с этим не согласится, то толку тоже немного будет. Хорошо ли вы работаете над решением задачи, если подозреваете, что она нерешаема? Как у вас при этом с мотивацией, а?
2. Любой бизнес этот процесс. Что-то на входе, что-то с этим делается, что-то на выходе. По итого за «что-то с этим делается» бизнес получает деньги.
Так вот согласно Голдратту есть два различных взгляда на результаты компании. Взгляд на издержки — сколько мы тратим в процессе, и взгляд на проход(гусары молчать!!!)))) Это оригинальный термин). Проход — это упрощенно сколько денег и продукции в единицу времени проходит через компанию. Близко по смыслу к товарообороту. И когда мы говорим про ИТ-цели очень желательно смотреть не только с позиции издержек, но и с позиции прохода.
Теперь давайте посмотрим на такую проблему. Есть 4 участку — принять заказ, разработать его, произвести его и собрать/установить. Так вот допустим узкое места предприятия — разработать конструкторскую документацию и из-за этого удлинняются сроки, уменьшается количество заказов. Если расшить это узкое место, то проход увеличится до следующего узкого места(допустим до возможностей производства) на 20%. При этом мы издержки не сокращаем, но увеличиваем доход. Ведь если допустим 50% издержек постоянные, а 50% переменные, то увеличение на 20% оборота это дополнительная прибыль в размере 10% от оборота. Колоссальные деньги.
А как альтернатива этой задаче выглядит задача автоматизировать бухгалтерию и уменьшить количество бухгалтеров на 1 человек. Но там же сокращение издержек, а для конструкторского отдела надо серьезное финансирование на закупку программного обеспечения. Профессиональный ИТ-директор, ответственный за развитие бизнеса, умеет смотреть и с позиции издержек и с позиции прохода.
3. Допустим ИТ-директор предложит добавить модуль управления задачами. Уже выглядит немного смешно. Такой модуль это технический инструмент поддержки руководителя. Именно поддержки, он не заменит руководство от слова совсем. Да и должна быть явно выражена в нем потребность от топ-менеджеров. Если потребности нет — то выкинутые время и деньги. Я был свидетелем как ИТ-директор пытался исправить методы работы заместителей по сбыту и по производству. Сплошной конфликт и негатив. ИТ-директор более менее понимая бизнес-процесс(как движется информация и материалы) не разбирался в остальном. Какие взаимоотношения между людьми, исключения и форс-мажоры в работе, ограничения оборудования и т.п. В результате ИТ-директор ушел. Хотя, конечно, существенная доля вины лежала на директоре, он должен был управлять изменениями и внедрениями, а не отдавать на самотек.
4.
И всем пофигу, у всех задачи. А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.
В формулировке директора («повысить прибыль») задача не годится. Всем нужно объяснение – как именно они могут повысить прибыль. Ладно, хоть никто кроме ИТ не просит тех.задания.
Формулирока «повысить прибыль» не годится. Но есть ей адекватная замена.
Начальнику производства — обеспечить товарооборот по факту отгрузки 15 000 000 без НДС в месяц при условии потребления материалов и ФОТ производственных рабочих не более 45%. И пусть крутиться. Вышел на показатели — бонус, нет — начинаем выяснять почему. Форс-мажор который не предусмотришь — можно и дать часть бонуса. Форс-мажор, но это почти ясно предсказуемая ситуация — свободен — мог и предусмотреть. По ситуации.
Начальнику сбыта — обеспечить выручку не менее 15 000 000 в месяц, при условии просроченной дебиторки не более 10%, и средней рентабельности продаж не ниже 10%
Начальнику ИТ-службы — увеличить производительность участка конструирования на 25% путем внедрения программаного комплекса CAD в срок до 01.01.2020
Все цели обсуждаются с замами и им эти цели должны быть ими одобрены. Они имеют право попросить снизить требования, запросить ресурсы(столько то денег на закупку) или выставить дополнительные условия, а вы имеете право заменить этих замов на других с рынка труда.
Ну и далее раз в неделю-месяц встречаться наедине и опрашивать как идут дела, потом перепроверять информацию через замов и/или напрямую. Но не руководить за них и вмешиваться только если дело заходит не туда. Иногда можно и цель поменять или другую более приоритетную поставить. Но только без фанатизму))))
Работают с 8 до 17. Да, и бухгалтеров по-прежнему пять.
А может, объем работы вырос? И если бы не было системы автоматизации (=повышения производительности труда бухгалтеров), то пятеро не справлялись бы работая с 8 до 17?
А, Король. Странная кличка. Завтра встреча, а я понятия не имею, кто он и что ему нужно. Говорит, что это – в моих интересах. Схожу, что уж.
Может, он мне задачу поставит. Тоже поиграю.
Король разработки?
Получается, что директор в этой истории — некомпетентен, он не понимает руководимой им фирмы. Но у него тоже есть Задача — повысить прибыль, а выполнить он ее не может, в силу некомпетентности. (Задача вида «сохранять фирму на плаву без провалов вниз» уже «автоматизирована» структурой предприятия, она сродни задаче системного администратора — сделать так, чтобы сеть работала когда надо, даже если конкретно сегодня он ничего для этого не делает) Посему он пытается свою задачу переложить на менеджеров пониже и, таким образом, является просто ненужной прокладкой. Точно так же акционеры могли прийти, собрать начальников отделов и спросить «как нам повысить прибыль фирмы? Думайте!» — зачем здесь директор?
Здесь сразу вспоминается «ужасная мода тоталитарного сафка»(тм) — иметь номенклатуру руководителей, т.е. людей, которые могут в силу понимания специфики, руководить предприятием. И были в этом шорт-листе директора аналогичных предприятий, но поменьше и главные инженеры таких и данного предприятий.
Людей меньше не стало, а значит – затраты не сократились. Никакой дополнительной работы они на себя не взяли. Скорость ввода и обработки операций не изменилась.
Значительная часть деятельности бухгалтерии предприятия направлена не на обслуживание потребностей администрации и собственника, а на сбор, формирование, отправку информации контролирующим и фискальным органам.
Но у нас тут бизнес, и перед ним стоит задача – прибыль повысить.Как всегда вопрос ставится как-будто минимум опционерам. Какой-то плач беспомощного директора.
Работник работает за зарплату, его прибыль мало интересует.
Дожили…
Директор жалуется что подчинённые ему задачи не ставят и о бизнесе не думают…
А у них свой бизнес — свой доход получать и расходы сокращать.
А о бизнесе — на то ты и директор — у тебя должна голова болеть, и ты должен знать зачем тебе IT директор, а не он. Он себе нужен чтобы зряплату получать.
Или пиши заявление и ищи работу, где тебе задачу будут ставить.
И запомни одну штуку (которой тебя в ВУЗе учили, но ты благополучно про… спал).
А штука эта в том, что если бизнес не растёт (угу. твой ОТК это знает лучше тебя — "больше продавать, больше производить"), то прибыль можно увеличить только повышая степень эксплуатации наёмного труда. И если ты ждёшь, что наёмные работники будут из кожи вон лезть, чтобы объяснить тебе как их сильнее эксплуатировать, то ты — идиот.
Не можешь сделать чтобы больше продавали (а это должен сделать ТЫ — это твоя "задача"), сокращай штат, режь зарплаты, закупай дерьмовое сырьё, выпускай дерьмовую продукцию по той же цене, но так, чтобы продавать и производить НЕ МЕНЬШЕ.
Ну норм на этот раз. Наконец-то понятно с названием стало. )
Мне ближе противоположный подход, изложенный в статье «Хотите лояльных сотрудников – начните с себя».
Настолько проактивный человек, чтоб самому придумывать и улучшать прибыль — очень дорогой.
Такой человек пойдет работать на себя, чтоб не нянчиться с директором (по вашим рассказам вы адекватный, но как в реальности)
Я вот тоже работал и ушел, т.к. тяжело с тем директором было, за те деньги и «завтраки» я не готов был. Мне выгоднее на себя, со свободным графиком, полной свободой действий и реалокации.
Чтоб проактивный человек, умеющий зарабатывать деньги, пошел наемным, его интерес по деньгам должен быть в 2-3 раза выше, чем он может заработать сам. Это называется топ-менеджмент. Это в вашем городе от 500 000 р.
Дабы не быть голословным немного расшифрую действия директора «посмышлёнее». Он просто должен понимать систему. Если кто-то знает, что а+б=с, то ему очевидно — что бы увеличить с, нужно увеличить либо а, либо б, либо их вместе. И далее прилагаются некие усилия по увеличению а и/или б.
А теперь посмотрим, что делает нынешний директор. Он не знает, что а+б=с, поэтому он не знает, что нужно увеличить или уменьшить, поэтому он бежит к подчинённым и требует знаний от них. Но он не хочет научиться, он требует неких действий по повышению прибыли. То есть он никогда не узнает про столь важное для системы уравнение. Плюс помимо собственно бизнес-процессов в системе участвуют ещё и исполнители, которые каждый раз тоже представляют из себя очередное уравнение. И этого директор тоже не знает. А потому он с неизбежной регулярностью получает один и тот же ответ — ничем мы тебе помочь не можем. В итоге директор использует один единственный доступный его пониманию рычаг — уволить. Но проблема в том, что все остальные директора (и в первую очередь — у конкурентов) ничуть не глупее данного экземпляра, потому что слово «уволить» они все без исключения отлично знают. Это означает, что конкурировать данное предприятие будет с теми предприятиями, которыми руководят как минимум точно такие же, а иногда возможно даже более грамотные директора. Отсюда пытаемся понять — каковы перспективы на рынке у предприятия, директором на которое поставлен… скажем помягче, не самый лучший кандидат. В общем я удивлён, что предприятие ещё вообще живо и не продано за долги. Видимо у конкурентов директора пока ещё точно такие же. Но не стоит радоваться — придут китайцы и всё сметут, потому что у них хоть мозгов и не больше, но обеспечение их деятельности минимум на порядок лучше.
Дабы не быть голословным немного расшифрую действия директора «посмышлёнее». Он просто должен понимать систему. Если кто-то знает, что а+б=с, то ему очевидно — что бы увеличить с, нужно увеличить либо а, либо б, либо их вместе. И далее прилагаются некие усилия по увеличению а и/или б.
Формула на деле выглядит так: (а+б-д)*к/г=с :)
но директор даже вашей не ведает, да.
И вот на последней своей работе начальство игнорило меня, мол не мешай, без тебя лучше знаем. Я им так и сказал — а нахрена вообще вы меня позвали тогда?!
Чем больше работаю, тем больше понимаю, что самое главное это адекватное начальство. А если нет — то какой бы хороший коллектив не был, это ни к чему не приведет.
Просроченных задач сколько было, столько и осталось. Никому не нужной автоматизации, которая ничего не автоматизирует, становится всё больше. Потом ее еще надо обновлять, и какой-то рефакторинг делать, иногда – реинжиниринг. Ну, они так говорят, когда я выхожу из себя, и спрашиваю, когда начнут решаться бизнес-задачи.
Все это мы проходили в конце 90-х — начале 2000-х. И вот пршло 20 лет и ничего, абсолютно ничего не изменилось.
Поскольку есть еще один слой — превращение организации труда в деньги и интерпретация огранизационных задач в сервисах корпоративной информационной системы. Это главный интерфейс. И проблемы автора статьи именно в том, что он совершенно не понимает, что этот интерфейс существует и как именно он работает… )))
Правильные вопросы:
Где у бизнеса заторы? Можно ли их разрулить АйТишными средствами? Если нельзя, то можно ли их перевести в другую плоскость которая разрулится АйТишными средствами? А если не-АйТишными? (Тут кстати ТРИЗ рулит больше всего).
Дальше, если бизнес уже работает достаточно эффективно: Как расширяется клиентская база? Как поддерживается клиентская база? Какова желаемая/реальная частота поддержания контакта с клиентами и почему? Как реальную привести к желаемой? Какой лимит у рынка на расширение клиентуры? Какие появятся внутренние проблемы если клиентов вдруг станет вдвое больше?
По бухгалтерам. Иттить колотить. Ну оптимизируете вы их процессы, станут они ходить чай пить чаще. Оптимизация должна идти с доп нагрузкой. Например Оля уходит в декрет или Даздраперма на пенсию, остальные начинают ныть что много работы, а вы тут как тут — херакс и оптимизировали. Всё, минус один бух, оставшиеся ещё и рады.
1. Стратегия
2. Инфраструктура
3. Психология
А теперь поподробнее. Самое важное для каждого директора — иметь четкое видение будущего своей компании. Причем будущее, оформленное в виде небольшого набора количественных показателей.
Здесь следует сразу сделать важную оговорку на тему прибыли. Прибыль, как это не прозвучит кощунственно, не может являться целью бизнеса, так как является показателем, характеризующим эффективность этого самого бизнеса. Более того, прибыль вообще является бессмысленной целью, если не учитывает масштаб бизнеса и горизонт планирования. Ведь один миллион рублей прибыли для малого предприятия и для Газпрома — это просто не сопоставимые вещи. Так же несопоставимы один миллион прибыли в текущем году и один миллион прибыли каждый год в течение ближайших 10 лет.
Поэтому цель любого бизнеса может быть выражена только значением показателя, а не мантрой о необходимости улучшения этого показателя. Но даже это только для дураков. Умные же свою стратегию формулируют в содержательных вещах, так как деньги тоже являются всего лишь оценкой ценности этих содержательных вещей.
Так вот, возвращаясь к стратегии. Директор должен понимать ключевые факторы эффективности бизнеса, которым он руководит. Где-то это доступ к госзаказам, где-то — доступ к дешевому сырью, где-то — уровень квалификации сотрудников редких специальностей и т.п. И для каждого фактора эффективности директор должен обладать информацией о ключевых показателях, характеризующих эти факторы, их текущим уровне и желаемом уровне в ближайшем и отдаленном будущем.
Помимо ключевых факторов эффективности директор должен понимать основные риски, которые могут как создать проблемы для бизнеса, так и открыть для него новые возможности благодаря созданию проблем у конкурентов.
Далее на очереди идет инфраструктура. Инфраструктура — это то, что обеспечивает людям, работающим в компании, возможность участвовать в достижении сформулированных директором стратегических целей. К инфраструктуре относятся здания и оборудования, компьютеры и софт, внутренние регламенты и процедуры и т.п. Задачей директора является определение перечня необходимой инфраструктуры, понимание смысла ключевых параметров у каждой категории инфраструктурных объектов, характеризующих их эффективность, и координация развития инфраструктуры его подчиненными.
Например, необходимость внедрение и последующего сопровождения SAP R/3 для директора может быть обусловлена возможностью снижения процентной ставки по привлекаемым кредитам благодаря положительному заключению аудиторской организации, для которой сам факт наличия SAP перевешивает мелкие (с их точки зрения) недочеты в бухгалтерском учете. В результате экономия на процентных платежах может перевесить расходы по внедрению и сопровождению SAP. При этом совершенно не важно, что думают о SAP работники организации (потому что понятно, что они думают).
Наконец рассмотрим психологию. Вообще работа директора представляет собой исключительно работу с людьми. Если же он выполнят какую-либо техническую работу, то это либо случай уникальных компетенций директора в определенной сфере (как в случае Джобса или Гейтса), либо слишком малый масштаб бизнеса, либо случай абсолютной профессиональной некомпетентности директора как руководителя.
Функцию психологии можно разделить на две составляющие — психология самого директора и психология его подчиненных — которые одновременно связаны друг с другом принципом «хочешь понимать людей, для начала разберись в себе».
Основная задача психологической работы над собой — выработка лидерских качеств, позволяющих вести людей за собой. В противном случае вместо согласованных действий всего коллектива по достижению намеченных стратегических целей можно получить разброд и шатание.
В свою очередь изучение психологии людей призвано повысить эффективность оценки подчиненных с точки зрения их ума, честности и надежности. Естественно, в контексте стоящих перед бизнесом задач. Ведь никто в мире не способен знать все, но вот определить профессионализм подчиненного вполне возможно по косвенным психологическим признакам, а также с помощью нехитрых психологических приемов.
Подводя итог, можно сделать следующий вывод: от того, насколько эффективно директор реализует описанные выше функции стратегии, инфраструктуры и психологии, настолько эффективно развивается и сам бизнес. Ведь еще Наполеон сказал, что «лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов».
Поймай меня, если сможешь
Знакомо, хотя многие особо не заморачиваются в последнее время. Смотрят в глаза и говорят «Я сделаю эту задачу за 10 дней». А ты смотришь ему в глаза и видишь: Он будет мяться фигней три дня, потом за два дня особо не напрягаясь, накостылит требуемое. А потом придет к тебе и глядя в глаза скажет «Бро, ты просил побыстрее, я пять дней не спал ...» А потом пойдет к директору и скажет, что лид по хамски общается с молодыми перспективными и высококвалифицированными специалистами.
И вот я вам ставлю бизнес-задачу – повысить прибыль. Ну, давайте свои предложения!
А ты, директор, тут затем чтобы сидеть на троне и вот такие вопросы задавать? Мне казалось что как раз задача директора знать что нужно для прибыли, и ставить подзадачи другим.
В данной ситуации директору необходим человек, способный оценить специфику текущего предприятия и выдвинуть действенные предложения по сфере, в которой он является спецом, да вот беда, отличить настоящего специалиста от попугая, напичканного разноцветными фантиками фактически не может. Вот и набирает директор попугаев играясь с фантиками.
Каждая вещь и работа имеет свою цену. Вам нужна эффективность — закажите аудит бизнеса, производства, менеджмента и тд. Только компанию хорошую нужно выбрать. Мало аудита? Приплюсуйте «внедренцев» которые комиссионные получат с процента от повышения прибыли вашего бизнеса.
Стоит оно того или нет — решать Вам, но мое мнение — стоит! Если вы будете знать, что вложите 100$ и гарантированно получите 200$ разве не согласитесь отдать 10-20 за такую услугу?
"Если вы будете знать, что вложите 100$ и гарантированно получите 200$ разве не согласитесь отдать 10-20 за такую услугу?"
Всегда интересно было, почему изобретатели золотой пули сами не приумножают свои $100 в 2 раза, а соглашаются на жалкие 20% ;)
Они поддерживаю и увеличивают объемы не одной фирмы, а многих.
В начале нужно потрудится, но потом только поддерживать и получать прибыль. (Как в seo на мой взгляд).
Не нужно ничего производить, интеллектуальный труд. И если «шарят» — очень выгодный!
Ясен пень что данный директор никого поймать не может, он должен сначала поймать себя на мысли, что не знает каким образом сделать собственную работу. Если ему пришла в голову идея автоматизации бухгалтерии (или если он соглашается на это действие по совету), то, наверняка, он сначала должен был проанализировать возможную выгоду. Потом дать задачу ИТ-директору. То что автоматизация не принесла доход — тут нужно либо увольнять аналитиков, либо признать директора нерациональным. Но уволенным оказывается человек, которому сказали «забей гвоздь сюда». ИМХО тогда либо сам забивай гвоздь, либо вообще не забивай если он не нужен… а бегать и предъявлять людям за то, что не входит в их обязанности — это бред.
Капитан Очевидность как бы намекает, что ключевым вопросом иуи является заинтересованность человека в общем успехе бизнеса. Потому что был бы такой интерес — было бы и стремление понимать работу бизнеса в целом.
Но тут вмешивается теория игр — разделы «дилемма заключённого» и «трагедия общин». И никуда, никуда нам не деться от этого…
Скажите, а много ли Вы интересуетесь жизнью работников? Много ли вникаете в их личные проблемы — здоровье, семейные отношения, это вот всё? Ведь наверняка ответом будет «Нет.» или даже недоумение «А с какой радости я буду этим интересоваться?». А от работников Вы ждёте, чтобы они интересовались тем, что не отражается на их личном благополучии? Ну-ну…
Я вот иногда интересуюсь общим благополучием бизнеса, в котором работаю. И регулярно получаю по башке от начальника за то, что лезу не в своё дело. А ещё — окружающие смотрят на меня как на фрика, ибо только фрик и будет интересоваться такими вещами.
В Японии эту проблему решили путём «пожизненного найма» (это фактически пережиток феодального периода) — вот там работники действительно заинтересованы в успехе предприятия. Однако, это работает только на крупных предприятиях — ибо мелкие предприятия не могут содержать работников во время кризиса.
Кроме того, мне кажется, такие фокусы можно проворачивать только в национальной стране; я бы даже сказал — в националистической. А Россия, ЕС и США — взяли курс на мультикультурность и атомизацию населения, так что в них никакого интереса, кроме сугубо эгоистического, от людей не дождёшься.
Ну, можно попробовать выстроить на предприятии национализм… Вот только это тоже вряд ли получится, уж очень сложная задача, а люди не приучены к такому порядку вещей.
В современных словиях директор нужен как раз для того, чтобы самолично отслеживать интересы бизнеса в целом. А работникам придётся давать именно «задачи» — и не ожидать, что они станут интересоваться чем-то за рамками поставленной задачи. Так что научитесь ставить задачи — и правильно определять критерии успешности выполнения этих задач.
Ну или можно как-то выстроить систему оплаты — так, чтобы часть оплаты шла за затраты труда, а вторая часть — как доля от прибыли предприятия. Вот тогда, возможно, работники будут заинтересованы в общем результате.
— В разработке почти не писались тесты («зачем? это же бизнесу не нужно!»).
— Код писался без архитектуры — тяп-ляп («зачем тратить время на архитектуру, если нужно просто решить задачу, нужную бизнесу?»).
— Митинги, которые я попытался было завести — review/retro/planning, были восприняты в штыки (мол, чего это у нас программисты не работают?).
— Решение дыр не было чем-то критическим — ведь это не приносит увеличение оборотов и/или прибыли бизнесу (не потенциальных дыр, а реальных: как вам, например, доступ к общему апи под единым Basic Auth с логином/паролем сохраненным в коде приложений iOS и Android?).
— Локальный проект для разработки использовал копию продакшн базу данных (а фирма, к слову, работает в чувствительной сфере и в случае чего из-за кучи нарушений GDPR по голове могут очень больно ударить).
— CI/CD никто не занимался — релиз вообще делался вручную на продакшн серверах путем git pull и запуском определенных скриптов. Иногда некоторые скрипты, понятное дело, запустить забывали. На это тоже время не выделялось, ибо «зачем? какую это принесет пользу бизнесу?»
Понятное дело, что рефакторинг всей этой помойки вообще особо в планы не входил. Вернее, «мы всё понимаем, но сейчас важнее решать задачи для бизнеса».
И самое неприятное, что CTO под собой собрал программистов, которые ему в этом как минимум не перечили, а как максимум вообще поддерживали. Кстати, один из таких программистов (техлид!) был свято уверен, что тестируя Mock, он тестирует код (дословно — создаем мок-пустышку на основе реального класса, вызываем его методы, проверяем были ли они вызваны, и… бинго, мы «оттестировали» код!)
Интересно, директор из статьи был бы счастлив быть директором с таким CTO? :) Могу дать контакт. Правда, он не говорит по-русски :D
С другой стороны, очень многие из IT реально не понимают, какую пользу для бизнеса они приносят и могут принести. На вопрос «что даст автоматизация, которую вы предлагаете, для бизнеса?» нет внятного ответа. Часто бездумное освоение бюджета.
У работника есть обязанности определенные договором. На кой черт им ваша головная боль про «повысить прибыль»?
На такие задачи есть многочисленные «директор по», «зам директора по» вот с их и спрашивать следует.
ИТ-директор, это, вашими словами, зам директора по ИТ.
А позвать на разговор комерческого и зама по развитию?
Ну серьезно, еще бы начальника охраны позвали за вопросом как нам повысить прибыль.
ИТ, как и другие отделы, службы и т. п. предприятия служат только повышению прибыли (ну или снижения убытков). Если не служат — их можно разогнать. И если о рядовых сотрудников этих отделов ещё можно спорить должны они или нет, даже о руководителях субподразделений типа отдел разработки ИТ-департамента, то увелечение прибыли предприятия прямая обязанность руководителей подразделений, напрямую подчиненных генеральному. Тот же начальник охраны может предложить, например, поставить электронные системы охраны, чтобы уменьшить риски и/или сократить штат охраны для сокращения расходов или, например, предложить добавить услгу охраняемой доставки чтобы увеличить доходы. Это в прямой его компетенции, он, по идее. должен быть самым компетентым человеком в области охраны на предприятии.
Тот же начальник охраны может предложить, например
Может или должен? Судя по автору именно должен.
он, по идее. должен быть самым компетентым человеком в области охраны на предприятии
Но при чем тут увеличение прибыли?
На самом деле, судя по списку того чем занимается у автора директор ИТ, я воспринял его именно на уровне руководителя субподразделения.
Если он руководитель уровня коммерческого директора тогда спрашивать с него за бизнес вполне резонно.
Когда генеральный ставит задачу "предложите способы увеличить прибыль", то должен. И как самый компетентный в этой области предлагать должен прежде всего в области своей отвественности, как никто должен знать узкие места своей службы и, по идее, знать как их оптимизировать.
Я так понял, что на одном уровне с коммерческим. Может подчиненных на порядок или два меньше чем у других, но уровень один — сразу после генерального.
Какие плюсы поимеет начальник ОТК или охраны с такого своего предложения? А гемор и суета обеспечены.
С чем автор и столкнулся. Нормальная реакция — «чё, плохо работаю, что ли? Почему ко мне претензии?».
Вероятно, когда работают на проценте от прибыли, энтузиазма по поднятию прибыли значительно больше.
1. Кто должен отвечать на вопрос «как увеличить прибыль?»? Каждый, в меру своих возможностей, но со всем старением. Выделение ответственных аналитиков, одного со стороны ИТ, а другого со стороны бизнеса и назначение им задачи по исследованию конкретного направления, либо декомпозиция общего вопроса ими же, даст именно нужный результат. Пройдутся эти двое и по маркетингу, и по продажам, и даже по бедной бухгалтерии и принесут они отрисованные процессы, на основе которых и можно по кусочкам решать даже этот извечный вопрос.
2. Должен ли директорат вникать в ИТ термины? И да, и нет. Да, в рамках тех бизнес вопросов, которые возникают в процессе внедрения нового продукта. Не хочешь сам вникать — делегируй ответственному за направление и верхнеуровнево контролируй его.
3. Должен ли сотрудник быть заинтересован в прибыльности компании? Тут вообще непонятно откуда вопрос взялся. Если ты работаешь на госструктуры, то ещё можно сделать поблажку, но любого сотрудника берут в компанию, чтобы он своими действиями увеличивал прямо или косвенно прибыль компании. Если вдруг сотрудник забывает именно это и просиживает 8 часов в день за задачами ради задач, то тут повод пройтись и по ген.директру, и по HR ответственному, и по непосредственному руководителю с вопросом мотивации.
4. В паре комментариев были упомянуты Цели Компании. Тут не хватает опыта, но есть пример, лучше которого не встречал пока. Стратегия компании задаётся верхнеуровнево владельцами и директоратом. Директорам пониже спускаются декомпозированные цели. Цель директоров пониже декомпозировать свои цели и спустить ещё на уровнь ниже.
Всё это по smarter и % выполнения целей привязан к премиям(про 13ю зп все же помнят и ждут). Квартальный мониторинг целей творит чудеса.
5. Вкуснейшим является принцип проектов, больших задач. То, что можно объединить все задачи в проекты, а проекты в портфели мы все знаем. Но объединение в Продукты несёт новую волну удобства управления. Также принцип оценки не только трудозатрат, но и результатов выполненной задачи/проекта в деньгах. Если до выполнения высчитали выхлоп от результата, а ещё ошиблись по факту выполнения менее чем на 50%, то есть с чем поздравить. А если найдёте в себе силы оценить результат повторно через полгода-год, то такая информация будет интересна всем, кого ваша задача хоть как-то коснулась.
Тот самый Король Разработки?
Поймай меня, если сможешь. Версия директора