Руководитель колл‑центра юридической компании готовил отчёт к планёрке: выгружал данные из amoCRM, открывал карточки сделок, копировал сведения в Excel. На это уходили часы. На самой планёрке выяснялось, что у маркетинга другие цифры.
Компания занималась банкротством физических лиц. В обсуждении результатов участвовали маркетинг, колл‑центр, продажи и отдел качества. Каждый готовил свой отчёт, со своими фильтрами и правилами подсчёта. Когда отчёты оказывались рядом, приходилось заново выяснять, какие обращения включили в выборку и кого вообще посчитали клиентом.
Маркетинг утверждал: «Мы привели лиды, а вы просто не умеете продавать». Продажи отвечали: «Ваши лиды — говно».
Собственник разбирался, кто прав. Иногда участники открывали CRM и начинали проверять сделки вручную. Но в базе было уже 12 000 карточек, множество тегов и параметров. Восстановить логику чужого отчёта по этим данным было отдельной работой. Значительная часть планёрки уходила на согласование цифр.
Наша команда Smart Easy BI взялась собрать общую отчётность. До настройки дашбордов нужно было разобраться с правилами, по которым отделы оценивали свою работу. Иначе к существующим отчётам добавился бы ещё один, с которым тоже можно спорить.
Начали с квалификации лида. В этой компании продавец на встрече задавал клиенту вопросы и проверял, подходит ли тот по установленным критериям. Сотрудники должны были одинаково понимать эти критерии и фиксировать результат в CRM.
Звучит как мелочь. Но от этого зависело, что именно маркетинг предъявляет как результат своей работы. Само обращение, назначенная встреча и человек, который прошёл квалификацию, — разные события. Если в разговоре всё это называется «лидами», спорить можно долго и вполне добросовестно.
Мы согласовали определения и правила расчёта показателей. Критерии квалификации внесли в CRM. Общий дашборд должен был показывать маркетинг и продажи с учётом этих договорённостей.
Для отчётности собрали данные из рекламных кабинетов, расходы на подрядчиков, сведения о движении лидов по статусам amoCRM и поля отдела контроля качества. Проверили UTM‑метки, согласовали, как учитывать рекламные расходы по периодам.
История переходов между статусами нужна была, чтобы разбирать движение клиента по воронке. По одному текущему статусу карточки нельзя восстановить, что происходило с обращением раньше и сколько времени оно провело на каждом этапе.
Так в отчётах появилась возможность сопоставлять расходы на привлечение с дальнейшими результатами работы с клиентами, смотреть выполнение плана по этапам и разбирать отклонения.
Общий экран ещё предстояло проверить вместе с людьми, которые привыкли к собственным таблицам. У них были основания спрашивать, откуда взялось то или иное число: до этого цифры регулярно не совпадали.
Мы выбирали данные в дашборде, открывали соответствующие записи в CRM и сверяли их вручную. После нескольких таких проверок сотрудники начали больше доверять отчётам. Они могли сами проследить, как сведения из карточек превращались в общий показатель.
Несколько сверок, конечно, не доказывают, что во всей базе нет ошибок. Поэтому для проверки сделали отдельную таблицу с детализацией.
Ошибки продолжали находиться. Например, в карточке указывали неверную дату обращения или относили сделку к другому менеджеру. Дашборд считал по этим сведениям, а сотрудник видел результат и говорил, что отчёт неправильный.
Для таких случаев мы сделали переход из детализации в конкретную сделку amoCRM. Можно было найти спорную запись, открыть карточку и проверить исходные поля.
Раньше руководителю приходилось собирать такую цепочку вручную. Теперь она была доступна прямо из отчёта. Если показатель вызывал сомнение, было понятно, с чего начинать проверку.
После согласования расчётов стало проще обсуждать работу отдельных подразделений. За маркетингом закрепили показатель квалифицированных лидов, за колл‑центром — назначенных встреч, за продавцами — продаж.
Здесь есть деталь, которую легко упустить. Квалификация происходила на встрече с продавцом. Значит, качество привлечённых маркетингом обращений оценивалось позже, когда часть работы уже выполнили другие подразделения. Нельзя поставить число квалифицированных лидов перед назначенными встречами и читать эти показатели как последовательные ступени воронки.
Сам показатель маркетинга при этом имел смысл: компании нужны были обращения людей, которым подходила её услуга. Просто для оценки требовалось проследить их дальнейшую судьбу, а продавцам — корректно заполнить результат квалификации.
Конверсии между этапами помогали сузить поиск проблемы. Если мало обращений доходило до встречи, руководитель мог разбирать работу с этими обращениями. Если встречи проходили, но продажи не происходили, проверять нужно было уже другой участок.
Я бы не использовал такую таблицу для автоматического назначения виновного. Низкая конверсия сама по себе не объясняет причину. Клиенты могут не подходить компании, сотрудники могут поздно отвечать, а в CRM могут быть ошибки. Но вместо общего обвинения в плохих лидах появляется конкретная выборка, которую можно разобрать.
Одна из полезных находок касалась времени. По данным компании, от первого контакта до заключения сделки проходило в среднем два месяца. Раньше этот срок не считали.
Для оценки маркетинга это существенная разница. Обращения, полученные в текущем месяце, ещё могут находиться в работе. Если сопоставить расходы месяца со всеми продажами того же месяца, легко приписать рекламе результат более ранних обращений — или решить, что новая реклама не работает, пока её клиенты ещё не дошли до покупки.
У коммерческого отдела появилась возможность изучать длительность сделки и искать, где она задерживается. Сам по себе расчёт среднего срока его не сокращает. Он хотя бы даёт исходную цифру, с которой можно работать.
В отчётность также добавили показатели звонков: время ответа, пропущенные вызовы, перезвоны, длительность разговоров и переход к следующему шагу. Отдельно настроили автоматический расчёт зарплаты менеджеров.
Данные для отчётов стали собираться автоматически. Руководителям больше не требовалось каждый раз повторять прежнюю последовательность выгрузок и копирования. Проверять спорные записи по‑прежнему приходилось, зато для этого уже были детализация и ссылки на CRM.
Точную экономию в часах я здесь не назову: в этом кейсе нет замера «до и после», на который можно уверенно сослаться. Зато понятно, какую работу удалось убрать и как теперь проверяется результат.
Для меня самая полезная часть этого проекта — возможность самому добраться до причины расхождения. У собственника появился общий отчёт, а у руководителей отделов — способ проверить его на конкретных сделках. При следующем споре о качестве лидов уже можно было открыть обращения, посмотреть результат квалификации и выяснить, что с ними происходило. На такой разговор я бы и тратил время планёрки.
