Все события и персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
- А почему наш продукт стоит так дорого?
- Тебе официальную версию или правдивую? – спрашивает главный по продукту.
- Правдивую.
- Потому что. - Длинная пауза и потом - Мы не знаем сколько стоит наш продукт. Мы от балды задрали цену и заказчик согласился. С тех пор так и повелось. Мы задираем стоимость, а если заказчик говорит: «Вы а**ли Дороговато», то торгуемся и сбавляем до тех пор, пока не уговорим его заключить контракт.
Если перевести этот ответ в экономическую плоскость, то получается, что продукт стоит столько, потому что на рынке есть или КОГДА-ТО были игроки, готовые платить за него запрашиваемую цену. Такая ситуация характерна для любого нового продукта, который решает какую-то очень болезненную проблему. Однако ниша со столь платежеспособными заказчиками достаточно узкая.
С появлением аналогов и конкурентов, стоимость продукта/товара постепенно снижается, а технология продажи меняются. Чем более сложный продукт, тем больше времени есть у первопроходца занять лидирующие позиции на рынке. Однако это не гарантирует лидерских позиций во веки вечные и во веки веков. По мере роста продаж, рынок постепенно знакомится с продуктом, технологиями и происходит его постепенное проникновение в новые ниши.
Параллельно с этим появляются аналоги и конкуренты, вместе с которыми рынок быстрее развивается. Конкуренция в большинстве случаев хорошо отражается на качестве продукта, увеличивает скорость его развития, изменений, повышает уровень удовлетворенности и разнообразия запросов заказчиков. Чаще всего, компании, учитывающие интерес потребителя, ориентированы не только на удовлетворение потребностей рынка, но и стараются эти ожидания предвосхитить. Такое отношение к потребителю и пониманию его ценности, характерно в большей степени для игроков рынка с развитой конкуренцией и уровнем культуры, где участники рынка конкурируют не столько за характеристики товара (к тому моменту они часто могут быть идентичные), сколько за лояльность потребителя. Для этого развивается сервисное обслуживание (постпродажная поддержка), проводятся опросы и исследования на выявление потребностей у целевой аудитории и выстраивается маркетинг, направленный на обеспечение связи продаж с рынком.
Пока рынок не дозрел и ценность потребителя для компании-производителя не сформировалась, клиентоориентированное отношение со стороны вторых вряд ли возможно. Зачем, если в краткосрочной перспективе это повысит себестоимость и усложнит бизнес-процессы? У сюзерена и так хватает забот: плохой менеджмент, отсутствие экспертов, которым можно доверять, неумение управлять финансовыми потоками, возможные кассовые разрывы и раздутый штат.
IT-отрасль – как растущая и обладающая уникальными характеристиками имеет огромное преимущество в сравнении с той же розницей – время, которое у нее есть в связи со сложностью продукта и высокими входными барьерами для рынка.
- Мы сделаем для вас все. Уже завтра вы сможете решить проблему. Вы станете лидером отрасли и сократите издержки. О вас напишут главные СМИ, а наш ваш кейс станет лучшей практикой для отрасли – обещают главные действующие лица стартапа.
- А сколько это будет стоить? – спрашивает очарованный заказчик.
- Тридцать миллионов рублей!
- А что так дорого?
- Мне тут шепнули, что именно столько денюжек у вас и есть. Потому что мы лучшие. Вы лучшие. В США такое решение стоило бы в четыре раза дороже. Но только сегодня и для вас – скидка. Стоимость годового контракта составит всего двадцать пять миллионов рублей.
- Хм…
- У вас неплохие шансы на стремительный рост в карьере, между прочим. Был у меня один случай, когда за такой проект человеку дали очень приятную должность и денюжек. Могу рассказать поподробнее.
- По рукам!
Ни о каком логичном обосновании стоимости и учете интересов заказчика речи не идет речи. В том числе, потому что сам заказчик не понимает не только сложности реализации продукта, но и не имеет возможности сравнить продукт или получить обратную связь от экспертов рынка. Они еще просто не успели сформироваться. Кроме того, на стоимость и сроки адаптации проекта напрямую влияет мотивация и экспертность технической команды самого заказчика. При отсутствии таковой, стандартный срок может быть увеличен до 18-24 месяцев, вместо 9, а это в свою очередь влияет не только на стоимость контракта самого заказчика, но и на финансовые показатели it-компании.
Для растущих рынков ошибка выжившего опасна еще и потому, что люди и бизнесы забывают о том, что все меняется. Нет статических показателей и сам рынок очень динамичен. А это означает, что если ты принимаешь реальность (свой бизнес, свой продукт, бизнес-процессы, управление, команду) как константу, ты деградируешь. Деградирует продукт, и вместо того, чтобы развиваться и идти вперед – каждый день происходит отставание, которым в будущем непременно воспользуются конкуренты. Даже если конкуренты в текущий момент времени слабее.
Сюзерен рассуждает о конкурентах как о бывших: или плохо или делает вид, что их нет.
- Ой, да наши конкуренты – слабаки. Вы их продукт видели? Смешно.
- Мне тут рассказали знающие люди, что у них ТОП-менеджмент уходит, потому что хочет работать у лидера отрасли, а не заниматься мелочевкой. Лидеры отрасли – это мы!
- Сашуля, они все врут про свои успехи. Пиарят из мухи слона. Если бы мы так могли, то давно бы завоевали весь мир.
Когда происходит обесценивание конкурента, нет возможности (да и в принципе нет самой цели) понять, что хорошего есть у конкурента, как можно улучшить свой продукт и сделать его более выигрышным для потребителя. Рынок в этом смысле беспощаден, и всегда наступает момент (внезапный для вчерашнего лидера отрасли), когда впереди бегущим становится кто-то другой. Это происходит потому, что при стратегии и взаимодействии с заказчиками не учитываются потребности рынка и не выстраиваются длительные отношения с ними. Ярким примером может послужить рынок мобильных телефонов, лидером которого длительное время была финская компания Nokia. Риторическими станут вопросы о том, где сейчас Nokia? И что произошло с рынком мобильных телефонов всего лишь за 30 лет?
Вне зависимости от желаний и фантазий сюзерена о постоянном господстве, рынок будет меняться. И да, сейчас можно чувствовать себя лоснящимся от финансового жирка монополистом и вертеть на *** клиентоориентированность и наплевательски относиться к своей репутации. Можно и дальше расти на общей волне спроса, плевать на эффективность бизнеса, проектов, процессов, ведь заказчик готов или вынужден платить столько, сколько ему говорят. Пока.
Первые ласточки, связанные с изменениями рынка, уже прилетели. Заказчик, дающий около 12% всей выручки it-компании, начал разработку аналогичного it-решения, планируя поставлять его на весь рынок, став прямым конкурентом сюзерена. Себестоимость у нового игрока будет не только ниже, а сервис лучше, у него и бабуль, связей и возможностей больше, чем у сюзерена со всеми его кубышками.
В процессе становления рынка и с учетом стратегии продаж, характерной для новых продуктов, заказчики зачастую попадают в некоторую зависимость от нового продукта и компании, с которой заключили сделку. Любой сложный и новый продукт – дорогой. При покупке дорогого продукта (особенно на b2b рынке) требуется хоть какое-то обоснование, объясняющее целесообразность сделки. И даже если потом не нравится сервис или обещания не трансформировались из слов в дело, то это целиком и полностью проблемы заказчика. Договор сложно расторгнуть, потому что:
1. Заменить продукт нечем;
2. Сложно объяснить вышестоящему руководству отказ от дальнейшей пролонгации контракта и слив многомиллионного бюджета из-за того, что кто-то: «Ошибся, бывает»;
3. Проблема, которую требуется решать – острая, и потери от ее существования больше, чем боль и страдания от «неклиентоориентированного» продукта и сервиса.
4. Стоимость самостоятельной разработки выше или сопоставима со стоимостью контракта, но на реализацию проекта требуются ресурсы, главный из которых - время.
- Расскажи, пожалуйста, как проходили первые продажи в компании? - прошу я сюзерена.
- Я просто ходил и питчил везде, где только мог. Я обещал такое, что люди не могли себе представить. Я был готов продать душу, заплатить денег, эпатировать, льстить, уговаривать. Что угодно, лишь бы меня услышали и дали шанс. Мне нужно было зайти на этот рынок и доказать всем, кто меня отговаривал и не верил, что я смогу.
- А кто продавал?
- Я и Мойша - один мой товарищ из инфобизнеса. Все те контракты на миллионы рублей, что ты видишь - сделал я. Их сделали не все эти ТОП-менеджеры, руководители и ведущие специалисты. Это все сделал я! Они ничего не умеют, только ходят ко мне в кабинет и жалуются, что у них нет ресурсов на разработку продукта, что заказчики не покупают, потому что дорого и что Я должен им помогать решать их проблемы. Сашуля, я устал, что эти люди ни хера не работают, а только ноют.
- А почему ты не погружаешься в проблемы, с которыми к тебе приходят?
- Если я буду делать их работу, за что я им плачу?
- Но ведь часть проблем – это результат бэкграунда и обещаний, которые ты давал на старте своего бизнеса и которые перешли по наследству ТОП-менеджменту. Может быть, помощь и совместная работа могли бы сплотить и улучшить эффективность бизнеса?
- Сашуля, не учи меня делать бизнес. Я уже говорил тебе много раз, у кого из нас двоих писюн.
Каждый раз обещая что-то заказчику и имея дело со сложным it-продуктом, накапливаются долги и обязательства. Особенно если параллельно с этим требуется поддерживать жизнеспособность нескольких ранее выпущенных версий продукта. Обещая больше, чем можно сделать, и сдавая заказчику не совсем качественную версию it-продукта, пытаясь успеть по срокам и параллельно развивая новые фичи, образовывается колоссальный объем работы, который не учитывается при планировании новых продаж и проектов. Ради получения очередного контракта менеджер по продажам или тот, кто выступает от его лица (в компаниях с плохим менеджментом таким лицом может стать кто угодно: от рекрутера до директора по операциям) готов обещать что угодно. А с учетом того, что себестоимость разработки новой фичи или проекта – это зачастую игра в лотерею, нагрузка на разработку и всех, кто участвует в их создании, возрастает в разы. И главным становится не критерий качества, а срок сдачи и наличие подписанного акта со стороны заказчика.
Приоритет среди заказчиков получают те, кто заплатил больше за контракт, с кем разрыв профессиональных отношений будет стоить больнее компании сюзерена или те, кто имеют возможность жаловаться партнерам СЕО, топать ножками и грозить уходом к конкурентам, которых пока нет.
- Сюзерен, почему мы стоим так дорого?
- Потому что мы лучшие и у нас лучшие эксперты!
- Но мы платим зарплату нашим экспертам ниже рынка. Есть ли расчеты того, сколько за все время было потрачено на разработку основного продукта?
- Этих данных у нас нет.
- А в чем мы лучшие?
- Во всем.
Наверное, пока для рынка it не очевидно, что технические возможности продукта – это еще не все. И что для того, чтобы быть лучшим на рынке нужно:
- любить своих потребителей;
- уважать и заботиться о своей команде;
- предоставлять лучший сервис;
- заботиться об удобстве тех, кто пользуется it-решением;
- делать юзер френдли интерфейс (а не берите твари, что дают);
- проводить обучение, стоимость которого уже заложена в стоимость контракта;
- собирать обратную связь и использовать ее для совершенствования продукта;
- быть лучше конкурентов и следить за рынком;
- обмениваться знаниями, опытом чтобы растить рынок и делать его завтра лучше, чем вчера.
Есть ли логическое объяснение высокой стоимости? Вряд ли. Ведь, согласитесь, объяснение: «Эти штаны стоят так дорого, потому что меня раздутый штат, я плохо управляюсь с руководством и мы делаем штаны в пять раз дольше, потому что штаны – это высокоинтеллектуальный продукт, аналогов которому нет» не очень рабочее.
Единственное, чем можно играть в процессе переговоров (кроме амбиций и болевых точек тех, кто принимает решение о покупке контракта и ПО) – это прогнозное обоснование экономической целесообразности от покупки продукта. И тут раскрывается поле для фантазий и игр с цифрами да гипотезами, за которые (в том числе по объективным причинам) it-компания ответственности не несет. Ведь согласитесь, можно дать в руки обезьянке космическую ракету, но покорять Марс она вряд ли полетит. Возрадуемся же, что "невозможность лететь на Марс" – это проблема обезьянки, а не перспективной it-компании.
ПС На обложке - фото "Макак-резус Сэм, совершивший суборбитальный полёт на корабле Литл Джо-2 в 1959 году", NASA
