Утром 1 августа 2012 года инженер Knight Capital запускал обычное обновление кода на восьми серверах. На одном сервере обновление сломалось. Там остался кусок legacy-кода 2003 года, который написал уволенный несколько лет назад разработчик.
Через 45 минут компания потеряла $440 миллионов и почти обанкротилась.
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога Minervasoft. Компания занимается комплексным внедрением менеджмента знаний для среднего и крупного бизнеса: помогает запустить процессы и культуру для обеспечения быстрого доступа сотрудников к важной информации и создать обновляемый источник знаний — фундамент для внедрения GenAI-агентов.
Отсутствие документации процессов, процедур экстренной остановки и забытый код уничтожили 40-летнюю компанию за время обеденного перерыва.
Подобные факапы повторяются в компаниях любого масштаба и сферы. Разница только в размере потерь и скорости превращения проблемы в катастрофу.
У вас, скорее всего, нет торговых роботов, которые могут за час сжечь полмиллиарда. Но есть скрипт, который «лучше не трогать», потому что он работает только с определёнными настройками. А инструкция лежит в том гугл-доке, который никто не может найти.
А доступ к этому гугл-доку есть только у тимлида Василия из соседнего отдела. Он сейчас в Таиланде без связи где-то на горе обезьян.
Извините.
Google решил эту проблему кардинально — создал внутреннюю базу знаний Moma. Туда стекается всё: от инструкций до истории компании.
У большинства компаний нет армии гугловских инженеров для создания такой системы с нуля. Поэтому обычно поступают проще: либо откладывают вопрос в долгий ящик, либо берут готовые решения.
Мы внедряли нашу систему управления знаниями в крупнейших российских компаниях. Сегодня общее число пользователей составляет более 200 тыс. сотрудников. В этой статье собрали 9 типичных ситуаций, когда централизованная база знаний решает реальные бизнес-проблемы.
Позволим себе быть нескромными — на каждую ситуацию покажем конкретные результаты с цифрами. Это кейсы компаний, с которыми мы работаем.
Так вы поймёте, актуальна ли проблема для вашей компании и как вы можете её решить с помощью централизованной базы знаний.
1. Критические знания сосредоточены в головах экспертов
В менеджменте есть понятие «bus factor» — способ измерить, насколько команда зависит от конкретных людей.
Это минимальное количество специалистов, после потери которых работа останавливается: Bus factor = 1 означает, что проект держится на одном человеке.
Низкий bus factor — это прямая угроза бизнесу. Один человек заболел, и критический процесс встаёт. Ключевой сотрудник увольняется — с ним уходят годы накопленного опыта.
Пример: у компании был внутренний сервис для расчёта скидок. Работал годами, все считали его «чёрным ящиком». Единственный человек, который знал устройство — Ваня, автор кода.
Однажды сервис начал считать цены неправильно. Ваня как раз был в поезде Москва–Владивосток без связи. Команда открыла код — старый перл без комментариев, полный костылей и магических чисел. Никто не понимал, что откуда берётся.
Два дня компания теряла деньги и откатывала заказы вручную.
Такие ситуации происходят везде. В продажах только старший менеджер знает особенности ключевых клиентов. На заводе только мастер смены помнит тонкости настройки оборудования. В банке только один специалист разбирается в сложных кредитных продуктах.
Проблема накапливается незаметно. Эксперт становится незаменимым, команда — от него зависимой. А при увольнении новому сотруднику приходится изучать систему заново, методом проб и ошибок. Время теряется.
Если документировать ключевые знания в централизованной базе, то Bus factor поднимается. Любой сотрудник может найти нужную информацию и разобраться в процессе самостоятельно, даже если эксперт недоступен.
Похожую проблему решил Россельхозбанк в своём контактном центре для работы с юридическими лицами. До внедрения нашей базы знаний операторы часто зависали на линии, ожидая ответов от экспертов по сложным продуктам и процедурам.
После централизации знаний время удержания вызова сократилось на 41% — операторы получили возможность самостоятельно находить нужную информацию без обращения к коллегам из других отделов. Средняя скорость обработки обращений выросла на 16%.
2. Эксперты становятся справочными бюро
Представьте: главный хирург больницы тратит половину дня на объяснения студентам, где лежат бинты.
По исследованиям McKinsey, Gartner и Deloitte, опытные специалисты тратят 20–30% своего рабочего времени на ответы на повторяющиеся вопросы коллег.
Время эксперта — это деньги компании. Например, архитектор с зарплатой 320 тысяч рублей в месяц — важный специалист, который должен заниматься сложными задачами и развивать продукт.
Но если он тратит 30% времени на объяснения простых вещей, то 96 тысяч рублей в месяц компания платит за то, что он — живая справочная книга.
Или возьмём сеньора с почасовой ставкой около 1750 рублей. Если он каждый день по 2 часа отвечает на элементарные вопросы, компания тратит примерно 70 тысяч рублей в месяц за его работу консультантом.
Пока эксперты заняты такими вопросами, важные задачи откладываются, новые проекты тормозятся, а конкуренты уходят вперёд.
Когда команда растёт, ситуация становится хуже. Сотрудников всё больше, а вопросы остаются одни и те же. Сначала эксперт терпит и отвечает подробно, но со временем усталость и раздражение накапливаются — это ведёт к выгоранию, снижению качества работы и потере мотивации.
В Мосэнергосбыте 900 операторов контактного центра постоянно обращались к экспертам за разъяснениями по продуктам и услугам.
После внедрения централизованной базы знаний 83% операторов стали находить ответы самостоятельно максимум со второй попытки, а среднее время диалога с клиентами сократилось на 8%.
Теперь сотрудники уверены в точности и актуальности информации, а эксперты делают свои важные дела, не отвлекаясь на вопросы коллег.
3. Онбординг новичков длится месяцами
Новый сотрудник приходит в компанию и начинает изучать местность. Вскоре он попадает в информационный кавардак. Документации нет, процессы не описаны. На вопросы про устройство работы коллеги отвечают невнятно или отправляют к другим людям.
В итоге коллега, у которого нашлось время, объясняет систему за 15 минут. Но половину забывает, а половину новичок не понимает и начинает собирать знания по крупицам. Сегодня узнаёт про одну функцию, завтра — про другую. Через неделю выясняется, что они связаны, и половина работы была сделана неправильно.
В логистической компании новичку показывают, как обрабатывать обычные заказы. Но про возвраты, нестандартные грузы и нестандартные ситуации он узнаёт только спустя время — чаще всего на собственных ошибках.
Такой подход стоит денег. Новый сотрудник 1–2 месяца работает на 50% возможностей. Коллеги тратят время на объяснения вместо рабочих задач. Ошибки от незнания приводят к потерям — баги, задержки, испорченные материалы, потерянные клиенты.
Новичка тоже жалко. Он месяцами не может разобраться в процессах, начинает сомневаться в себе. Стресс и неуверенность ведут к выгоранию и увольнениям.
В «Инфоуроке» при росте компании руководители отделов тратили львиную долю времени на онбординг новичков вместо стратегических задач.
Новым менеджерам требовалось много времени на изучение особенностей платформы с 12+ млн пользователей. Результат после внедрения базы знаний: сокращение времени онбординга в 2,5 раза и повышение уровня оценки знаний сотрудников на 12%.
Когда информация доступна и структурирована, новичок чувствует себя увереннее, меньше боится ошибок и быстрее вливается в команду.
Европейский медицинский центр благодаря нашей базе знаний ускорили онбординг сотрудников на 20%. Раньше новички искали информацию в десятках различных систем и затягивали обслуживание клиентов. Сейчас все важные данные собраны в единую базу знаний с удобным поиском, а статьи, в том числе для образовательных целей, приведены к единому формату.
В централизованной базе знаний новичок видит целостную картину с первого дня. Вместо месяцев блужданий — чёткий план освоения от простого к сложному.
4. Одни и те же ошибки снова и снова
Разработчик Костя исправляет сложный баг, но не документирует процесс. Через месяц его коллега Павел встречает ту же ошибку и тратит часы на поиск идентичного решения.
Это день сурка, только в ролях не Билл Мюррей, а Костя, Павел и вся команда разработки.
По данным McKinsey, сотрудники тратят 19% рабочего времени на поиск информации, которая уже существует в компании. Почти два дня в неделю команда решает уже когда-то решённые задачи.
Так происходит в любой сфере:
Маркетолог тестирует рекламные креативы, которые уже проверили коллеги из другого отдела;
Производственники решают технические проблемы, с которыми другие смены уже сталкивались;
Юрист два дня разбирается с нестандартным договором, хотя похожий кейс уже решали в прошлом году;
Такие повторы приводят к потере времени и снижению качества работы. Повторные ошибки портят отношения с клиентами, замедляют работу и снижают эффективность.
Опыт сотрудников накапливается годами и способен стать ценной базой знаний. Но если эти знания не систематизировать и не сделать доступными, команда будет постоянно повторять одни и те же ошибки.
Baikal Electronics столкнулась с этой проблемой в техподдержке. Инженеры постоянно решали одни и те же технические вопросы от партнёров, но опыт нигде не документировался. Каждый раз приходилось заново разбираться с уже решёнными проблемами.
После создания базы знаний на основе закрытых тикетов в Service Desk опыт специалистов стал накапливаться. Теперь решения сохраняются и используются повторно. База знаний помогает справляться с растущими запросами в поддержку и предотвращает дублирование работы при выходе новых продуктов.
При правильной организации знаний каждое решение становится активом компании.
5. Информация разбросана по десяткам мест
Дизайнер Аня получает задачу нарисовать кнопку для нового раздела. Простая задача на полчаса.
Аня открывает Фигму — там есть компоненты, но какие использовать для этого раздела? Идёт в мессенджер искать обсуждения. Находит 15 сообщений с разными мнениями. Переходит в Confluence — там документация двухмесячной давности.
Звонит менеджеру продукта. Тот говорит: «А, это же связано с техническими ограничениями. Посмотри в Джиру, там Вася писал». Аня идёт в Джиру, но у неё нет доступа к нужному проекту.
К обеду простая кнопка превратилась в квест по восьми софтам.
Иногда в компаниях информация хранится везде: документация в Confluence, процедуры в Google Docs, обсуждения в Slack, файлы на сетевых дисках, контакты в нескольких CRM.
А самая актуальная информация живёт в личных заметках сотрудников.
Для начала работы приходится тратить время на археологические раскопки. Нужно найти контакт поставщика — проверяют CRM, Excel-файл, спрашивают в чате. На один телефон уходит полчаса.
Менеджер по продажам работает с клиентом, но не знает об изменениях в продукте из другого канала Slack.
Сотрудники тратят часы на поиск нужных данных, пропускают важные детали и из-за этого совершают ошибки.
Кроме того, если инструкции устарели или разбросаны, команды могут работать не по актуальным правилам.
Например, менеджер не знает, что изменились требования по оформлению документов, и оформляет их неправильно. Это приводит к ошибкам, жалобам клиентов и штрафам для компании.
За годы роста холдинга «ЭР-Телеком» накопилось 30 тысяч статей, разбросанных по восьми системам. 8 тыс. сотрудников искали информацию то в одном месте, то в другом. Часть статей дублировалась, другая устарела.
После переезда в Minerva Knowledge сотрудники перестали тратить время на поиск по разным системам — среднее время обработки вызова сократилось на 12%, а время выхода новичков в нормативные показатели уменьшилось на 22%.
Единое информационное пространство позволяет мгновенно находить актуальные данные и стабильно повышать качество обслуживания.
6. Рост компании ломает привычные процессы
Стартап вырос с 10 до 100 человек за полтора года. CEO удивляется: «Куда делась слаженная команда?»
В маленькой компании всё просто: чтобы узнать что-то, достаточно быстро спросить коллегу — крикнул через опенспейс, получил ответ, договорились устно, и все помнят. Важная информация — в головах трёх ключевых сотрудников.
Но при росте такой подход перестаёт работать. Коллеги разбросаны по разным офисам. Устные договорённости проходят через множество людей, а поэтому теряются или искажаются. Негласные правила остаются негласными — новички о них не знают и не могут адаптироваться.
Проблема усугубляется при слияниях: разные команды приносят свои процессы и стандарты, которые часто конфликтуют. Например, в одной компании тестируют код по одному методу, в другой — по-другому. Обе уверены, что делают правильно, а из-за разных подходов возникает путаница и задержки.
В итоге работа тормозится, задачи дублируются, сотрудники теряют время и мотивацию, а ошибки растут. Процессы становятся неэффективными, а компания упускает скорость и качество.
Совкомбанк в среднем каждые 18 месяцев проходит через процедуры слияния и поглощения. Это волнообразно увеличивает клиентскую базу, а вместе с ней и объёмы информации.
В контакт-центре Совкомбанка работает больше 5 тыс. сотрудников, офисы — в разных городах. При такой нагрузке плохой поисковик и отсутствие единого формата работы с контентом приводят к хаосу.
В какой-то момент старая база знаний перестала справляться — операторы тратили много времени на поиск нужных статей. После внедрения новой системы среднее время обработки вызова снизилось на 10%. Операторы стали держать клиентов в паузе на 3 часа меньше в месяц — с 11 до 8. Это позволило сэкономить десятки миллионов минут в год. Кроме того, время адаптации новичков сократилось вдвое.
База знаний собирает всю информацию в одном месте, делает процессы прозрачными и понятными для всех. Команды из разных офисов видят решения друг друга и используют лучшие практики.
Группа «Самолёт» строит жилые комплексы в 300 городах России. Информация о 60+ проектах была разрознена. Менеджеры в Москве работали по одним правилам, в Екатеринбурге — по другим. Новички тратили много времени на понимание специфики работы.
База знаний позволила структурировать информацию по всем проектам. Теперь менеджеры экономят 15% рабочего времени — больше не ищут инструкции по разным папкам, новички быстрее адаптируются, а рост не ломает процессы, а улучшает их и масштабирует.
7. Удалёнка усложняет передачу знаний
В офисе знания передаются сами собой. У кофемашины старший разработчик между делом объясняет джуниору, как устроена архитектура. Увидел, что коллега мучается — подошёл, подсказал. В удалёнке таких случайных разговоров нет.
В чатах сложно объяснить сложные вещи. Решая какую-либо техническую проблему в Слаке, половина времени уйдёт на уточнения: «А ты про какой сервис?», «А на каком этапе?», «Можно скриншот?».
Всеми любимые созвоны тоже полностью не решают эту проблему. Гораздо проще ткнуть пальцем в экран, чем полчаса описывать через Зум, где какая кнопка находится.
Долгие ответы. Московский разработчик задаёт вопрос в 18:00, екатеринбургский эксперт уже отдыхает. Ответ приходит утром, но к тому времени контекст забылся.
Джуниор застрял с настройкой CI/CD на два дня. Сеньор был в отпуске, остальные либо не знали нюансов, либо не отвечали в чате. С пошаговой инструкцией всё решилось бы за полчаса.
В офисе видно, кто свободен, кто занят. В Слаке все статусы зелёные, но это не значит, что коллега готов сейчас помочь.
После пяти часов созвонов никому не хочется объяснять сложные вещи. Проще промолчать или ответить односложно.
Контакт-центр «Петрович» работает круглосуточно, базой знаний пользуются сотрудники из 7 разных отделов, при этом 80% из них работают удалённо. В высокий сезон количество обращений может превышать 530 тысяч в месяц.
Эффективно работать при растущем объёме информации командам помогает единая база знаний — сотрудники унифицировали контент для всех каналов коммуникации и сократили среднее время обработки обращений почти на 10%.
Несмотря на расстояние, команды всегда остаются в общем информационном пространстве и используют в работе только актуальные знания.
8. Нет единых стандартов работы
В 2017 году GitLab столкнулся с серьёзной проблемой: инженер случайно удалил продакшн-базу данных. Команда боролась с последствиями почти сутки.
Одна из причин — отсутствие чётких и документированных процедур восстановления. Из пяти систем резервного копирования ни одна не сработала должным образом, а все действия выполнялись на ходу.
Когда процессы не описаны, а знания разбросаны, в критической ситуации команда теряет время и допускает ошибки, которые можно было избежать.
Если у каждого сотрудника свои подходы и нет общих правил, качество работы становится непредсказуемым. Один клиент получает точный и быстрый ответ, другой — долгий и запутанный.
Внутри компании сотрудники тратят время на поиск правильных решений и повторяют чужие ошибки. В итоге падает скорость работы и качество сервиса.
Например, в разработке код пишут по-разному, из-за чего его трудно поддерживать. В продажах менеджеры обрабатывают возражения по-разному, снижая конверсию. В техподдержке клиенты получают разные решения одной и той же проблемы.
Техподдержка IT-компании «Эвотор», например, работала с устаревшей информацией. Операторы использовали 3 канала коммуникации и не всегда давали точные ответы.
В нашей базе знаний команды создали пошаговые интерактивные скрипты, организовали удобный поиск и настроили уведомления, чтобы вовремя узнавать об изменениях.
Результат:
Конверсия в лиды выросла с 1% до 4,5%;
Удовлетворённость клиентов выросла на 10%;
Время обслуживания сократилось на 3 минуты.
База знаний с чёткими инструкциями и проверенными алгоритмами стандартизирует процессы. Все сотрудники работают по одним правилам, ошибки сокращаются, а качество обслуживания повышается.
9. Импортозамещение заставляет срочно менять инструменты
В 2022 году многие российские компании получили уведомление: Atlassian объявила о полном прекращении работы в России. Так привычный инструмент превратился в проблему, а бизнес начал вынужденно искать аналоги.
С необходимостью оперативной замены Confluence столкнулась и «Систэм Электрик». Компания искала качественный и безопасный продукт со схожим пользовательским опытом и улучшенным функционалом.
В результате переезд прошёл успешно и без потерь. Решение понравилось сотрудникам — количество пользователей выросло в 3,5 раза, а сам переезд стал стимулом для создания новых знаний.
Но так бывает не всегда: иногда не оказывается нужных макросов, путаются доступы и структура, отсутствует интеграция с привычными системами, а обучение работе с новым инструментом требует много сил и внимания. В итоге переезд растягивается, приходится тратить вдвое больше времени на поиск лучшего продукта.
Описанные выше проблемы знакомы команде Minervasoft не понаслышке — мы помогали решать их в крупных российских компаниях.
Наша платформа Minerva Knowledge превращает разрозненные знания в единую систему с умным поиском, который исправляет опечатки и находит нужную информацию за секунды.
Совместный редактор позволяет команде одновременно создавать и обновлять документы, а система уведомлений автоматически информирует сотрудников об изменениях.
Для компаний, использующих Confluence, мы разработали автоматический мигратор — он переносит весь контент, включая макросы Draw.io, структуру проектов и права доступа. Без потери данных и остановки работы.
А Minerva Copilot — помощник на базе ИИ — встраивается в любую корпоративную систему и мгновенно подсказывает ответы из базы знаний. Сотрудники техподдержки, например, получают готовые решения прямо в Service Desk, не переключаясь между системами.
Результат: Bus factor растёт, эксперты перестают быть живыми справочниками, а повторные ошибки исчезают — опыт накапливается и используется автоматически.
Попробовать продукты Minervasoft
Заключение: база знаний как страховка от хаоса
Рано или поздно с проблемами, описанными в этой статье, сталкивается любая команда. Вопрос не в том, произойдут ли они, а в том, насколько будет больно.
В уже упомянутом ранее исследовании McKinsey говорится, что сотрудники тратят 19% рабочего времени на поиск информации, которая уже есть в компании. То есть человек вместо полезной работы ищет старые документы, инструкции или комментарии коллег.
Если посчитать, это выглядит так: команда из 25 человек тратит примерно 9600 часов в год только на поиск нужной информации.
База знаний позволяет вернуть эти часы в продуктивное русло: сотрудники делают то, за что им реально платят, а не рыщут по разным системам.
Даже если сократить время поиска всего на треть, команда экономит около 3 200 часов в год — это сотни выполненных задач, меньше стресса и ошибок, выше скорость работы и качество сервиса.
Хорошо организованная база знаний делает сильных сотрудников ещё сильнее, а новичков быстрее превращает в экспертов. Плохая организация знаний замедляет всю команду и превращает опытных специалистов в справочную службу.
Больше статей про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании читайте в Telegram. Подпишитесь, чтобы не пропустить.
Источники:
«State of DevEx Survey 2025» on Atlassian
«The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies» on McKinsey Global Institute, 2012
«Knight Capital Trading Disaster Carries $440 Million Price Tag» on Forbes, 2012
«Postmortem of database outage of January 31» on gitlab, 2017
«Revealed: A Look At Google's Corporate Intranet» on informationweek, 2008