Мы строим карьеру на умении решать сложные задачи, но часто пасуем перед задачами, на первый взгляд, простыми, но такими важными — теми, что затрагивают не техническую область, а область человеческих отношений. Наш логический ум способен разобрать любую систему на компоненты. Почему же он отключается, когда речь заходит о трудном диалоге с руководителем, коллегой и даже близким человеком.
А что, если аналитическая работа до начала диалог может быть столь же важна, как код‑ревью до запуска программы в продакшен?
Эта статья о том, как использовать главный профессиональный навык проведения анализа — аналитическое мышление — для подготовки к самым важным диалогам на работе и в личной жизни. Мы разберём, что происходит, если этого не делать. Вы узнаете, как, используя аналитические инструменты, распутать сложный клубок проблем и определить последовательность их разрешения в самых важных для вас диалогах.
Почему у нас отключается аналитическое мышление при трудных диалогах: парадокс «технаря»
В технологической среде ценятся прямота и логика. Но на практике сказать коллеге о проблеме в совместной работе или обсудить с руководителем нереалистичные сроки часто оказывается сложнее, чем освоить новый фреймворк.
Наблюдая за техническими специалистами и руководителями, я выделил несколько глубинных причин этого парадокса:
1. «Общение — это просто».
Многие считают, что общение для человека естественно и оно не требует анализа и подготовки. «Зачем напрягаться?» — думаем мы и поэтому идём на важный разговор неподготовленными, полагаясь на интуицию.
2. Невидимая граница: неумение распознать Трудный Диалог.
Мы часто не замечаем перехода от обычного разговора к особому состоянию — Трудному Диалогу. Он возникает там, где есть три фактора:
· разные позиции;
· на кону высокая ставка (проект, репутация, карьера, отношения);
· сильные эмоции (раздражение, обида, страх).
Не осознавая этих особенностей разговора, мы действуем на автопилоте, в то время как цель такого диалога — создать Фонд Общего Смысла. Его составляют факты, мнения, опыт, переживания и чувства каждого участника диалога, понятые и принятые во внимание всеми его участниками. Без Фонда Общего Смысла, даже если решение будет достигнуто, оно будет шатким.
Опишу несколько типичных ситуаций. Знакомы ли они вам?
· Специалисту нужно сказать руководителю, что сроки сдачи проекта нереальны. Но он боится показаться пессимистом или недостаточно вовлечённым.
· Руководителю необходимо дать жёсткую, но конструктивную обратную связь ценному, но допускающему ошибки сотруднику. Важно сделать это так, чтобы не подорвать мотивацию подчинённого.
· Коллегам нужно обсудить, что они не могут договориться о распределении задач и постоянно перекладывают работу друг на друга. Никто не решается поднять этот болезненный вопрос.
· В личной жизни накапливается недовольство из‑за вечных переработок одного из партнёров. Но они откладывают открытый честный разговор, чтобы «не нагнетать».
Задумываемся ли мы о том, что все подобные ситуации требуют особого подхода? Иногда задумываемся, а иногда, к сожалению, нет. Часто бывает так, что мы не отличаем эти ситуации от тех, где диалог либо не ��ужен, либо его можно провести легко и сразу. Поэтому мы откладываем разговор или идём на него неподготовленными, смешав в кучу все претензии.
3. «Аналитика — только для цифр».
Существует убеждение, что строгий анализ применим только к формальным системам, а в человеческих отношениях царит неопределённость, там «всё слишком сложно». Это ключевое заблуждение, которое лишает нас инструментов.
4. Просто не знаем как.
Нас редко учат инструментам аналитики для ситуаций человеческих отношений. Столкнувшись с конфликтом или его угрозой, мы применяем то, что делаем по привычке.
Резюме: Аналитика в общении нужна и возможна. И у людей с техническим складом ума есть все шансы стать в ней мастерами, потому что они уже умеют работать со сложными системами. Осталось применить этот навык к новой предметной области.
А если не готовиться? Цена интуитивного подхода
Прежде чем говорить об инструментах, давайте посмотрим, во что обходится их отсутствие. Ниже простой кейс.
Вы специалист, ответственный за работу с данными и аналитику в команде. Ваш руководитель привык обращаться к вам за подготовкой сложных отчётов. Это не входит в ваши обязанности, но у вас есть опыт работы с базами данных, и вы делаете это хорошо. Плохо то, что часто эти запросы бывают очень срочными и вам приходится пренебрегать своими приоритетами. Вам уже несколько раз приходилось оставаться на работе допоздна. Руководитель, похоже, считает это нормой.
Он только что — в самом конце рабочего дня — в очередной раз попросил вас срочно подготовить «специальный» оперативный отчёт. Такая работа потребует много времени. Дело не только в её сложности, но и в том, что руководитель просит выполнить задачу до 19.00. Как обычно, вам дали слишком мало времени. В дополнение ко всему вы считаете, что этот отчёт не позволит руководителю получить информацию, которая ему действительно нужна. И последний нюанс: на вечер у вас запланированы важные личные планы, и вы не хотели бы их переносить.
Но он ваш босс. Если ему нужен отчёт, он должен его получить. Верно?
Вы будете с ним говорить? Что вы ему скажете?
Когда я задаю этот вопрос на тренингах, ответы бывают всегда разные и очень эмоциональные: «У меня личные планы!», «Это не моя обязанность!», «Почему всегда в последнюю минуту?!», «Этот отчёт бесполезен», «Вы не цените мою основную работу».
Анализ этих спонтанных реакций показывает две закономерности:
· Эмоциональный триггер: каждый сначала хватается за ту «болевую точку», которая субъективно острее.
· Попытка объять необъятное: стараясь быть убедительным, человек пытается «навесить» больше проблем на собеседника.
Как итог — интуитивный выбор: тема выбирается не стратегически, а реактивно и меняется во время диалога.
К чему это приводит?
К классическому провалу Трудного Диалога. Руководитель, атакованный роем разрозненных претензий, либо защищается, либо не понимает сути. Вы либо срываетесь, либо, устав спорить, молча садитесь делать. Последствия вашего срыва могут быть разными, в зависимости от обстоятельств и темперамента руководителя. Если же вы сделаете отчёт, то в следующий раз (а он обязательно случится — руководитель снова подтвердил для себя вашу безотказность) у вас будет ещё больше неприятных эмоций. Проблема не решена.
Похоже, пора включить голову. Но как именно?
Давайте наконец‑то перенесём наш аналитический подход из мира компьютеров в мир диалогов.
Ваш аналитический инструмент: СТО-анализ
Как же использовать аналитику для подготовки к Трудному Диалогу? Первый и ключевой шаг — перестать видеть проблему в виде запутанного и эмоционально заряженного клубка. Нужно размотать клубок и разложить проблему на составляющие. Для этого идеально подходит СТО‑анализ — простой, но мощный каркас для декомпозиции проблемы в отношениях между людьми.
СТО — это аббревиатура (нет, это не Станция Технического Обслуживания и даже не Специальная Теория Относительности).
С — Случай. Единичное проявление проблемы. Если проблемой является некое действие или его непосредственное последствие, то вы имеете дело со Случаем. «Что уникального произошло сейчас».
Т — Тенденция. Повторяющаяся проблема — долговременная модель поведения. «Что происходит снова и снова».
О — Отношения. Как проблема влияет на ваши личные и рабочие отношения (например, страдает доверие или компетентность подвергается сомнению). Это самый глубокий уровень. «Как происходящее меняет наши отношения».
Вернемся к кейсу. Как может выглядеть СТО‑анализ в этом случае:
Смотрите, что произошло: вместо одного большого «мне всё надоело» у нас появилось 8 отдельных чётко обозначенных тем. Запутанный клубок превратился в упорядоченный список, с которым можно работать.
СТО‑анализ помогает нам настроить свой мозг на проведение аудита проблем. Мы классифицируем проблемы и целенаправленно вычленяем те, что относятся к категории Случая, Тенденции и Отношений.
Такой аудит необходим, так как:
1. Он помогает нам ничего не упустить и одновременно убрать лишнее.
2. Разные проблемы требуют разных диалогов. Отсюда рождается железное правило подготовки: один диалог — одна тема. Это не означает, что других проблем нет. Это означает, что надо определить последовательность и не пытаться решить всё разом. Если я, например, хочу говорить о конкретном случае, то я должен говорить только о случае, не мешая его с отношениями или повторяющимися ситуациями.
Почему это важно? Попытка обсудить сразу несколько тем в трудном диалоге снижает шансы на достижение желаемого результата. С другой стороны, несколько тем в одном разговоре дают собеседнику возможность выбрать ту, которая либо эмоционально его цепляет, либо даёт ему больше уверенности. Наверняка вы наблюдали горячие дискуссии, когда один из участников начинает очень эмоционально высказываться, цепляясь за разные мелочи. Эти мелочи‑зацепки даёт ему другой участник, перескакивая с одной темы на другую. Так мы позволяем другому человеку управлять диалогом. Наша проблема не решается, а, возможно, становится острее.
Отлично, проблему мы структурировали. Но какую же из восьми тем выбрать первой для ди��лога? Если выбрать не ту, можно снова всё испортить. Сделать правильный выбор поможет расстановка приоритетов.
Алгоритм выбора: как найти ту самую стартовую тему
Теперь, когда у нас есть чёткий список, важно не броситься обсуждать первое, что пришло в голову. Нужна стратегия. И здесь на помощь приходит матрица «Важное/Срочное», которая помогает принять взвешенное решение.
Давайте пройдём по шагам:
Шаг 1: Быстро отсечь лишнее. Сначала спросим себя: всё ли из этого списка требует диалога с руководителем?
Ключевой момент: проблема «под угрозой личные планы» не требует Диалога. Но, по моему опыту, для многих это неочевидно. Чтобы понять, почему это не может быть темой для диалога, стоит принять максиму — диалог возможен тогда и только тогда, когда вы потенциально готовы изменить/скорректировать свою изначальную позицию. Это не означает, что она обязательно изменится, но вы допускаете эту возможность. В противном случае в диалоге нет смысла.
Теперь вернёмся к проблеме с личными планами. Это ваше личное решение (диалог с самим собой, для которого у вас есть вся необходимая информация). Вы либо меняете свои планы, либо нет. Во втором случае вы просто вежливо информируете об этом руководителя. Но! Это не отменяет других важных тем для диалогов. Просто не превращайте информирование в переговоры о ваших личных делах.
Шаг 2: Определить, что для вас по‑настоящему важно. Важное — это то, что ведёт вас к вашим целям. Задайтесь вопросом: чего я хочу в этой должности, в этой компании? Например: «Я хочу, чтобы мою основную работу ценили, и я мог расти здесь как эксперт». На этом этапе нет заведомо правильных или неправильных ответов, это ваш личный выбор. Главное — он должен быть осознанным!
Шаг 3: Примерить список СТО к своим целям. Теперь смотрим на оставшиеся темы через призму своих целей. Допустим, цель — «чтобы мою работу ценили и воспринимали как эксперта».
«Отчёт бесполезен» становится важным. Почему? Потому что, делая бесполезную, на ваш взгляд, работу, вы не демонстрируете экспертизу. Более того, руководитель может рассчитывать на вас как эксперта и если вы промолчите, он может получить не то, что ему на самом деле нужно.
«Ваш руководитель постоянно выдвигает нереальные сроки» (Т) — важно. И так далее.
Шаг 4: Проверить, нет ли среди важного срочного. Срочное — это реакция на фактор внешней среды. Зазвонил телефон — вы берёте трубку. Коллега задал вопрос — вы отвечаете. Руководитель попросил зайти — вы идёте.
Принципиально, что фактор срочности мы применяем только к оставшимся важным проблемам, а не наоборот.
«Отчёт бесполезен» — важно для цели и срочно, потому что говорить об этом имеет смысл до того, как вы (или кто‑то другой) потратите несколько часов на его подготовку. Завтра будет поздно. Другие важные темы из области тенденций или отношений в этом кейсе не являются срочными, и они должны быть темами отдельных Трудных Диалогов.
Далеко не всегда, как в этом кейсе, есть тема, являющаяся одновременно и важной, и срочной. Часто мы сталкиваемся со срочными, но не важными темами для диалогов. Вот она, ловушка: наш мозг склонен автоматически считать всё срочное важным. Этот бесконечный поток реактивных задач создаёт иллюзию продуктивности, но уводит нас от действительно важных диалогов. Стивен Кови метко назвал это явление «смерчем повседневности», который закручивает нас, но не продвигает вперёд.
Что дальше? Первый шаг к диалогу уже сделан
Итак, мы с вами прошли ключевой этап подготовки. Мы не говорили о конкретных фразах или приёмах ведения беседы — это тема для отдельного разговора. Но мы сделали главное: перестали бояться трудного разговора как слепой стихии.
Мы взяли клубок эмоций и с помощью СТО‑анализа превратили его в понятную схему. А с помощью матрицы «Важное/Срочное» нашли нужную тему для первого диалога.
Самая частая ловушка, в которую мы попадаем, — это смешивание разных проблем в одну кучу и попытка говорить сразу обо всём. Теперь у вас есть способ эту ловушку обойти.
Возникли вопросы? Сомнения? Возражения? Отлично! Значит, вы уже начали анализировать. Навык анализа перед ведением Трудных Диалогов действительно требует и осмысления, и практики. Пишите в комментариях, с какими ситуациями сталкивались вы. И тому можно и нужно научиться.
Ваши практические шаги на этой неделе
Вспомните одну «неудобную» ситуацию, которую вы отложили в долгий ящик.
Проведите для себя пятиминутный СТО‑анализ.
Выделите несколько конкретных тем.
Затем спросите себя: «Что для меня здесь по‑настоящему важно?».
Выберите одну стартовую тему.
Запланируйте разговор.
Это и будет ваш первый осознанный коммит в репозиторий более эффективных и профессиональных отношений.
