Я почти каждую свою статью начинаю с одного и того же уточнения: я не разработчик. И это не попытка снять с себя ответственность. Это важная рамка.

Я — руководитель маркетингового офиса. Работаю на стыке стратегии, процессов, людей и реальности бизнеса. В маркетинге и IT мы говорим о разных профессиях, но описываем очень похожие проблемы: легаси, фрагментацию, ручные костыли, неявные интерфейсы, рост сложности и падение управляемости.

Ниже — не пересказ отчётов аналитических агентств (хотя для написания статьи я изучила не один) и не прогноз «как будет правильно». Это попытка разобрать, где именно современные идеи про маркетинг как систему ломаются при внедрении — и почему компании к этому часто оказываются не готовы.

Буду рада, если в комментариях вы поспорите, дополните или укажете на слабые места — именно за этим я и публикуюсь здесь.

Маркетинг больше не «набор каналов»

Исторически маркетинг внутри компаний воспринимался как совокупность активностей:

  • реклама,

  • контент,

  • PR,

  • SEO,

  • соцсети,

  • мероприятия.

Каждый канал жил своей жизнью, со своими KPI, бюджетами и специалистами. Это было не идеально, но работало в условиях низкой сложности.

Сегодня ситуация изменилась. Маркетинг всё больше напоминает распределённую систему:

  • с разными источниками данных,

  • пересекающимися процессами,

  • зависимостями от продукта, IT, legal, data, finance,

  • и пользователем, который взаимодействует не с «каналом», а с системой целиком.

На бумаге идея выглядит логично. На практике — именно здесь начинаются сбои.

Сбой №1. «Маркетинг как система» конфликтует с оргструктурой

Чтобы маркетинг действительно работал как система, нужны:

  • сквозные процессы,

  • единые контуры данных,

  • общие цели,

  • согласованные приоритеты.

Но в большинстве компаний оргструктура остаётся функциональной:

  • SEO отдельно,

  • performance отдельно,

  • бренд отдельно,

  • CRM отдельно,

  • продукт отдельно.

В результате система есть, но управления системой нет. Каждый оптимизирует свой участок, часто в ущерб общему результату.

Это очень похоже на ситуацию, когда:

  • каждый сервис в микросервисной архитектуре оптимизируется отдельно,

  • но никто не отвечает за end-to-end поведение системы.

Сбой №2. Доверие хотят «управлять», но не могут его формализовать (TrustOps)

Идея управлять доверием как процессом звучит красиво: репутационные риски, прозрачность, этика, консистентность коммуникаций.

Проблема в том, что:

  • доверие плохо поддаётся метрикам,

  • его сложно привязать к конкретному owner’у,

  • оно живёт на стыке маркетинга, продукта, поддержки, PR и legal.

В результате в компаниях появляются:

  • презентации про trust,

  • комитеты по репутации,

  • чек-листы и регламенты,

но нет исполняемой модели, как это встроить в повседневную работу команд.

Как и в инженерных системах, декларация надёжности без архитектуры надёжности — не работает.

Сбой №3. AI меняет структуру быстрее, чем компании меняют роли

AI в маркетинге часто обсуждают на уровне инструментов: генерация контента, автоматизация, аналитика.

На практике AI меняет структуру работы:

  • требования к данным,

  • скорость принятия решений,

  • роли специалистов,

  • границы ответственности.

Но оргструктуры и роли при этом остаются прежними. Людям просто «добавляют ещё один инструмент».

Это создаёт типичный эффект:

  • сложность растёт,

  • количество точек отказа увеличивается,

  • а управляемость падает.

Очень знакомая история для тех, кто видел, как поверх старого легаси аккуратно накручивают новый abstraction layer — без рефакторинга основы.

Сбой №4. Каналы меняются быстрее, чем меняются KPI

Каналы коммуникации с клиентом меняются постоянно:

  • поиск,

  • соцсети,

  • платформы,

  • рекомендательные системы,

  • AI-интерфейсы.

Но KPI часто остаются:

  • канал-центричными,

  • историческими,

  • привязанными к бюджетам, а не к поведению пользователя.

В итоге команды оптимизируют метрики, которые плохо отражают реальный пользовательский путь.

Это похоже на ситуацию, когда система измеряется по отдельным компонентам, но не по end-to-end latency или error rate.

Сбой №5. Мартека как легаси, а не как платформа

В теории маркетинговая технология должна:

  • упрощать работу,

  • снижать ручной труд,

  • давать прозрачность.

На практике во многих компаниях мартека превращается в:

  • набор слабо интегрированных инструментов,

  • с ручными переносами данных,

  • с неочевидными зависимостями,

  • с ограниченным пониманием «что от чего зависит».

Маркетинг-долг здесь очень похож на технический долг:

  • сначала ускоряет,

  • потом начинает тормозить всё.

Почему это важно признать

Проблема не в маркетологах и не в «плохом менеджменте». Проблема в том, что уровень сложности системы вырос, а способы управления часто остались прежними.

Маркетинг перестал быть набором задач. Он стал системой — со всеми вытекающими:

  • архитектурными решениями,

  • trade-off’ами,

  • долгом,

  • ограничениями.

И пока компании не начнут рассматривать его именно так, разрыв между красивыми концепциями и реальной работой будет только расти.

Вместо вывода

Я не утверждаю, что знаю, «как правильно». Но чем больше я наблюдаю за маркетингом изнутри и разговариваю с инженерами и техлидами, тем яснее становится одна мысль:

  • маркетинг сегодня ломается не потому, что в нём плохие идеи, а потому что хорошие идеи внедряются без учёта системных ограничений.

Буду рада обсудить в комментариях — где, по вашему опыту, эта аналогия работает, а где я ошибаюсь.