Предыдущая статья ссылка
Мы уже разобрали, почему руководители превращаются в «пожарных» и как разобщенность отделов тормозит развитие компании. Сегодня мы поговорим о самом дорогом симптоме этой болезни — о провальных IT-проектах. Мы разберем, почему попытки «прокачать» бизнес с помощью новых систем так часто заканчиваются слитыми бюджетами и разочарованием.
Начну с живой истории, до боли знакомой многим производственникам. Крупное промышленное предприятие решает запустить новое направление — скажем, выпуск инновационной линейки продукции. Под это дело выделяется солидный бюджет на автоматизацию, конечно же, на базе «1С», которая в компании и так уже была, хоть и работала, по-честному, процентов на 15 от своих возможностей.
Приходят бравые консультанты-внедренцы. Проект кипит, рисуются красивые отчеты, подписываются акты. Формально — полный успех. А дальше начинается самое интересное. Система не работает так, как было нужно, потому что никто не удосужился описать и понять реальные, сквозные процессы. И вот тут разработчики, формально выполнив первоначальный договор, начинают выворачивать руки. Каждый новый шаг, каждая попытка заставить систему работать правильно — это новый бюджет на «доработку». И эта карусель «допилов» может крутиться годами, высасывая из компании деньги и время.
Так вот, эта статья — не про поиск виноватых. Она о том, почему так происходит, и как разорвать этот порочный круг.
Глава1: Рынок ERP в России: Иллюзия выбора
После громкого ухода западных гигантов, таких как SAP и Oracle, кажется, что на российском рынке IT-решений наступила эра свободы. Честно говоря, это лишь обманчивое впечатление. На самом деле рынок просто жёстко поделился, и вместо реального выбора бизнес получил «вилку», где любой путь — это компромисс и немалые риски.
«...Если посмотреть на цифры, то всё выглядит оптимистично. По данным аналитиков из TAdviser, наш рынок ERP-систем в 2024 году дорос почти до 100 млрд рублей. При этом, по их же оценкам, доля отечественных решений на этом рынке к концу года достигла 60%, что говорит о серьезном сдвиге в сторону импортозамещения, хотя и не так стремительно, как иногда заявляют с высоких трибун».tadviser
Картина сегодня выглядит так:
Монополия «1С»: Платформа «1С» является стандартом де-факто, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса. Ее сила — в глубокой локализации под российское законодательство, огромной партнерской сети и армии специалистов разного калибра.
Уходящая натура западных систем: Крупный бизнес, годами выстраивавший свои процессы на SAP и Oracle, оказался в «ловушке поддержки». Помню, как в 2022-м один знакомый директор из Москвы жаловался: «Система работает, но каждый сбой — это паника. Официальной помощи нет, а местные «кулибины» боятся лезть в ядро». Рынок превратился в подобие кладбища дорогих «иномарок» — ездить можно, но каждый ремонт — это квест с непредсказуемым финалом.
Отечественные претенденты: Отечественные претенденты, конечно, есть — та же «Галактика» или Global ERP. Ребята активно развиваются, особенно вгрызаются в промышленный сектор, но будем честны: по реальному охвату и количеству внедрений до «1С» им пока как до Луны.
«В результате многие компании оказываются перед сложным выбором. С одной стороны — понятный и широко распространенный путь развития на платформе „1С“, который, однако, при неправильном подходе может привести к компромиссам и „допилам“. С другой — сохранение западных систем, которые годами доказывали свою надежность, но теперь сопряжены с рисками поддержки. Для многих предприятий „1С“ остается оптимальным выбором благодаря глубокой локализации и доступности специалистов, но успех здесь, как и везде, зависит от зрелости управленческих подходов».
Глава 2: Классические «грабли»: почему модернизация превращается в бесконечный «допил»
Корень проблем с IT-системами кроется не в коде, а в решениях, которые принимаются наверху, в кабинете директора. Особенно ярко это видно, когда компания не ставит систему с нуля, а пытается «прокачать» то, что и так уже есть — например, старую, но привычную «1С». Кажется, что это простой и логичный шаг, но именно здесь и скрыты главные риски.
Вот четыре ловушки, в которые попадают чаще всего.
Ошибка 1: Покупка «как у всех» (внутри экосистемы)
Логика «у всех это работает» проявляется и здесь. Руководство видит новый модный модуль или слышит на конференции, что конкуренты успешно используют какую-то подсистему, и решает: «Нам тоже надо!». При этом полностью игнорируется тот факт, что ваше конкурентное преимущество может быть зашито как раз в ваших уникальных, нестандартных процессах, которые сложились годами. В итоге на живой, работающий организм компании пытаются «натянуть» стандартную, коробочную логику. Это все равно что пытаться прикрутить стандартный прицеп к автомобилю, который был собран на заказ для ралли.
Ошибка 2: Вера в «серебряную пулю» обновления
Это опасное заблуждение, что новый модуль или переход на новую версию ERP — это некий волшебный артефакт, который сам по себе решит все проблемы: наведет порядок на складе, заставит менеджеров работать по-новому и сделает отчеты прозрачными. Руководство ждет чуда от технологии, но получает лишь новый инструмент поверх старого хаоса. ERP-система — это как хирургический скальпель. В руках опытного хирурга, который точно знает, что и где резать, он творит чудеса. Но сам по себе скальпель никого не лечит. Если ваши бизнес-процессы — это клубок неформальных договоренностей, то новая система этот клубок не распутает. Она его усилит и забетонирует.
Ошибка 3: Слепота к реальной стоимости модернизации (TCO)
Это ловушка, в которую интеграторы с удовольствием загоняют доверчивых клиентов. Вам показывают красивое коммерческое предложение с ценой лицензий на новый модуль, и она кажется подъемной. Но это только начало. Дальше начинается самое интересное — реальная стоимость владения (Total Cost of Ownership), которая включает в себя:
Услуги внедренцев, которые запросто могут стоить вдвое-втрое дороже самих лицензий.
«Допиливание» системы под те ваши процессы, которые никто не удосужился описать на старте.
Затраты на интеграцию с другими вашими системами и старыми модулями.
Расходы на обучение (а часто и на переобучение) сотрудников работе в новом интерфейсе.
Годовую стоимость поддержки и обновлений.
Именно здесь и начинается та самая «карусель допилов». Договор на внедрение формально закрыт, а дальше за каждый «чих» вы платите отдельно. В итоге проект, который на бумаге стоил 5 миллионов, через три года высасывает из компании все 25, так и не заработав в полную силу.
Ошибка 4: Модернизация хаоса,
Это главная техническая и методологическая ошибка, которая является корнем всех предыдущих. Это попытка положить новый, красивый асфальт поверх кривой, разбитой проселочной дороги, вместо того чтобы сначала спроектировать и построить прямое и ровное шоссе.
Однако если в компании отсутствует четкое, формализованное описание реальных процессов — «как есть», любые попытки модернизации обречены. В итоге консультанты и программисты работают практически вслепую. Они пытаются автоматизировать то, что и так работает криво, закрепляя в коде лишние согласования и дублирующие друг друга действия.
А без четкой картинки, как должен работать бизнес, любой проект по модернизации превращается в бесконечную череду правок и «костылей», высасывающих из компании время и деньги.
Глава 3: Четыре круга IT-ада: почему внедрение превращается в хождение по мукам
Допустим, вы сумели не наступить на стартовые «грабли» и выбрали, как вам кажется, правильную систему. Не спешите радоваться. Теперь вы входите в самую опасную фазу — фазу внедрения, которая для большинства российских компаний превращается в настоящее хождение по мукам. Мировой опыт, подкрепленный исследованиями, показывает, что почти каждый проект проходит через четыре круга IT-ада.
1. Прокрустово ложе для бизнеса
Это самый первый и самый главный конфликт. Любая коробочная ERP-система приходит в ваш бизнес со своей, чужой логикой. А у вас есть свои, годами выстроенные процессы, которые, может, и не идеальны, но они работают и приносят деньги. И вот вместо того, чтобы настроить инструмент под реальные задачи, внедренцы начинают делать обратное — «ломать» ваш бизнес, заставляя его втискиваться в стандартные рамки программы.
Аналитики из Boston Consulting Group давно доказали: успех зависит от того, удалось ли адаптировать систему под бизнес, а не наоборот. Попытка загнать живой организм компании в стандартную коробку — это верный способ вызвать отторжение и парализовать работу.
2. Черная дыра для денег и времени
«А теперь о грустном, но честном. Когда смотришь на статистику внедрений, становится не по себе. Исследовательский гигант Gartner уже много лет бьет в набат: по их данным, от 55% до 75% всех ERP-проектов попросту не взлетают. Подумайте только: это значит, что в лучшем случае каждый второй, а то и три из четырех проектов либо тихо умирают, либо превращаются в долгострой с диким перерасходом денег, так и не принеся бизнесу того, чего от них ждали».randgroup
На языке бизнеса это означает одно: вместо инвестиции в будущее вы получаете финансовую «черную дыру», которая с аппетитом и без остановки пожирает ваши деньги и время, не принося взамен практически ничего.
3. «Тихий саботаж» в коллективе
Даже если вы потратили миллионы и идеально настроили систему, она останется бесполезной железкой, если люди не захотят в ней работать. И они не захотят. Это ключевая, но часто недооцененная причина провалов. Практика показывает, и это подтверждают многочисленные исследования, что большинство сотрудников встречают нововведения в штыки. Люди не хотят менять привычный уклад, боятся усложнений и не видят личной выгоды. Причины — нежелание менять привычные методы работы, страх перед усложнением и, главное, отсутствие понимания личной выгоды от нововведений. Люди видят в ERP не помощника, а надсмотрщика. И в итоге возвращаются к привычному Excel, сводя на нет все усилия по автоматизации.
4. Дорогая игрушка на рабочем столе
Это печальный финал большинства историй о внедрении. Система установлена, акты подписаны, премии внедренцам выплачены. А что в реальности? А в реальности ей никто толком не пользуется. А что в итоге? Чаще всего мы видим одну и ту же картину: люди либо вообще не открывают эту новую систему, либо используют пару самых простых кнопок, как в калькуляторе. В результате дорогая и сложная система, на которую потратили миллионы, превращается в «мертвый груз» — очень дорогую иконку на рабочем столе, которая не приносит бизнесу ни копейки реальной пользы.
Глава 4: Есть ли свет в конце тоннеля? Почему у некоторых все-таки получается
На фоне всех этих историй о провалах и слитых бюджетах легко впасть в уныние и решить, что любая автоматизация — это зло. Но это не так. Есть компании, которые умудряются не просто внедрить ERP или BPM, а сделать это так, что система реально начинает приносить пользу.
Так в чем их секрет? Они что, нашли какую-то волшебную таблетку? Нет. Просто они с самого начала делают все по-другому.
1. Они лечат причину, а не симптомы.
Успешные руководители не говорят: «Нам нужна новая CRM». Они говорят: «Мы теряем 20% клиентов на этапе заключения договора. Давайте разберемся, почему, и найдем инструмент, который это исправит». Они отталкиваются от реальной бизнес-боли, а не от модных IT-трендов.
2. Они «продают» проект своим же сотрудникам.
В провальных проектах директор просто издает приказ: «С завтрашнего дня работаем в новой системе». И получает в ответ тихий саботаж. А в успешных — он собирает людей и честно объясняет: «Ребята, вот эта штука уберет у вас три часа рутины в день и поможет выполнять план. Давайте вместе разберемся, как она работает». Когда люди видят в программе личную выгоду, они сами становятся ее главными сторонниками.
3. Они сначала наводят порядок в головах, а потом — в компьютерах.
Победители знают: автоматизировать бардак — значит получить очень дорогой бардак. Поэтому перед тем, как звать программистов, они сажают за один стол продажника, логиста и финансиста и заставляют их договориться. Нарисовать на доске, как на самом деле движется заказ. Часто для этого они используют простые визуальные языки вроде ДРАКОНа, чтобы потом не было споров «а я думал, ты имел в виду другое».
4. Они не пытаются съесть слона целиком.
Затевать проект по автоматизации «всего и сразу» — верный путь к провалу. Умные компании действуют иначе. Они находят самый «кровоточащий» процесс, быстро его «лечат», получают первую победу и только потом идут дальше. Это как в компьютерной игре: прошел один уровень — получил ресурсы и опыт для следующего.
И это не теория. Вот как это работает в жизни на примере крупных компаний, которые смогли побороть хаос.
«Газпром» и бумажный ад: Представьте себе гиганта, где в каждом «дочернем» предприятии свои правила игры с документами. Договоры терялись, согласования затягивались на месяцы. Что они сделали? Взяли за основу систему Directum RX и построили единый центр, где все документы проходят по четкому, понятному маршруту. Результат? Сроки согласования упали с 25 до 10 дней, а штрафы за срыв сроков сократились на треть.kt-team
«Альфа-Банк» и тормоза с кредитами: Банк заметил, что малый бизнес ждет решения по кредиту почти неделю. Для предпринимателя это вечность. Проблему решили с помощью BPM-системы ELMA365. Разложили весь процесс на шаги, убрали лишние звенья, и кредитный конвейер поехал вдвое быстрее. Как итог — довольные клиенты и рост кредитного портфеля на 25%.kt-team
«Спортмастер» и уход от «прошлого века»: Компания долго сидела на старой системе Lotus Notes, которая уже не справлялась с нагрузками и тормозила все инициативы. Решились на переход на Oracle BPM. Да, было непросто. Но в итоге они получили гибкую платформу, которая позволила быстро перестраивать процессы и запускать новые проекты, не увязая в болоте старых технологий.doc-online
«Пример „ТМС Групп“ и „1С:ERP“: Этот масштабный проект на 2000 рабочих мест показывает, что успех возможен и на платформе „1С“. Ключевым фактором стала именно предварительная работа: прежде чем внедрять систему, компания провела глубокий анализ и реинжиниринг своих процессов. Они не пытались автоматизировать хаос, а сначала навели порядок „в головах“, что позволило избежать бесконечных „допилов“ и получить работающую систему. Этот кейс доказывает: проблема не столько в выборе платформы, сколько в методологии внедрения».
Эти примеры показывают: успешные проекты — это не про выбор «правильного» софта. Это про смелость признать, что у тебя бардак, и про волю навести в нем порядок.
Глава 5: Игра по правилам «1С»: почему ваш успех — это только ваша проблема
Чтобы понять, почему проекты на «1С» так часто превращаются в хождение по мукам, нужно посмотреть правде в глаза. «1С» — это не просто программа. Это целая бизнес-империя, которая живет по своим, очень хитрым правилам.
На бумаге все выглядит красиво. У «1С» есть стандарты качества, технологии для контроля, система сертификации партнеров и специалистов. Формально, инструменты для качественного внедрения существуют. Но как только дело доходит до реального проекта, вы обнаруживаете, что играете совсем в другую игру.
Правило №1: «1С» продает «коробки», а не успех.
Ключ к пониманию — бизнес-модель франчайзинга. «1С» зарабатывает в первую очередь на продаже лицензий — тех самых желтых «коробок». А внедрением занимаются тысячи её партнеров-франчайзи. Это независимые фирмы, и их основной бизнес — это услуги, то есть часы работы их специалистов. Чувствуете, где заложен конфликт интересов?
Правило №2: Контроль качества — иллюзия.
Да, «1С» требует от партнеров иметь сертифицированных специалистов. Но сертификат — это всего лишь бумажка. «1С» не будет проверять, как именно вам внедряют систему. Как только вы подписали договор с франчайзи, вы остаетесь с ним один на один.
Правило №3: Ответственность всегда на вас.
Вся методология «1С» построена так, чтобы переложить максимум ответственности на клиента. Если вы как директор не готовы лично вникать в детали и жестко контролировать исполнителя, — вы проиграли еще до начала проекта.
Но как же тогда некоторым удается побеждать в этой, казалось бы, безвыигрышной игре? Расскажу историю из своей практики, которая как нельзя лучше иллюстрирует единственный рабочий способ.
Как мы победили «зарплатного монстра» на расстоянии
Передо мной стояла задача автоматизировать одну из самых запутанных вещей в любом бизнесе — систему расчета зарплаты. Это был настоящий монстр со сдельной оплатой, плавающими KPI и бонусами. Наша работа с главой HR началась по Skype — нас разделяли тысячи километров.
И вот здесь возникает ключевой вопрос. Могли ли мы так быстро и четко описать эту сложнейшую систему на любом языке? Технически — да, нарисовать схему можно в чем угодно. Но поняли бы ее с первого раза и директор, и финансист, и бухгалтер, и кадровик?
Если бы мы использовали стандарт BPMN, на котором начинают работать 99% внедренцев, обученных «1С», я с уверенностью заявляю: НЕТ. Они бы сразу поставили проект на рельсы «испорченного телефона». BPMN — это язык для аналитиков, а не для людей из бизнеса.
«В данном проекте мы использовали альтернативный подход — визуальный язык ДРАКОН. Его ключевое преимущество для этой задачи — простота и строгие правила, которые минимизируют риск двойных толкований. В ситуациях, когда необходимо быстро вовлечь в обсуждение процесса людей без технической подготовки — от директора до бухгалтера — такой интуитивно понятный язык может оказаться эффективнее, чем более сложные промышленные нотации. Он позволил всем участникам увидеть схему целиком и прийти к единому пониманию
Именно поэтому дальнейшая разработка прошла как по маслу. Мне позвонили один раз, уточнить мелочь. Мы внедрили этот сложнейший модуль в «1С» с первого раза, без доработок и нервотрепки.
Эта история — идеальная иллюстрация моего главного тезиса. Успех был предопределен не выбором технологии, а выбором языка, который исключил «испорченный телефон». Мы навели порядок в головах, прежде чем лезть в программу.
Но давайте будем честны: большинство компаний на такую дотошную внутреннюю работу не готовы. Они хотят «кнопку». И именно поэтому они попадают в ловушку «серой зоны», где их некомпетентность становится источником прибыли для франчайзи.
Понимание этих неписаных правил игры — жизненно важный навык для любого руководителя, который ввязывается в проект на «1С». И это подводит нас к следующему, еще более глубокому пласту проблем. А что, если вы все сделали правильно, но сама технология не позволяет вам двигаться дальше?
Именно об этом мы и поговорим в следующей главе, где разберем, почему даже самые лучшие намерения разбиваются о «сломанную логику» встроенного в «1С» модуля BPM.
5. Они ищут гибкость, но не всегда находят то, что нужно.
И вот тут самое интересное. Руководители-победители нутром чуют, что им нужна система, которая сможет меняться вместе с бизнесом. Они устали от «коробок», которые диктуют им, как жить.
Но проблема в том, что в их картине мира нет даже мысли, что существуют системы, построенные принципиально иначе. Им кажется, что любая программа — это жесткий конструктор. Идея о том, что можно просто поменять схему процесса, и система тут же перестроится без программистов, кажется им фантастикой.
Поэтому их поиск гибкости часто заканчивается компромиссом. Они выбирают не то, что решит проблему в корне, а просто наименее жесткую из всех «коробок». Они уже готовы к новому мышлению, но просто не знают, что под это мышление уже создан инструмент.
Глава 6: Анатомия «сломанной логики»: почему встроенный BPM в 1С — это тупик
Теперь давайте поговорим о главном парадоксе российского IT. Почти в каждой компании стоит «1С», и в ней есть модуль для управления процессами (BPM). Схемы рисовать можно, запускать — тоже. Но как только дело доходит до по-настояшему сложного, живого процесса, вся эта конструкция начинает трещать по швам.
Проблема в том, что это не полноценное решение, а его имитация. Компромисс, который отлично выглядит на слайдах у продавцов, но разваливается при столкновении с реальностью.
1. Иллюзия простоты: когда красивые схемы врут
На первый взгляд, визуальный редактор карт маршрутов в «1С» выглядит как полноценный инструмент. Но эта простота обманчива. Как только вы пытаетесь описать процесс сложнее, чем линейное согласование «договора до 50 тысяч», схема превращается в нечитаемого монстра. А главное, она заставляет вас искажать реальность, втискивая живой, нелинейный процесс в жесткие рамки примитивных блоков. В итоге вы автоматизируете не то, как бизнес работает на самом деле, а то, как его смогла «понять» система.
2. Документ как «генетическая болезнь»
Как мы уже говорили, в основе «1С» лежит документ. И BPM-механизм надстроен «сверху», он не может избавиться от этой родовой травмы. Любой процесс в его логике так или иначе «пляшет» от документа. Это делает систему абсолютно негибкой для управления сквозными, клиентскими процессами, где на разных этапах могут возникать и исчезать разные сущности, и не все из них являются «документами» в понимании «1С».
3. Психология отказа: почему бизнес выбирает «плохо, но свое»
И вот здесь мы подходим к главному. Почему, видя все эти ограничения, бизнес все равно раз за разом выбирает путь «допила» встроенных в 1С модулей? Потому что внешние, полноценные BPM-системы пугают его еще больше.
Давайте на минуту отвлечемся и посмотрим, что это за «зверь» — рынок специализированных BPM-систем в России. Это уже не «гаражные» разработки, а вполне зрелый и быстрорастущий сектор.
Емкость и динамика: Если посмотреть на рынок специализированных BPM-систем, то очевидно одно — спрос на них растет, и довольно быстро. Точных, общепринятых цифр по объему этого рынка в открытых источниках, к сожалению, нет. Но о динамике можно судить по косвенным признакам: по растущей выручке ключевых игроков и по тому, как активно они развивают свои продукты.
Очевидно, что бизнес, «наевшийся» проблем с лоскутной автоматизацией, все чаще ищет спасения в профессиональных инструментах управления процессами. Это говорит о том, что спрос на профессиональное управление процессами огромен.
Движущие силы: Главные драйверы роста — это, конечно, импортозамещение и общая цифровая зрелость бизнеса, который уже «наелся» проблем с лоскутной автоматизацией.
Ключевые игроки: На рынке сформировался пул сильных отечественных вендоров, которые не просто догнали, а во многом и перегнали западные аналоги по гибкости и функциональности. Среди лидеров, чьи решения активно внедряются в крупном и среднем бизнесе, можно выделить ELMA365, Comindware, Directum, BPMSoft и ряд других. То есть выбор есть.
Так почему же, имея под рукой целый арсенал мощных отечественных инструментов, бизнес все равно боится к ним подступиться?
Страх перед сложностью. Руководитель смотрит на схему в общепринятом стандарте BPMN и часто приходит в замешательство. Несмотря на то, что BPMN является мощным международным стандартом, созданным как раз для унификации и детального описания процессов, его эффективное использование требует определенной подготовки. Десятки значков и строгие правила, необходимые для точной автоматизации, могут стать когнитивным барьером для неподготовленного человека. В итоге инструмент, призванный наладить диалог, без должной методологической работы может, наоборот, усложнить его
Непонимание ценности описания. Бизнес часто не видит прямой связи между «рисованием картинок» и реальной прибылью. Описание процессов кажется пустой тратой ресурсов, бюрократией, которую навязывают консультанты. Зачем платить за то, что не приносит немедленного результата?
Выбор от безысходности. В итоге, столкнувшись с непонятным и пугающим миром «больших» BPM-систем, руководитель выбирает путь наименьшего сопротивления. Он говорит: «Окей, у нас уже есть 1С. Давайте в ней и настроим хотя бы простое согласование. Это быстро, дешево и понятно».
Это и есть популярность от безысходности. Бизнес выбирает не лучший инструмент, а наименее страшный из предложенных.
Вывод: Встроенный BPM в «1С» — это не фундамент для построения адаптивной, процессно-ориентированной компании. Это удобный «таск-менеджер» для автоматизации примитивных административных маршрутов. Использовать его для управления ключевыми, сквозными процессами — это все равно что пытаться управлять атомной электростанцией с помощью пульта от телевизора. Кнопки вроде бы есть, но результат будет катастрофическим.
И здесь важно понимать: проблема не только и не столько в «1С». Этой болезнью страдают практически все BPM-системы, использующие стандарт BPMN. Как я подробно разбирал в своей статье Чем болен средний бизнес? Статья 3. Почему ваш бизнес хромает: история одного IT-ортопеда, сама нотация BPMN со своими сотнями значков и сложными правилами является когнитивным барьером для любого нормального человека, не являющегося сертифицированным аналитиком.
Поэтому проблема не в том, чтобы заставить бизнес полюбить сложные схемы BPMN. Проблема в том, чтобы дать ему инструмент описания процессов, который будет ему интуитивно понятен, не будет вызывать отторжения и позволит навести порядок в головах, прежде чем наводить его в IT-системах.
Глава 7: Выход из IT-ада: три шага к управляемой системе
Мы поняли простую истину: покупка нового софта не решит проблемы, если сами бизнес-процессы не организованы. Автоматизация хаоса — это просто оцифровка беспорядка. Новая система разве что нарисует его под другим соусом, и бесконечный цикл замены систем продолжится.
Три шага, чтобы прервать этот круг:
Определите единый язык для описания процессов, понятный всем сотрудникам. Забудьте сложные схемы типа BPMN, которые запутывают и вызывают разночтения вместо ясности. Вместо этого используйте визуальный язык ДРАКОН — строгий, прозрачный и простой для восприятия.
Остановитесь и откровенно опишите ключевой процесс «как есть», со всеми сложностями и обходными путями — без прикрас и маскировок.
Упростите его. Избавьтесь от всего лишнего — дублирующих операций, ненужных согласований, забытых отчетов. Каждый лишний шаг — это потенциальная возможность сбоев и потерь.
Без этих шагов внедрение новых систем превращается в бесконечное чередование неработающих решений.
Глава 8: Есть ли другой путь? Архитектура, которая меняет правила игры
Итак, мы подошли к ключевому вопросу. Если классические ERP и BPM-системы — это архитектурный тупик, то где же выход? Чтобы его найти, нужно перестать думать о системе как о наборе модулей и взглянуть на бизнес как на единый, живой организм.
Давайте посмотрим на два столпа, на которых держится современная автоматизация в России:
Мир «1С», построенный вокруг документа. В основе этой вселенной лежит не бизнес-процесс, а документ. Расходная накладная, счет-фактура, приходный ордер. Все остальное — лишь надстройка над этой «картотекой». Пытаться управлять сквозным процессом в такой системе — это как пытаться понять сюжет фильма, просматривая только отдельные стоп-кадры. Картина всегда будет неполной и искаженной.
Мир BPM, говорящий на «птичьем» языке. Внешние BPM-системы, в свою очередь, предлагают описывать процессы на языке BPMN. Но, как мы уже выяснили, это язык для IT-аналитиков, а не для бизнеса. Для руководителя и его команды эти сложные схемы — не более чем ребус.
И вот здесь бизнес попадает в ловушку, до боли напоминающую басню Крылова «Мартышка и очки». Помните?
Мартышка к старости слаба глазами стала;
А у людей она слыхала,
Что это зло еще не так большой руки:
Лишь стоит завести Очки.
Очков с полдюжины себе она достала;
Вертит Очками так и сяк...
Так и бизнес, «наслышавшись» про волшебную силу BPM, достает себе дорогой и сложный инструмент. Но как им пользоваться — не знает. Он «вертит» этими BPMN-схемами, прикладывает их то к одному отделу, то к другому, но ясности не наступает. И в итоге приходит к тому же выводу, что и Мартышка:
«Тьфу пропасть! — говорит она, — и тот дурак,
Кто слушает людских всех врак:
Всё про Очки мне налгали;
А проку на-волос нет в них».
Именно поэтому компании, попробовав «на вкус» сложные BPMN-инструменты, в ужасе отшатываются от них и возвращаются к «плохому, но своему» — к допилу «1С». Они не видят другого пути.
А что, если проблема не в Очках, а в том, как ими пользоваться? Что, если существует язык, который понятен не только «людям» (айтишникам), но и самим «мартышкам» (бизнесу)? И архитектура, которая построена не вокруг бумажек-документов, а вокруг живых, реальных процессов?
Такой подход существует. Это и есть единая исполняемая метамодель. Представьте, что вся деятельность вашей компании — все процессы, проекты, оргструктура, ресурсы, продукты — описывается не в десятках разных программ, а в рамках одной-единственной, универсальной модели. А «исполняемая» она потому, что любое изменение в этой модели (например, вы поменяли схему процесса на понятном всем языке ДРАКОН) мгновенно, без программирования, меняет логику работы всей системы.
Это не фантастика. Такой подход подробно изложен Александром Самариным и Олегом Захарчуком в их работах и реализован в платформе АСис. Это принципиально иной взгляд на автоматизацию, где система — это не жесткий набор функций, а живой цифровой двойник вашего бизнеса, которым вы управляете напрямую.
Глава 9: Дорожная карта к порядку. Пять шагов от хаоса к управляемой системе
Хватит говорить о проблемах. Давайте поговорим о решении. Мы уже поняли, что IT-проекты летят в трубу не из-за кривого кода, а из-за бардака в головах. Так как выглядит этот самый «системный подход» в реальной жизни? Это не заумная теория, а простой и понятный план из пяти шагов. План, который сработает в любой компании, если у ее руля есть воля к переменам.
Шаг 1: Найдите своего «Дракона»
Любые изменения начинаются с человека. Забудьте о комитетах и рабочих группах. Вам нужен один, конкретный человек — «хранитель Дракона». Это должен быть не просто исполнитель, а сотрудник, который:
Имеет авторитет и влияние. Его слушают, ему доверяют.
Имеет прямой доступ к вам. Он может прийти и сказать: «У нас проблема в процессе X, и это стоит нам столько-то. Нужно ваше решение».
Готов тащить на себе этот процесс. Он искренне хочет навести порядок и готов в это вкладываться.
Без такого внутреннего «чемпиона» любой, даже самый гениальный, план останется на бумаге.
Шаг 2: Поставьте диагноз своему бизнесу
Прежде чем лечить, нужно понять, чем вы больны. Как мы уже разбирали в предыдущей статье, большинство компаний находятся в одном из трех состояний:
«Кровоточащая рана». Вы теряете деньги, клиентов, людей. Ваша задача — немедленно остановить кровотечение, найдя и «зашив» самый проблемный процесс.
«Болото». Вы не тонете, но и не плывете. Инициативы вязнут, проекты тянутся вечность. Ваша задача — «растрясти» это болото, вскрыв самый неэффективный и забюрократизированный процесс.
«Неуправляемый рост». Заказов много, но вы не справляетесь. Хаос нарастает, бизнес разваливается на взлете. Ваша задача — срочно построить «каркас» для вашей ракеты, начав с описания основного процесса производства ценности.
Честный диагноз определяет вашу первую, самую важную цель.
Шаг 3: Сделайте ДРАКОН-схемы частью рабочего процесса
Описание процессов — это не разовое упражнение. Это новый язык, на котором начинает говорить вся компания.
Обучение. Новые сотрудники должны изучать не талмуды регламентов, а простые и понятные ДРАКОН-схемы.
Технические задания. Программисты должны получать не размытые пожелания, а четкие схемы, которые исключают двойное толкование.
Планирование и отчетность. Любые планы по развитию и отчеты о проделанной работе должны обсуждаться и представляться в виде понятных всем схем.
Когда ДРАКОН становится языком общения, «испорченный телефон» между отделами умирает.
Шаг 4: Проведите ревизию своих возможностей
Теперь, когда у вас есть честная картина процессов «как есть», посмотрите на свою IT-инфраструктуру и задайте себе вопрос: «Сможем ли мы реализовать то, что нарисовали, на том, что у нас есть?». Это момент истины, который покажет реальные ограничения ваших текущих систем. Возможно, вы поймете, что доработка вашей старой «1С» под новый, логичный процесс будет стоить дороже, чем полет на Марс.
Шаг 5: Выберите свою стратегию — эволюция или революция
И только теперь, пройдя все предыдущие шаги, вы готовы к выбору IT-архитектуры. И здесь у вас есть выбор. Вы можете продолжать эволюционный путь, дорабатывая существующие системы на основе понятных ДРАКОН-схем.
А можете совершить революцию. Если вы видите, что ваши текущие инструменты — это гири на ногах, вы можете перейти на платформу, изначально построенную на единой метамодели, такую как АСис. Важно понимать: внедрение АСис — это не панацея с первого дня. Это стратегическое решение, которое может быть принято как на старте, так и тогда, когда ваш бизнес и ваше мышление созреют для перехода на новый уровень.
Вывод
Вот и вся дорожная карта. Это не волшебная таблетка, а тяжелая, но благодарная работа. Работа, которая превращает хаос в систему, а директора — из замученного пожарного в архитектора своего будущего. Выбор стратегии — чинить старое или строить новое — за вами. Но первый шаг всегда один. И его нужно сделать.
Путь к порядку: вся серия статей
Выбор правильной IT-архитектуры — это финальный, а не первый шаг на пути к управляемому бизнесу. Прежде чем принимать это стратегическое решение, необходимо навести порядок в процессах и в головах. О том, как системно подойти к этой задаче, читайте в других статьях нашего цикла:
Статья 1. Исповедь замученного директора
В этой статье мы ставим диагноз: почему даже самые энергичные руководители превращаются в «пожарных», и как «проблема управленческого ума» становится главным тормозом для роста.Статья 2. Лебедь, рак и щука в вашем бизнесе
Здесь мы классифицируем компании по уровню хаоса и предлагаем конкретные «рецепты первой помощи» для каждого типа: от «угасающих» до «неуправляемо растущих».Статья 3. Почему ваш бизнес хромает: история одного IT-ортопеда В финальной части мы разбираем, почему популярные IT-решения часто не лечат, а калечат бизнес, и предлагаем пошаговую стратегию построения по-настоящему адаптивной и управляемой системы.
Сергей Колесников Тот самый бизнес-аналитик, который все еще верит, что можно починить всё.
Почта: sergrodna@yandex.by
